Разработка модели мотивации и стимулирования
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: «Разработка модели мотивации и
стимулирования ООО «Оптостройторг»
Выполнил студент:
гр.
Руководитель:
Ижевск, 2004
Содержание
Введение 3
1. Характеристика организации, ее внутренней и внешней среды 5
1.1. Общая характеристика организации 5
1.2. Виды и особенности товара организации 8
1.3. Основные рынки организации, их особенности 11
1.4. Структура и ресурсы организации 19
1.5. Финансово-экономические показатели деятельности
организации 25
2. Исследование мотивации труда 36
2.1. Сущность и теории мотивации 36
2.2. Использование финансов в качестве стимула улучшения
финансовых результатов предприятия 40
2.3. Формы и методы стимулирования деятельности работников 48
2.4. Выявление мотивационной структуры работников 55
2.5. Определение силы и позитивности мотивационных установок 62
2.6. Анализ и рационализация социально - физиологической
мотивации 67
3. Разработка многофакторной модели оплаты труда 72
3.1. Современные подходы к формированию моделей оплаты труда 72
3.2. Разработка многофакторной модели оплаты труда 76
3.3. Методика оценки эффективности труда 83
3.4. Анализ изменений в системе стимулирования 84
Заключение 93
Список литературы 98
Приложение 100
В условиях формирования
новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед
предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и
требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения,
приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности
предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности
- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого
фактора.
Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты
управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной
экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле
появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее
оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии,
педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические
науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными
науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени
понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность
понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные
экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно
действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало
заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно
эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Как же заставить рабочую
силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой
кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на
эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно
заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая
приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно
переоценить, что и определяет важность и актуальность выбранной темы.
Основной целью данной
работы является анализ форм и методов финансового стимулирования работников в
современных условиях.
В рамках поставленной
цели основными задачами являются:
-
анализ
использования финансов в качестве стимула улучшения финансовых результатов
предприятия;
-
изучение вопросов
организации финансовых отношений по оплате труда;
-
изучение форм и
методов стимулирования работников;
-
анализ
существующих форм оплаты труда;
-
разработка
предложений по совершенствованию системы материального стимулирования.
Информационной базой
исследования являются практические материалы работы общества с ограниченной
ответственностью «Оптстройторг». Практическая значимость результатов
исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы ООО
«Оптстройторг», улучшении его экономических и финансовых показателей. Эти мероприятия
могут быть использованы не только в работе данного, но и других предприятий
такого типа. Предложения по повышению эффективности стимулирования работников
ООО «Оптстройторг» с ориентацией на методы управления финансами создают
предпосылки стабилизации положения на рынке путем совершенствования
планирования и управления финансами.
1. Характеристика организации, ее внутренней
и внешней среды
ООО «Оптстройторг» является
дочерним подразделением холдинга «АССО-строй», основными направлениями
деятельности которого являются: строительство жилых здании и евроотделка,
производство строительных материалов, продажа мебели и стройматериалов. ООО
«Оптстройторг» создавался 6 лет назад как специализированное предприятие по
реализации отделочных материалов и продвижению комплексных систем сухого
строительства (сухие строительные смеси, гипсокартон, комплектующие и сопутствующие
товары). Основное направление деятельности ООО сохранилось и в настоящий
момент, но с поправкой в сторону расширения ассортимента за счет новых видов
строительных и отделочных материалов, а так же в сторону формирования и развития
сети региональных представительств на территории Удмуртии и близлежащих
областей. В настоящий момент на территории Удмуртии успешно работают 3 филиала,
расположенные в городах: Воткинске, Можге и Глазове и планируется открытие еще
3-х филиалов для наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.
Общество с ограниченной
ответственностью «Оптстройторг» является коммерческой организацией, имеющей
статус юридического лица. Учреждено общество в соответствии с действующим
законодательством РФ и УР на основании гл. 4 Гражданского Кодекса РФ.
Общество создано в целях:
- насыщения
потребительского рынка товарами и услугами;
- совершенствования
рыночной инфраструктуры и создания конкурентной среды;
- получение
прибыли.
Общество приобретает
права юридического лица и считается созданным с момента его регистрации Местной
администрацией Октябрьского района г. Ижевска.
Общество является
коммерческой организацией, имеющей в собственности обособленное имущество,
отвечающей по своим обязательствам этим имуществом.
Общество может от своего
имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права,
нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет
самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банковских учреждениях.
Общество вправе, для
осуществления внешнеэкономической деятельности открывать валютный и иные счета
в банковских учреждениях.
Общество имеет круглую
печать, штамп, фирменные бланки и иные реквизиты со своим наименованием.
Общество имеет право
самостоятельного ведения внешнеэкономической деятельности, согласно
действующему законодательству.
Общество имеет право
выступать гарантом или поручителем при заключении кредитных договоров между
банковскими учреждениями и иными физическими или юридическими лицами.
Общество руководствуется
в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации,
Удмуртской Республики и уставом.
Общество может быть
ограничено в правах лишь в случаях и в порядке, предусмотренном законом.
Общество
с ограниченной ответственностью ”Оптстройторг” создано в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Указом Президента РФ “Об упорядочении регистрации
предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации”. Общество
создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.
ООО
“Оптстройторг” является юридическим лицом с момента госрегистрации и имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе;
может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом
и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами
деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на
территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки,
эмблему, зарегистрированный товарный знак.
Обществом
с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими
лицами общества, уставный капитал которого разделен на доли, определенных
учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью
не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью
общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов
Если
участник общества внес вклад не полностью, то он несет солидарную ответственность
по обязательствам общества в пределах неоплаченной части вклада каждого
участника.
Деятельность
ООО «Оптстройторг» регламентируется Уставом и Учредительным договором.
Высшим
органом является общее собрание его участников.
Исключительной
компетенцией собрания является:
- изменение устава,
изменение размера уставного капитала
- утверждение годовых
отчетов и баланса, распределение убытков и прибылей
- образование
исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий
- решение о реорганизации
или ликвидации общества
- избрание ревизионной
комиссии (ревизора)
ООО
вправе преобразоваться в акционерное общество или производственной кооператив.
Ликвидировано общество может быть только по единогласному решению его участников.
Участник
общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале
общества или часть ее одному или нескольким участникам данного общества.
Общество
обязано выплатить участнику стоимость его доли, либо выдать ее в натуре, если передача
третьему лицу невозможна, а другие участники общества от ее покупки отказываются.
Доли
в уставном капитале переходят к наследникам граждан и к правопреемникам
юридических лиц, являвшихся участниками общества, если учредительными
документами общества не предусмотрено, что такой переход допускается только с
согласия участников общества.
Выход
участника общества не требует согласия на это других его участников.
1.2. Виды и
особенности товара организации
ООО «Оптстройторг»
создано в целях удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, а
также для извлечения прибыли.
В этих целях общество
может осуществлять следующие виды деятельности:
- торгово-закупочная
деятельность, оптовая и розничная торговля;
- транспортные
перевозки грузов и пассажиров автомобильным транспортом;
- экспедиция
грузов;
- лесозаготовка,
лесопереработка, изготовление продукции и товаров из древесины;
- брокерская
и дилерская (представительская) деятельность;
- ремонтные,
восстановительные и ремонтно-строительные работы;
- реставрационные
работы;
- бытовое
и сервисное обслуживание;
- совместная
деятельность в России и за рубежом с иностранными фирмами и частными лицами;
- исследование
конъюнктуры рынка;
- производство
товаров народного потребления и продукции производственно-технического
назначения;
- разработка
и внедрение в производство нового оборудования и технологии;
- проведение
научно-исследовательских и конструкторских работ;
- выполнение
торгово-коммерческих и коммерческих функций;
- предоставление
юридическим и физическим лицам услуг в области сбыта, купли и продажи различных
видов сырья, товаров народного потребления, сдаче в аренду недвижимости,
оборудования, жилых и производственных зданий и т.д.
- промышленное
и гражданское строительство;
- проектные
и изыскательские работы;
- заготовка,
переработка, реализация вторсырья и отходов;
- осуществление
инновационной деятельности;
- осуществление
благотворительной деятельности;
- внешнеэкономическая
деятельность, осуществление экспортно-импортных операций;
- художественно-оформительские
работы;
- инжиниринговая
деятельность;
- изготовление
проектно-сметной документации;
- монтажные
и пуско-наладочные работы;
- экспертные
работы;
- иные,
не запрещенные законом виды хозяйственной деятельности.
Виды деятельности, требующие
согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом
на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только
после их получения.
Динамика структуры
производственной деятельности ООО «Оптстройторг» приведена в табл.1.
Таблица 1
Стоимостная оценка структуры
производственной деятельности в динамике
|
Продукция, услуги
|
2002 г.
|
2003 г.
|
Отношение 2003 / 2002, %
|
|
Тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
Тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
|
Оптовая и розничная торговля
|
1450
|
10,0
|
1840
|
10,0
|
126,9
|
|
Изготовление продукции и товаров из древесины
|
4450
|
30,5
|
4970
|
27,0
|
111,7
|
|
Ремонтные, восстановительные и ремонтно-строительные
работы
|
1690
|
11,6
|
2140
|
11,6
|
126,7
|
|
Промышленное и гражданское строительство
|
6420
|
44,1
|
7460
|
40,5
|
161,2
|
|
Иные виды хозяйственной деятельности
|
560
|
3,8
|
2030
|
11,0
|
362,5
|
|
Итого
|
14570
|
100,0
|
18440
|
100,0
|
126,6
|
Цель развития
ООО «Оптстройторг» представляет собой выбор:
- увеличение объемов прибыли;
- приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на
каждом этапе процедур деятельности;
- обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления
и регулирования);
- обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации
целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.
Приоритетными
направлениями в выбранной стратегии будут следующие:
- взвешенный подход к выбору покупателей;
- поиск новых партнеров для совместной деятельности;
- снижение торговых издержек;
- производство новых видов товаров;
- совершенствование системы управления;
- формирование политики поддержания, развития основных фондов предприятия.
Цели
организации, достигаемые в настоящее время, приведены в табл.2.
Таблица 2
Цели
организации, достигаемые в настоящее время
|
Цели организации
|
Степень достижения цели на
настоящий момент, %
|
|
1. Выпуск новой продукции
|
50
|
|
2. Освоение рынков
|
30
|
|
3. Освоение новой технологии
|
80
|
|
4. Структурная реорганизация
|
80
|
|
5. Повышение качества трудовой жизни
|
50
|
Как видим из
приведенных в таблице 2 данных, несмотря на достаточно высокие показатели
достигнутых целей в ООО «Оптстройторг», еще существуют значительные резервы для
дальнейшего развития организации в направлении выбранных целей.
Наиболее
социально значимой и острой является жилищная проблема. Это произошло по
причине уменьшающихся объемов финансирования жилищного строительства. Основными
источниками финансирования жилищного строительства становятся внебюджетные
средства в сочетании с различными формами государственной поддержки. Строительный
рынок в ближайшие годы будет развиваться в сторону наращивания объемов
жилищного строительства, что в свою очередь будет способствовать увеличению
строительства объектов инфраструктуры. Также будет происходить увеличение доли
негосударственных компаний в общем объеме подрядных работ. На рынке жилищного
строительства УР появятся новые коммерческие фирмы с передовыми технологиями и
материалами.
Рынок
строительных материалов республики имеет свою сырьевую базу, не монополизирован,
но производит низкокачественную продукцию. Стройиндустрия обладает наибольшим
потенциалом развития среди производственных отраслей. В указанных условиях
приоритетными направлениями для «АССО-Строй» могут быть:
- выполнение
строительно-монтажных работ в следующих сегментах строительного рынка:
- жилищное
строительство (в т.ч. при проведении работ с «нулевого цикла»);
- достройка
незавершенных объектов;
- проведение
ремонтно-строительных работ;
- реабилитация
и реконструкция домов первых массовых серий;
- развитие
производства высококачественных строительных и отделочных материалов;
- оптовая и
розничная торговля высококачественными строительными и отделочными материалами
импортного, российского и собственного производства;
- высокоэффективная
сдача в аренду торговых площадей;
- увеличение
оборота компании за счет возможностей, предоставляемых Правительством УР
(влияние на руководство районных Администраций, профильных министерств,
ведомств и организаций, проводящих подрядные торги, предоставление каналов
сбыта продукции и выполнения работ по межрегиональным соглашениям);
- повышение
инвестиционной привлекательности предприятий группы «АССО-строй»;
- участие в
республиканских программах строительного направления в качестве подрядчика,
поставщика или производителя строительных материалов;
- увеличение
объемов продаж «АССО-мебель» на местном и региональных рынках;
Учитывая
вышеперечисленных республиканских экономических тенденции можно выделить
следующие макроэкономические факторы, влияющие на спрос потенциальных клиентов
ООО «Оптстройторг»
Таблица 3
Макроэкономические факторы, влияющие на спрос потенциальных
клиентов ООО «Оптстройторг»
|
№№
|
Фактор
|
Влияние
|
Прогноз
|
|
1.
|
Реальные
доходы населения
|
При
повышении реальных доходов населения повышается покупательная способность
частных клиентов.
|
Эксперты
предполагают незначительный рост в 2003г.
|
|
2.
|
Курс национальной валюты
|
В
результате изменения курса рубля изменяются цены на импортные материалы.
|
Курс
рубля не будет подвержен резким изменениям, прогнозируется его постепенное
понижение.
|
|
3.
|
Таможенная политика
|
При
квотировании импортной продукции и увеличении таможенных пошлин с целью
защиты отечественного производителя существенно возрастают цены на импортные
материалы.
|
В
краткосрочном периоде подобные меры в отношении строительных и отделочных
материалов Правительством РФ не предусматриваются.
|
Фирма ООО «Оптстройторг»
находится на республиканском рынке около 6 лет, и за это время есть хорошие
результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и
от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы имеется достаточное количество
постоянные клиентов, которые отмечают высокопрофессиональную работку
продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную
сервисную поддержку уже после покупки. Организация является крупным дилером
«первой руки» ряда зарубежных и отечественных производителей стройматериалов.
Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к
фирме в частности.
Технологический фактор имеет
достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней
среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и
разработки абсолютно новых товаров, что означает улучшение качества, появление
совершенно новых технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы
покупателей. Постоянное отслеживание новинок на строительном рынке позволяет
организации идти в ногу с научно-техническим прогрессом.
В виду специфики рынка строительных и
отделочных материалов и сложностей в получении объективной информации точно
указать его ёмкость сложно, но на основании подъема строительства и ожидаемой
реализации федеральной и республиканской строительных программ можно сделать
вывод, что она достаточно большая и спрогнозировать её увеличение.
В настоящее время получена информация
по грузовой железнодорожной станции «Ижевск-1», включающая покупателей,
получавших вагоны с грузом, товары, их количество и производителей, станции
отправления по месяцам 2002 года включая ООО «Оптстройторг». Предполагается
попытка получения аналогичной информации по грузовым железнодорожным станциям
«Позимь» и «Возжой» и затем будет определена приблизительная ёмкость
строительных и отделочных материалов, ввозимых в Ижевск грузовым
железнодорожным транспортом, в т.ч. ёмкость местного рынка гипсокартона,
профилей и комплектующих для него, а также лакокрасочной продукции.
-Основные тенденции развития рынка:
В любом случае, в
настоящее время рынок строительных и отделочных материалов УР стабильно
развивается. Появляются новые оптово-розничные фирмы и отделы в магазинах.
Ожидается реализация федеральной и республиканской строительных программ и, как
следствие, потребность в строительных и отделочных материалах в ближайшем будущем
будет непрерывно возрастать.
Прослеживается тенденция
к специализации торговых фирм на определенном сегменте рынка и эксклюзивности.
Такие фирмы как «Центральный дом обоев» на Пушкинской и ООО «Теплоизоляция»
являются лидерами на рынке в своих сегментах поддерживая минимальные цены и
широкий ассортимент. ЗАО ТД "Суоми" является эксклюзивнным дилером
компании "Тикурилла", ряда других зарубежных производителей обоев,
зарубежных и отечественных производителей красок. Широкий ассортимент товаров,
которые можно купить на территории УР только в этих фирмах и низкие цены
позволяют лидировать на рынке.
Фирмы, торгующие полным
спектром строительных и отделочных материалов, ведут острую конкурентную
борьбу. Их позиции на рынке зависят от создания и поддержания конкурентных
преимуществ, таких как грамотная ценовая, ассортиментная, маркетинговая и
рекламная политика. Их клиентами являются корпоративные и частные покупатели,
которые нуждаются в единовременном приобретении полного спектра строительных и
отделочных материалов по низким ценам и выбранных из широкого ассортимента.
На ближайшее время можно
спрогнозировать небольшой, но стабильный рост спроса и, как следствие,
увеличение насыщенности рынка строительными и отделочными материалами. В
частности, будет происходить проникновение на рынок товаров новых брендов,
особенно средней ценовой категории. Покупательская способность на рынке УР существенно
не изменится, особенно со стороны частных клиентов.
Оценка участников рынка приведена в
приложении.
Сильные стороны основных конкурентов:
-Гибкая ценовая и маркетинговая политика.
-Небольшие накладные расходы.
-Эксклюзивность и официальное дилерство.
-Широкий ассортимент товаров.
-Грамотная рекламная политика.
-Специализация на определенных сегментах.
-Развитая розничная торговая сеть.
Слабые стороны основных конкурентов:
-Небольшие складские площади.
-Отсутствие большого опыта (особенно у молодых фирм).
Конкурентные преимущества ООО
«Оптстройторг»:
-Наличие достаточных складских площадей, позволяющих
постоянно поддерживать наличие больших запасов и широкий ассортимент
строительных и отделочных материалов.
-Выгодное месторасположение торгового центра (близость
промышленной зоны, Южной автостанции, транспортных выездных коммуникаций в
южном направлении).
-Наличие достаточных хорошо оборудованных торговых
площадей и квалифицированного персонала.
-Известность в Ижевске и республике.
-Большой опыт работы.
-Грамотная система скидок и спецпредложений.
-Эксклюзивность и официальное дилерство.
-Наличие больших торговых площадей, позволяющих
постоянно поддерживать широкий ассортимент и привлекать покупателей, желающих
единовременно приобрести товары из всего спектра строительных и отделочных
материалов.
-высокий профессионализм менеджеров
-возможность получения экономии от
ростов объемов производства
Слабые стороны ООО «Оптстройторг»:
-Отсутствие ясных стратегических
направлений
-Недостаток необходимого количества свободных
оборотных средств.
-Сравнительно высокие цены в
прайс-листе ввиду высоких накладных расходов.
Ценовая
политика конкурентов строится на индивидуальном подходе к каждому покупателю.
Цены, указанные в прайс-листах, являются только первоначальными. По ним
происходят продажи в случае, если покупателя они устраивают, либо в случае,
если менеджер корпоративного клиента получает за это «бонус» от продавца.
Обычно договорные цены ниже как при
приобретении определенных видов товаров в комплекте (например, ГКЛ с профилями
и комплектующими) так и при покупке на сумму выше какой-либо определенной,
когда действует система скидок.
Таблица 4
Состав и структура клиентов ООО «Оптстройторг»
|
№
|
Регион
|
Сфера деятельности
|
Приобретаемый товар
|
|
1.
|
Ижевск
|
Строительство
|
Весь спектр отделочных материалов
Сухие смеси
Некоторые виды, в т.ч.: ГКЛ
и комплектующие к нему, лакокрасочная продукция, теплоизоляционные и
отделочные материалы, сухие смеси, крепежная техника и инструмент.
|
|
Торговля
|
Весь спектр отделочных материалов
Лакокрасочная продукция
Некоторые виды, в т.ч.: ГКЛ
и комплектующие к нему, лакокрасочная продукция, теплоизоляционные материалы
и инструмент.
|
|
Прочие отрасли (ремонт,
производство, транспорт, телекоммуникации, здравоохранение)
|
Весь спектр
отделочных материалов
Некоторые
виды, в т.ч.: сухие смеси, ГКЛ и комплектующие к нему, лакокрасочная
продукция, потолки, отделочные материалы, сухие смеси, обои и инструмент.
|
|
2.
|
Удмуртия (Глазов, Балезино,
Воткинск, Вавож,Игра, Кизнер, Можга, Малая Пурга, Сарапул, Якшур Бодья, Ува,
Дебесы)
|
Строительство
|
Весь спектр
отделочных материалов
Некоторые
виды, в т.ч.: ГКЛ и комплектующие к нему, лакокрасочная продукция, сухие
смеси и крепежная техника.
|
|
Производство
|
Весь спектр
отделочных материалов
Некоторые
виды, в т.ч.: ГКЛ и комплектующие к нему, лакокрасочная продукция и крепежная
техника.
|
|
Торговля
|
Некоторые
виды, в т.ч.: ГКЛ и комплектующие к нему, лакокрасочная продукция, теплоизоляционные
материалы и крепежная техника.
|
|
3.
|
Татарстан (Нижнекамск, Набережные
Челны, Менделеевск)
|
Строительство
|
Весь спектр
отделочных материалов
Сухие смеси
Продукция ООО
«СтройКамень» (стеновые и тротуарные строительные материалы)
|
|
Производство
|
Весь спектр
отделочных материалов
|
|
4.
|
Прочие регионы (Нефтекамск,
Оренбургская область, Чайковский, Казахстан, Оренбург)
|
Строительство
|
Весь спектр
отделочных материалов
Сухие смеси
Пенобетонная
установка
|
|
Производство
|
Отделочные и
строительные материалы, сухие смеси
|
|
Прочие отрасли (торговля,
образование)
|
Весь спектр
отделочных материалов
ГКЛ
|
Таким образом, большинство клиентов –
это строительные организации из Ижевска и Удмуртии, а также торговые и прочие
организации из Ижевска, покупающие весь спектр строительных и отделочных
материалов.
Снова очевидно важнейшее конкурентное
преимущество ООО «Оптстройторг» – широкий ассортимент и достаточные складские
запасы.
Таблица 5
Сезонные изменения объемов продаж
|
№№
|
Период
|
Изменение объемов продаж
|
Причины
|
|
1.
|
Первая
половина января
|
Спад
|
Спад
общей деловой активности в стране в виду Рождественских каникул и
значительным расходом личных (приобретение имущества, подарков, продуктов
питания и напитков), корпоративных (занижение прибыли для отражения в годовых
бухгалтерских балансах) и бюджетных (расходование оставшихся средств)
денежных средств перед наступлением Нового года.
|
|
2.
|
Середина
января - апрель
|
Подъем
|
Общий
подъем деловой активности, поступление новых денежных средств в распоряжение
бюджетных организаций, получение первых в году прибылей корпоративными
клиентами. Снижение объемов продаж лакокрасочной продукции. Рост объемов
продаж сухих смесей.
|
|
3.
|
Май
- июль
|
Спад
|
Спад
общей деловой активности в связи с наступлением периода отпусков и дачного
сезона. Отвлечение значительной части денежных средств на приобретение
товаров, оплату услуг и проведение работ непосредственно связанных с летним
сезоном. Увеличение объемов продаж лакокрасочной продукции.
|
|
4.
|
Август
– середина декабря
|
Подъем
|
Активизация
строительных и ремонтно-строительных работ для завершения их до наступления
дождливого сезона и отделочных работ для их завершения до конца года.
Падение объемов продаж сухих смесей. Рост объемов продаж тепло- и гидроизоляционных
материалов.
|
|
5.
|
Вторая
половина декабря
|
Спад
|
Спад
общей деловой активности в стране.
|
Таким образом, подведя итог анализу
внешней и конкурентной среды можно сделать вывод, что наибольшие возможности во
внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов,
а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно фирме следует
развивать свои положительные стороны, но при этом обратить особое внимание на
угрозы, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды. В данный
момент у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на
который она рассчитывает.
Организационные
структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и
управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой
концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического
управления используют:
- группы нововведений;
- программно-целевой подход;
- матричные структуры.
Но наибольшего внимания
заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного
подразделения при проектировании организационных структур управления
организациями. В ней в полной мере реализуются принципы:
- централизации разработки
стратегии;
- децентрализации процесса ее
реализации;
- обеспечение гибкости управления;
- обеспечение адаптивности
управления;
- вовлечение в процесс управления
широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим
принципиальную схему организационной структуры управления с использованием
концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис. 1). В основу
организационной структуры управления ООО «Оптстройторг» положена концептуальная
модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое
управление. Этот подход позволяет:
- создать современную структуру
управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
- реализовать систему
стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации
в долгосрочной перспективе;
- освободить высших руководителей
от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением
производством;
- повысить оперативность
принимаемых решений.
Численность
ООО «Оптстройторг» – 34 человека. Все работники имеют большой охват по
специальностям.
Организационная
структура фирмы (рис.1) построено по принципам:
- централизованности
– разумной централизации функций работников;
- нормоуправляемости
– соблюдение рационального числа подчиненных у руководителя;
- экономности
– достижения минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной
структуры управления.
Рис.1.
Организационная структура ООО «Оптстройторг»
Организационная
структура ООО «Оптстройторг» построена по линейно-матричному принципу, как
наиболее удобному при существующей численности предприятия и организации работ.
Сильная
центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации
и ее подразделений;
Центральная
служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания
методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и
подразделений организации;
Децентрализованная
служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за
разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор
той или иной структуры стратегического планирования определяется многими
факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими
свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
В
рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают
средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На
нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе
производственных и функциональных подразделений организации; и через них
реализуется оперативное управление производством.
Рассматриваемая структура
управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и
специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной
передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью
укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в
первую очередь, в области экономики и финансов. Решение этой задачи следует
осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций
отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их
увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Основные
функции отделов ООО «Оптстройторг» приведены в таблице 6.
Таблица 6
Распределение
управленческих функций в ООО «Оптстройторг»
|
Выполняемые функции
|
Подразделения организации
|
В чьем подчинении
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков
|
Отдел сбыта
|
Начальник отдела – Директор
|
|
2. Проведение маркетинговых исследований
|
Отдел маркетинга и снабжения
|
Директор
|
|
3. Материально-техническое снабжение
|
Отдел маркетинга и снабжения
|
Директор
|
Продолжение табл. 6
|
1
|
2
|
3
|
|
4. Производственные функции:
производство мебели
складирование
хранение
|
Производственный отдел
|
Начальник отдела – Директор
|
|
5. Организация сбыта продукции
|
Отдел сбыта
|
Начальник отдела - Директор
|
|
6. Организация финансов
|
Бухгалтерия
|
Главный бухгалтер – Директор
|
|
7. Организация бухгалтерского учета
|
Бухгалтерия
|
Главный бухгалтер – Директор
|
|
8. Управление персоналом
|
Директор
|
|
Как видим из
приведенных в таблице 6 данных, принятая в ООО «Оптстройторг» организационная
структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской
деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками
позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.
В таблице 7
приведена характеристика персонала ООО «Оптстройторг» в зависимости от
специальности и уровня образования.
Таблица 7
Профессионально-квалифицированный
состав кадров
|
Наименование должности
|
Кол-во, чел.
|
Уровень образования
|
Стаж в должности
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Директор
|
1
|
Высшее
|
3 года
|
|
Начальник производственного отдел
|
1
|
Высшее
|
3 года
|
|
Начальник отдела сбыта
|
1
|
Высшее
|
2 года
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
Высшее
|
3 года
|
|
Бухгалтер
|
2
|
Среднее специальное
|
2 года
|
Продолжение табл. 7
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Менеджеры
|
3
|
Среднее специальное
|
2 года
|
|
Торговый агент
|
1
|
Среднее специальное
|
2 года
|
|
Маркетолог
|
1
|
Среднее специальное
|
2 года
|
|
Мастер
|
1
|
Среднее специальное
|
3 года
|
|
Снабженцы
|
2
|
Среднее специальное
|
3 года
|
|
Кладовщики
|
2
|
Среднее общее
|
2 года
|
|
Грузчики
|
2
|
Среднее общее
|
2 года
|
|
Рабочие
|
16
|
Среднее общее
|
2 года
|
Приведенные
данные свидетельствуют, что в общей численности работников ООО «Оптстройторг»
11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9%
- со средним общим образованием.
Источники
информации для анализа трудовых ресурсов являются: план экономического и
социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф.N 1-т
“Отчет по труду”, приложение к ф.N 1-т “Отчет о движении рабочей силы, рабочих
мест”, ф.N 2-т “Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда”, данные
табельного учета и отдела кадров.
Основными
задачами анализа являются следующие:
- изучение и оценка обеспеченности
предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;
- определение и изучение
показателей текучести кадров;
Обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества
работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание
уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по
квалификации.
Рассмотрим
таблицу 8.
Таблица 8
Динамика изменения численности персонала
|
Показатель
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Плановая численность персонала
|
30
|
32
|
34
|
|
Среднесписочная численность персонала
|
31
|
33
|
34
|
|
Недостаток персонала, %
|
-
|
-
|
-
|
|
Количество принятого персонала
|
2
|
2
|
0
|
|
Количество уволившихся работников
|
0
|
0
|
0
|
|
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины
|
0
|
0
|
0
|
|
Количество работников проработавших весь год
|
30
|
32
|
34
|
|
Коэффициент оборота по приему рабочих
|
0,09
|
0,167
|
0,0
|
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Коэффициент постоянства персонала предприятия
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
Производительность труда, тыс. руб.
|
341,33
|
455,3
|
542,3
|
Так
как предприятие достаточно молодое, приятно отметить наметившуюся тенденцию к
стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует
коэффициент постоянства персонала предприятия.
Анализ
использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда
необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует
осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы
(оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности
труда и снижения трудоемкости продукции.
Динамика
основных показателей ООО “Оптстройторг” в 2001-2003 гг. отражена в таблице 9.
Как видно из таблицы, объем товарооборота в 2003 г. возрос более чем на 25%.
Таблица 9
Динамика
основных показателей ООО “Оптстройторг” в 2002 –2003 гг.
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
2003
/ 2001,%
|
|
План
|
Факт
|
План
|
Факт
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Выручка от реализации в сопоставимых
ценах
|
Тыс.
руб.
|
10000
|
10240
|
12500
|
14570
|
18440
|
180
|
|
Себестоимость
|
|
8000
|
8560
|
10000
|
10020
|
14080
|
164
|
|
Балансовая
прибыль
|
|
2001
|
1680
|
2500
|
4550
|
4360
|
259
|
|
Численность
работающих
|
Чел.
|
30
|
30
|
32
|
32
|
34
|
113
|
|
В
т.ч. рабочих
|
|
20
|
20
|
22
|
22
|
24
|
120
|
|
-
руководителей и специалистов
|
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
100
|
|
ФОТ
работающих
|
Тыс. руб.
|
796,6
|
1104,2
|
1173,3
|
1356,4
|
1677,8
|
152
|
|
Средняя
заработная плата
|
Руб.
|
2212,8
|
3067,3
|
3055,5
|
3531,6
|
4112,1
|
186
|
|
В
т.ч. рабочих
|
|
1869,8
|
2499,1
|
2907,5
|
3152,9
|
3824,6
|
204
|
|
-
руководителей и специалистов
|
|
2727,3
|
3919,5
|
3262,6
|
4061,7
|
4495,4
|
165
|
В
2003 году план по товарообороту был составлен на основе фактических данных за
2002 год. Однако фактические данные превзошли ожидания, и выполнение плана по товарообороту
составило 108%. В целом за 2002-2003 гг. наблюдается постепенное сближение
плановых и фактических показателей. В то же время плановые данные по объему
товарообороту и ее себестоимости на 2003 г. превышают показатели 2003 г. в среднем на 30-40 %.
Удельный
вес собственных средств предприятия несколько уменьшался в течение периода,
однако в конце 2003 года он практически не изменился с начала 2002 года, что
вызвано ростом доли заемных средств. Несмотря на это, собственные средства в
среднем за период составляют около 40%, т.е. у предприятия собственных средств
ненамного меньше, чем заёмных. Однако необходимо отметить, что если удельный
вес собственных средств составляет более 50%, то
можно считать что, продав принадлежащую предприятию
часть активов, оно сможет полностью погасить свою задолженность разным кредиторам.
В данном случае это соотношение не выполняется.
Для
оценки данных пассива баланса составляется аналитическая таблица 10.
Таблица
10
Структура собственных и заёмных средств, тыс.
руб.
|
Показатель
|
Год
|
Отклонения
|
|
2000 г.
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
Абсолют.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.Всего
средств предприятия. (стр.699);
- в том числе:
|
19650
|
21030
|
22560
|
23320
|
+3670
|
118,7
|
|
2.Собственные средства
предприятия (строка 490);
|
8820
|
9460
|
10250
|
11900
|
+3080
|
134,9
|
|
-то же в % к имуществу
|
44,9
|
45,0
|
45,4
|
51,0
|
+6,1
|
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1.Наличие собственных
оборотных средств (490-190-390)
|
-4270
|
-4350
|
-5390
|
-4490
|
-220
|
95,1
|
|
-то же в % к собственным
средствам.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.Заёмные средства (590+690)
|
10830
|
10980
|
11240
|
11420
|
+590
|
105,4
|
|
-то же в % к имуществу;
|
55,1
|
52,2
|
49,8
|
49,0
|
-6,1
|
88,9
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1.Долгосрочные займы,
(строка 590);
|
660
|
1230
|
890
|
770
|
+110
|
|
- в % к заёмным средствам.
|
17,2
|
15,9
|
14,4
|
13,0
|
-4,2
|
75,6
|
|
3.2. Краткосрочные кредиты
и займы (610);
|
-
|
|
|
-
|
-
|
-
|
|
- в % к заёмным средствам.
|
-
|
|
|
-
|
-
|
-
|
|
3.3.Кредиторская
задолженность (620);
|
6150
|
6010
|
5890
|
5870
|
-280
|
95,4
|
|
- в % к заёмным средствам.
|
56,8
|
54,7
|
52,4
|
51,4
|
-5,4
|
90,5
|
В
начале 2002 года наличие собственных оборотных средств составило 8820 руб. и за
счёт этого источника покрывалось 44,9% материальных
оборотных средств, при нормативе в 50% и более. На
конец 2003 года стоимость собственных оборотных средств увеличилась и составила
11900 тыс. руб., что покрывает уже 51% материальных оборотных средств, что
несколько выше норматива и говорит о достатке собственных оборотных средств.
Финансовое
состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и
источников их формирования.
В
процессе функционирования предприятия и величины активов и их структуры претерпевают
постоянные изменения. Наиболее общие представления об имевших место, качественных
изменениях в структуре средств их источников, можно получить с помощью
вертикального и горизонтального анализа отчётности.
Вертикальный
анализ показывает структуру средств предприятий и их источников. Преимуществом
вертикального анализа по сравнению с горизонтальным, является использование в
нём относительных показателей, которые в определённой степени сглаживают
негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать
абсолютные показатели финансовой отчётности и тем самым затруднять их сопоставление
в динамике. Ниже привожу вариант вертикального анализа актива и пассива баланса
по трансформированной номенклатуре статей.
Вертикальный
анализ баланса за 2002 - 2003 гг.
Таблица 11
Структура
активов баланса
Статьи
баланса
|
2002 г.,
на конец
|
2003
г. , на конец
|
Прирост (+)
Снижение (-)
|
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
|
1. Нематериальные
активы
|
340
|
1,5
|
370
|
1,6
|
+30
|
+0,1
|
|
Основные средства
|
14410
|
63,9
|
15250
|
65,4
|
+840
|
+1,5
|
|
 Итого
по внеоборотным активам
|
14750
|
65,4
|
15620
|
67,0
|
+870
|
+1,6
|
|
2.
Запасы
|
3325
|
14,7
|
2427
|
10,4
|
-898
|
-4,3
|
|
НДС
|
1942
|
8,6
|
1612
|
6,9
|
-330
|
-1,7
|
|
Дебиторская
задолженность до 12 месяцев
|
2170
|
9,6
|
2962
|
12,7
|
+792
|
+3,1
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
133
|
0,6
|
389
|
1,7
|
+256
|
+1,1
|
|
Денежные средства
|
240
|
1,1
|
310
|
1,3
|
+70
|
+0,2
|
|
Итого по
оборотным активам
|
7810
|
34,6
|
7700
|
33,0
|
-110
|
+1,6
|
|
Баланс
|
22560
|
100
|
23320
|
100
|
+760
|
-
|
Таблица 12
Структура пассива баланса за 2002 - 2003 гг.
Статьи
баланса
|
2002 г.,
на конец
|
2003
г. , на конец
|
Прирост (+)
Снижение (-)
|
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
Сумма,
тыс. руб.
|
Уд.вес,
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Уставный
капитал
|
5500
|
2,4
|
5500
|
2,4
|
0,0
|
0
|
|
Добавочный
капитал
|
1750
|
0,8
|
1860
|
0,8
|
+110
|
0
|
|
Резервный капитал
|
380
|
0,2
|
400
|
0,2
|
+20
|
0
|
|
Фонды накопления
|
1550
|
0,7
|
1680
|
0,7
|
+130
|
0
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
490
|
0,2
|
630
|
0,3
|
+140
|
+0,1
|
|
Прибыль
отчетного периода
|
479
|
21,2
|
674
|
28,9
|
+195
|
+7,7
|
|
Итого по капиталу
и резервам
|
10149
|
25,5
|
10744
|
33,2
|
+595
|
+7,7
|
|
Кредиторская
задолженность
|
5890
|
26,1
|
5870
|
25,2
|
-20
|
-0,9
|
|
Долгосрочные
займы
|
1620
|
7,2
|
1480
|
6,3
|
-140
|
-0,9
|
|
Итого заемных
средств
|
11240
|
49,8
|
11420
|
49,0
|
+180
|
-0,8
|
|
Баланс
|
22560
|
100
|
23320
|
100
|
+760
|
-
|
Горизонтальный
и вертикальный анализ взаимодополняют друг друга. Поэтому на практике нередко
строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру баланса так и
динамику отдельных её показателей. Приведем аналитическую таблицу – вариант
горизонтального анализа.
Таблица 13
Показатели
структуры активов
Статьи
баланса
|
2002 г.,
тыс.
руб.
|
2003
г. ,
тыс.
руб.
|
Изменение, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Нематериальные
активы
|
340
|
370
|
108,8
|
|
Основные средства
|
14410
|
15250
|
105,8
|
|
Незавершённые
капитальные вложения
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
по внеоборотным активам
|
14750
|
15620
|
105,9
|
|
2.
Запасы
|
3325
|
2427
|
73,0
|
|
НДС
|
1942
|
1612
|
83,0
|
|
Дебиторская
задолженность до 12 месяцев
|
2170
|
2960
|
136,4
|
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
133
|
389
|
292,5
|
|
|
Денежные средства
|
240
|
310
|
129,1
|
|
|
Итого по
оборотным активам
|
7810
|
7700
|
98,6
|
|
|
Баланс
|
22560
|
23320
|
103,4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
14
Показатели структуры пассива
Статьи
баланса
|
2002 г.,
тыс. руб.
|
2003
г., тыс. руб.
|
Изменение,
%
|
|
Уставный
капитал
|
5500
|
5500
|
100,0
|
|
Добавочный
капитал
|
1750
|
1860
|
106,3
|
|
Резервный капитал
|
380
|
400
|
105,3
|
|
Фонды накопления
|
1550
|
1680
|
108,4
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
490
|
630
|
128,6
|
|
Прибыль
отчетного периода
|
479
|
674
|
140,7
|
|
Итого по капиталу
и резервам
|
10149
|
10744
|
103,6
|
|
Кредиторская
задолженность
|
5890
|
5870
|
99,7
|
|
Долгосрочные
займы
|
1620
|
1480
|
91,4
|
|
Итого заемных
средств
|
11240
|
11420
|
101,6
|
|
Баланс
|
22560
|
23320
|
103,4
|
Проанализировав
и сравнив представленные выше аналитические таблицы, можно сделать следующее
описание.
Судя
по данным баланса, имущество предприятия за 2002-2003 гг. выросло на 760 тыс.
руб. (с 22560 до 23320 тыс. руб.), однако произошло уменьшение оборотных активов
с 7810 тыс. руб. до 7700 тыс. руб. на 31.12.2003 г., что в общей стоимости имущества составило 33%.
Структура
оборотных активов изменилась за счет следующих статей:
запасы
уменьшились с 3325 тыс. руб. до 2427 тыс. руб.;
денежные
средства увеличились с 240 до 310 тыс. руб.;
краткосрочная
дебиторская задолженность выросла с 2170 тыс. руб. до 2962 тыс. руб., что в
общей стоимости имущества составило 9,6% и 12,7% соответственно;
за
счет приобретения основных фондов доля основных средств и прочих внеоборотных
активов возросла на 870 тыс. руб., в составе имущественной массы они составляют
67%.
Активы
предприятия возросли за счет увеличения основных фондов, что не могло не
сказаться на ликвидности предприятия.
Более
ликвидные средства - дебиторская задолженность - по удельному весу увеличилась
в активах предприятия, составив 12,7% на конец 2003 г. по сравнению с началом периода, когда они составляли в совокупности 9,6%.
При
анализе пассивной части баланса обращают на себя внимание увеличение доли
добавочного капитала предприятия и прибыль отчетного года в сумме 674 тыс. руб.
В
течение 2002-2003 гг. предприятие не имело краткосрочных заемных средств.
Обобщая
рассмотренные показатели можно сказать, что на данном предприятии за год
произошёл рост имущественного потенциала предприятия. Чтобы говорить об эффективности
данного потенциала, необходимо проанализировать данное предприятие на ликвидность
и платёжеспособность и выяснить, сможет ли предприятие погасить все свои
краткосрочные обязательства без нарушений сроков погашения, и имеет ли
предприятие достаточное количество денежных средств и их эквивалентов,
достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного
погашения.
Ликвидность
баланса определяется как степень покрытия обязательств организации её
активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется
как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные
средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов
превратился в деньги, тем выше их ликвидность. В зависимости от степени
ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы
предприятия разделяются на следующие группы:
А-1).
Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств
предприятия и краткосрочные финансовые вложения.
А-2).
Быстро реализуемые активы - платежи, оплата по которым ожидается в течение 12
месяцев.
А-3).
Медленно реализуемые активы - Запасы и затраты, (-) сч. 31 (-) НДС (+) расчёты
с учредителями (+) долгосрочные финансовые вложения (за исключением вкладов в
УК).
А-4).
Трудно реализуемые активы - Долгосрочные финансовые вложения.
Пассивы
баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П-1).
Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность и
ссуды непогашенные в срок.
П-2).
Краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства.
П-3).
Долгосрочные пассивы - раздел 5 баланса.
П-4).
Постоянные пассивы - 1 раздел "Источники собственных средств" пассива
баланса (+) стр. 640, 650, 660 (-) сч. 31 (-) сч. 19 (-) иммобилизация.
Для
определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по
активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие
соотношения:
А-1
> П-1 А-2 > П-2 А-3 > П-3 А-4
< П-4
Таблица 15
Исходные
данные для расчета ликвидности баланса, тыс. руб.
|
Показатели
№№
строки баланса
|
|
Отклонения
|
|
2002 г.
|
2003 г.
|
Абсолют.
|
%
|
|
А1
|
260 + 250
|
373
|
699
|
+326
|
187,4
|
|
А2
|
230 + 240 + 270
|
2170
|
2962
|
+792
|
136,5
|
|
А3
|
210 – 217 + 140
|
5267
|
4039
|
-1228
|
76,7
|
|
А4
|
190 – 140
|
14750
|
15620
|
+870
|
101,6
|
|
П1
|
|
5890
|
5870
|
-20
|
99,7
|
|
П2
|
620 + 610 + 630 + 660 + 670
|
4901
|
5226
|
+325
|
106,6
|
|
П3
|
590
|
1620
|
1480
|
-140
|
91,4
|
|
П4
|
490 + 640 +650 + 660 – 217 – 390 –
220
|
10149
|
10744
|
+595
|
107,7
|
Исходя
из приведенных данных, неравенства будут иметь следующий вид:
Таблица 16
Ликвидность баланса, тыс. руб.
|
Норматив
|
2002 г.
|
2003 г.
|
|
Показатель
|
Соблюдение
|
Показатель
|
Соблюдение
|
|
А1
> П1
|
373 < 5890
|
-
|
699 < 5870
|
-
|
|
А2
> П2
|
2170 < 4901
|
-
|
2962 < 5226
|
-
|
|
А3
> П3
|
5267 > 1620
|
+
|
4039 > 1480
|
+
|
|
А4
< П4
|
14750 > 10149
|
-
|
15620 > 10744
|
-
|
Выполнение первых трех
неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому
практически существенным является сопоставление итогов первых трех групп по
активу и пассиву. Четвертое неравенство носит "балансирующий"
характер и в то же время имеет глубокий экономический смысл: его выполнение
свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости -
наличии у предприятия собственных оборотных средств.
Как
видим, соотношение групп активов и пассивов несколько изменилось в течение года
в лучшую сторону, однако не соответствует условию абсолютно ликвидного баланса.
В
случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный
зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или
меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной
группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация
при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной
платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.
Однако в данном случае, как видно из приведенных данных, большая часть активов
представлена четвертой, наименее ликвидной группой, что отрицательно
характеризует структуру баланса.
Коэффициенты,
характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения.
Таблица 17
Коэффициенты ликвидности предприятия
|
Коэффициент
|
Способ
расчета
|
2002
г.
|
2003
г.
|
Норматив
|
|
Текущей
ликвидности L1
|
Оборотные
средства / краткосрочные обязательства
|
0,73
|
0,70
|
1-2
|
|
Срочной
ликвидности
|
(Денежные
средства + краткосрочные финансовые вложения) / краткосрочные обязательства
|
0,15
|
0,18
|
0,7-1
|
|
Абсолютной
ликвидности
|
Денежные
средства / краткосрочные обязательства
|
0,14
|
0,17
|
0,2-0,25
|
|
Чистый
оборотный капитал
|
Оборотные
средства - краткосрочные обязательства
|
-241
|
-301
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности на конец периода составил 0,17, то есть несколько
улучшился с начала 2002 года. Это значит, что только 17% (из необходимых 20%)
краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счёт
денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель ненамного
ниже нормативного, что может вызывать доверие к данной организации со стороны поставщиков.
То
есть практически соотношение можно считать на конец года удовлетворительным,
хотя в действительности оно может ухудшиться вследствие зависимости от таких
факторов, как: скорости платёжного документооборота банков; сроков дебиторской
задолженности; платежеспособности дебиторов.
Таким
образом, все показатели, характеризующие платежеспособность предприятия,
находятся на уровне ниже нормы, кроме того при этом наблюдается снижение
коэффициента текущей ликвидности. В целом вывод о платежеспособности можно
сделать по общему коэффициенту ликвидности (LI). Его значение на конец периода
составляло 0,70, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных
средств, 50% быстрореализуемых активов и 30% медленно реализуемых активов)
предприятие сможет покрыть все обязательства в порядке их срочности. По
сравнению с началом годом общая ликвидность средств предприятия незначительно
уменьшилась.
«Мотивация - это состояние человека, побуждающее его
совершать наследственно закрепленные или приобретенные действия, направленные
на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей» /7, стр. 844/.
«В психологии к мотивам относят потребности и инстинкты,
влечения и эмоции, установки и идеалы» /7, стр. 844/.
«Руководители всегда осознавали, что необходимо
побуждать людей работать на организацию. Но они полагали, что для этого
достаточно простого материального вознаграждения» /З, стр.397/. Но деньги не
всегда побуждают человека трудиться усерднее и результативнее. На выполнение
работы оказывают влияние очень много других факторов, и эти факторы необходимо
изучать и принимать их во внимание. Таким образом, руководителям необходимо
знать о существующих теориях мотивации трудовой деятельности работников. «Овладев
современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои
возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня
к выполнению задач, направленных на достижение целей организации» /З, стр.
397/.
«При планировании и организации работы руководитель
определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и
кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих
людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников» /З,
стр. 398/.
«Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на
практике основные принципы мотивации» /З, стр. 398/.
Существует ряд теорий мотивации, которые подразделяются
на две категории: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.
Хотя по содержанию они и различаются, но имеют много общего.
«Содержательные теории мотивации основываются на
идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать так, а не иначе» /З, стр. 400/. «Содержательные
теории мотивации, в первую очередь, стараются определить потребности,
побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания
работы» /З, стр. 404/.
К этой категории теорий мотивации относятся работы
Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и др.
«Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином
плане. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что
поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям,
поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных
с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения» /З,
стр. 416/.
Существует три основных процессуальных теории мотивации
- это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
«Психологи говорят, что человек испытывает потребность,
когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя
конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле
сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые
каждый человек может почувствовать. Содержательные теории
мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие
потребности по определенным категориям» /З, стр. 401/.
«Потребности невозможно непосредственно наблюдать или
измерять. '
Об их существовании можно судить лишь по поведению
людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат
мотивом к действию» /З, стр. 401/.
«Мотивы возникают, развиваются и формируются на основе
потребностей. При одной и той же потребности у разных людей могут возникать
разные мотивы. Мотивы поведения и деятельности человека специфичны и изменчивы.
Тесная связь мотивов и потребностей объясняется, прежде всего, сходством
сущностей. Потребность человека -это испытываемая им нужда в чем-то, мотивы же
- это побуждения человека в связи с этой нуждой» 16, стр. 44 - 45/.
«Мотивы связанны и с направленностью личности, то есть,
по существу, совокупностью важнейших целей, которые ставит человек в жизни» /б,
стр. 46/.
«Возникновение мотивов можно представить следующим
образом: возникновение потребности; ее осознание; осознание стимула;
трансформирование потребности в мотив и его осознание» /б, стр. 51/.
«Мотивы могут рассматриваться не только как свойства
личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические
мотивы, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних
причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его
внутренних побуждений.
В мотивационной сфере особое место занимают социальные
мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним
относятся; мотив, появляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в
чувстве собственного достоинства, мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся
в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качество. Эти и другие
мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены
один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В
связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны
разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его
мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет
сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.
«Каждый вид деятельности представляет собой совокупность
действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи,
планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов,
исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от
процесса формирования цели как мотивационного процесса» /8, стр. 100 - 101/.
«Согласно Маслоу, неудовлетворение определенных
базовых потребностей приводит к неврозу и психологической неприспособленности.
Примером может служить физиологические потребности, таких как голод, жажда или
потребность во сне. Для сохранения здоровья должны удовлетвориться и определенные
психологические потребности. Существуют следующие фундаментальные
потребности: потребности в безопасности и стабильности; потребность в любви и
принадлежности;
потребность
в признании, в самоуважении и в уважении других;
потребность
в познании и потребность в понимании; эстетические потребности, такие как
потребность в красоте, в симметрии, в порядке, в системе, в структуре и т.д.»
/9, стр. 11.
Двухфакторная модель Герцберга.
«Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с
сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских
служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы:
«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения
служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы
описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали
себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно
разделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами
и мотивацией.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в
которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью
работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени
присутствия гигиенических факторов у человека возникает
неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не
вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В
отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности
работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников
на повышение эффективности деятельности.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией
Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям,
потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с
потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко
расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает
ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность
удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет
работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать
внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию
неадекватной или несправедливой.
Согласно теории Гарцберга, наличие гигиенических
факторов не будет ^мотивировать работников. Оно только предотвратит
возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться
мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и
мотивирующих факторов.
Известно, что успех
работы организации есть произведение способностей и стимулирования ее
сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их
помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”.
Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость
уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники
и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Налицо симптомы известной
корпоративной болезни — дестимулирования работников. Стоит ли, однако,
громогласно “пенять на зеркало”? Не секрет: пассивность и равнодушие персонала
не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью
самих руководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а
главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действительно,
общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование”
оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос “Как вы
стимулируете своих сотрудников?” ставит в тупик значительное число
руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к
рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном
менеджменте “Стимулирование подчиненных” выступает ключевой управленческой
компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные
модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения,
которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox,
Coca Cola, Сedbery, Shell и др.
На основе учета базовых
факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы)
крупные корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”.
Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey
(опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего
корпоративного руководства.
Если результаты подобных
замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно
предпринимаются необходимые меры по усилению стимулирования.
Итак, какие факторы
оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а
также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?
Пытаясь ответить на этот
вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем,
очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный
энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.
Во-первых, это
уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к
запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной
разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта,
повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень
уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут
оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в
глазах работника самого ожидаемого поощрения.
И, наконец, в-четвертых,
положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели
нетрудно выделить основные причины дестимулирования. Специалисты будут работать
“спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в
возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность
будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность
ожидаемого “приза”.
Соответственно,
понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет
руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня стимуляции
своих сотрудников.
Вряд ли кто-то будет
спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения:
то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается
малодейственным по отношению к другому.
Эффективное управление
рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных
технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с
целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и
специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной
мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой,
способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников. Именно
первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали:
работа — лучший способ убить время!
В настоящее время ни у
кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её
сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять
этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников,
зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы
максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными
не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда,
когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти
только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – стимулированием.
Для того чтобы понять
роль стимулирования в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос,
какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть
самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет
человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как
показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован
в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке задач необходимо,
прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед
ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного
управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников
и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной
работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных
сотрудников компании:
1.Компетентные и
мотивированные.
2.Мотивированные, но
недостаточно компетентные.
3.Компетентные, но
недостаточно мотивированные.
4.Недостаточно компетентные
и недостаточно мотивированные.
Важно определить
отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и
правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся
кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и
мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов
на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда
возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение – мотивации или
компетенции. Каждая организация должна чётко определить своё отношение к этой
проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их
стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать
внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего,
определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой
профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и
приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек
нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации
каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим
образом стимулирован.
Порой кадровые работники
при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными
качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что
является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно
определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы
отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка
зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты
труда.
В современной науке об
управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных
теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них
можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих
отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и Y Дугласа
МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Описывать их
содержание нет смысла - они известны, и книги по управлению персоналом и менеджменту
достаточно подробно раскрывают их содержание. Важно понять, что каждый исследователь
находил свой собственный подход к проблеме мотивации. Руководителям организаций
не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но,
усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою
программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном
предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались
все особенности деятельности компании.
Вопрос формирования общих
форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями
"корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Список
таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые
следует рекомендовать для применения:
организация питания внутри
компании
оплата транспортных расходов
медицинское обслуживание
помощь в получении
дополнительного образования
программы страхования
организация корпоративных
пенсионных и сберегательных фондов
проведение
физкультурно-оздоровительных мероприятий
организация совместных поездок
Применение таких форм
коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело
в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти
средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система
налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом
не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек.
В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких
издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией
выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь
доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать
дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти
расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то
они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить
меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение
от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе
сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно
мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным
способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При
этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее
эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые
на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для
проведения социальных программ.
Однако потребности
сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования
работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить
потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При
разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива
необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою
структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях
иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик,
позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо
понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к
предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.
Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
заработная плата
бонусы
участие в прибылях
планы дополнительных выплат
участие в акционерном капитале.
Несмотря на то, что мы
рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы
являются наиболее распространёнными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим
особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию,
которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными
интересами компании:
обеспечение стабильного дохода
сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на
должном уровне;
выделение большого объёма средств
для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Сложность здесь
заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда,
которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно
средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь
является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так
строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также
создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать
все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах
работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от
достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо
ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие
множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся
наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Переход к рыночной
экономике избавляет от коренного порока административно-командной системы
распределения, состоящего в разрыве функций производства и распределения
(предприятия создают национальное богатство, государство его распределяет).
Функции распределения передаются непосредственным производителем или частному
владельцу предприятия. Только собственник отныне вправе самостоятельно распоряжаться
средствами производства и результатами труда. Принятие законов о собственности,
о предпринимательстве и других окончательно определило судьбу централизованно
устанавливавшихся ранее механизмов формирования заработной платы. В новых условиях
децентрализованная форма распределительных отношений ориентируется на стоимостные
показатели, конкуренцию на рынке и отражает финансово-рыночное положение
предприятия.
В отношениях
непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возникновение
организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определяется на
основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости
и цены на рынке труда.
Все вопросы оплаты труда
теперь решаются на уровне предприятий. Государство устанавливает лишь
минимальный уровень почасовой оплаты. С переходом к товарной форме рабочей
силы восстанавливаются и значительно расширяются все функции оплаты труда.
С переходом к рынку
заработная плата становится главным элементом воспроизводства рабочей силы и
для предпринимателя, нанимателя рабочей силы социальная функция рабочей силы
начинает играть вполне равноправную роль наряду со стимулирующей. Бюджет работника
должен обеспечивать ему расходы не только на одежду и пищу, но и покупку дома,
квартиры, оплаты бытовых услуг и т.д., т.е. определенное в зависимости от
сложности труда, квалификации работника качество жизни. Существует при этом два
уровня обеспечения социальной ориентации заработной платы. Первый регулируется
государством. Прямое его влияние на уровень заработной платы выражается в виде
установления минимального гарантированного уровня оплаты труда. Косвенное
влияние связано с индексацией стоимостных характеристик уровня жизни в
зависимости от инфляции, роста цен. Тем самым государство защищает трудовой
доход работника от свойственной в отдельных случаях рыночной экономике
тенденции экономии на затратах на рабочую силу. Второй основной уровень реализации
социальной функции заработной платы осуществляется непосредственно на
предприятиях. Если заработную плату рассматривать с точки зрения дохода,
требующегося для обеспечения нормального воспроизводства только самого
рабочего, то наиболее распространенным будет деление всего персонала на группы
по типу и величине общественных затрат на воспроизводство их рабочей силы. В
общем случае оплата труда должна дифференцироваться по сложности труда и квалификации
рабочих. Если же заработную плату рассматривать как доход, необходимый для
обеспечения нормального воспроизводства не только трудящегося, но и его семьи,
то механизм заработной платы будет строиться уже с учетом уровня потребления в
семье работника.
Из системы
государственного регулирования в переходный период осталась лишь одна
составляющая - регулирование минимальной заработной платы. Но она определилась
ниже прожиточного минимума, из-за инфляции и падения объемов производства.
Таким образом получается, что рабочая сила как специфический товар все более
отдаляется от своей естественной оценки-стоимости.
При низкой цене рабочей
силы возникает экономическая возможность замещения дорогостоящего оборудования
дешевой рабочей силой. Устраняется стимул к росту эффективности производства.
Низкая заработная плата - это деградация имеющейся системы образования,
поскольку нет смысла столько времени и средств терять на то, чтобы получив
высокую квалификацию, не находить ей применения или получать мизерную заработную
плату наравне с работниками самого простого труда.
Таким образом, заработная
плата возрождает свою утерянную социальную функцию. Вместе с тем, она
становится лишь одним из элементов возмещения стоимости товара «рабочая сила».
Важную роль в общей сумме доходов в новых экономических условиях играют и
резко возросшие многочисленные выплаты, доплаты предпринимателей работникам на
социальные цели. Фонды социального развития играют все большую роль в
улучшении материальных условий жизни работников в связи с необходимостью постоянного
все более расширенного воспроизводства рабочей силы как фактора повышения
производительности труда.
Главной является
стимулирующая, а более точно, мотивационная функция как трудовых доходов
работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов
играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на
реализацию целей управления.
Мотивационный механизм
непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности, в
реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только
рабочей долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более
70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически
ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его
социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя,
свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и
невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного
управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то
и мотивационная действенность будет выше.
В зависимости от системы
оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным
стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно
оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером
заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением
размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению
с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника).
Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную
роль, нежели оплата без оценок.
По тому, как идет процесс
признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой
роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с
производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и
лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет
ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной
социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие
достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный
труд.
Однако сегодняшний
уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о
сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее
для реализации мотивационной политики. Чтобы заработная плата соответствовала
целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников,
воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных
интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а
затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое
понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом
его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К
сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая
ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: хозрасчетный
доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и
другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации,
побуждения к активной деятельности каждого работника.
В переходный период
происходит отмирание стимулирующей функции оплаты труда. Если в плановой
социалистической экономике заработная плата носила уравнительный характер и не
выполняла своей стимулирующей функции, то в настоящее время оказалось, что
связи между уровнем финансового положения предприятия и заработной платы этих
предприятий не существует.
Стимулирующая роль
заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате
труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается
использование повременной оплаты труда.
Также наблюдаются
огромные перекосы в оплате труда как по отраслям, так и внутри их по
профессионально квалифицированным группам работников. Наибольшая дифференциация
заработной платы возникла между работниками предприятий и их директорами, хотя
последние всячески маскируют свои доходы.
Огромная дифференциация
заработной платы несет большой разрушительный потенциал: нарастают
противоречие в процессе производства между отдельными социальными группами и
социальная напряженность внутри производственных коллективов. Все эти
негативные последствия усиливаются тем, что такая дифференциация не имеет
прямого отношения к различиям в эффективности труда и производства.
Но самая большая проблема
в организации заработной платы - ее систематические невыплаты. Неплатежи
заработной платы резко повысили значимость других источников доходов для
населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяйства, на
втором плане пособия, дотации и компенсации.
Заработная плата, по
результатам исследований, в общей структуре доходов населения составляет всего
лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения
приводит к снижению мотивационного потенциала оплаты труда.
Основная задача
организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в
зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и
тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты
труда предполагает:
определение форм и систем оплаты
труда работников предприятия;
разработку критериев и
определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов
предприятия;
разработку системы должностных
окладов служащих и специалистов;
обоснование показателей и системы
премирования сотрудников.
Вопросы организации труда занимают одно из ведущих
мест в социально-экономической политике государства. В условиях рыночной
экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации
оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда,
которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения
затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований
экономических законов может быть сформулирована система принципов организации
оплаты труда, включающие:
принцип оплаты по затратам и
результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении
длительного периода времени вся система организации оплаты труда в государстве
было нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует
требованиям современного уровня развития экономики. В настоящее время более
строгим является принцип оплаты по затратам и результатам труда, а не только по
затратам;
принцип повышения уровня оплаты
труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую
очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся
производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов
следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе
повышении эффективности производства;
принцип опережения роста
производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы,
который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван
обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;
принцип материальной
заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона
повышающейся производительности труда и закона стоимости. Необходимо не просто
обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда,
но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого
принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных
качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.
Заработная плата тесно
связана с производительностью труда. Производительность труда - важнейший
показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность
конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции.
А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому
работнику за выполненную работу.
Заработная плата, будучи
основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения за труд
и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на
вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивация достижения
желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной
платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует
повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным
факиром мотивацию труда, оказывает доминирующее влияние на производительность.
Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает
вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,
стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост
производительности, руководство должно четко связать заработку плату,
продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском
продукции. В строительстве в качестве показателей производительности труда
используются либо выработка одним рабочим определенного количества продукции за
установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида
работ. Основным показателем производительности труда в строительстве является
годовая выработка на одного работника, занятого на строительною -монтажных
работах и в подсобных производствах. Этот показатель стоимостной. Используются
также натуральные показатели трудоемкости отдельных видов работ., исчисленные в
виде затрат труда в человеко-днях на единицу работ. А также существуют показатели,
базирующиеся на чистой продукции и условно-чистой продукции.
Система вознаграждения за
труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные
усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный
результатах. Особенно это относится к эшелону управления.
Зарплата может
действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда.
Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы,
допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы
на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является
автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты
труда часто исходят именно из этих предположений.
Исследование социально - физиологической мотивации
начинается с выявления мотивационной структуры, под которой понимается
совокупность мотивов - суждений с учетом степени их предпочтительности,
характерной для каждого индивида.
Осознанные мотивы - суждения проявляются в форме желаний
работника. Для их выявления можно использовать анкету 1 и три опросных листа по
анкете 1 (с указанием номера респондента), приведенные в приложении.
Для каждого работника необходимо выявить мотивы,
побуждающие его к выполнению работы и мотивационные установки, под которыми
понимается совокупность осознанных мотивов - суждений. В психологии под
установкой понимается состояние предрасположенности субъекта к определенной
активности в определенной ситуации. Можно рекомендовать следующие виды установок
и соответствующие им утверждения:
1) установка на успех (утверждение с номерами 1,4,5 и 10
по анкете 1);
2) установка на власть и лидерство (утверждения с
номерами 6,12,14,18)
3) установка на профессионализм (утверждения
7,15,17,19);
4) установка на материальные блага (утверждения
3,8,11,20);
5) установка на конформизм (утверждения 2,9,13,16).
Методика выявления доминирующих мотивов:
1) подсчитывается количество выборов по каждому
утверждению и общее количество выборов в установке Кj;
2) для каждой j-й установки рассчитывается среднее число
выборов по утверждениям, относящимся к данной установке по формуле:
Kicp = Кj : 4, (1)
3) определяется разница для i-го утверждения внутри j-й
установки как:
DKi = Кij – Kicp x 1,1, (2)
4) выявляются доминирующие мотивы, у которых DKi > 0.
Результаты расчетов отражены в таблицах 10, 11, 12.
Таблица
10
Респондент
1
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество
выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7 15 17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
3
|
1
|
10
|
8
|
10
|
14
|
5
|
14|18 13
|
15
|
17
|
11
|
17
|
9
|
5
|
0
|
7
|
10
|
|
Итого Кj= 17
|
Итого Кj= 37
|
Итого Кj= 60
|
Итого Кj=54
|
Итого Кj= 22
|
|
|
|
-1,7
|
-1,7
|
-3,7
|
5,3
|
-2,2
|
-0,2
|
3,8
|
-5,2
|
-2,5 1,5 -3,5
|
-1,5
|
2,2
|
-3,9 2,2
|
-5,9
|
-1,1
|
-6,1
|
0,9
|
3,9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 11
Респондент 2
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество
выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
5
|
7
|
7
|
15
|
15
|
2
|
11
|
3
|
13
|
17
|
8
|
5
|
9
|
9
|
18
|
16
|
0
|
5
|
18
|
|
Итого Кj= 34
|
Итого Кj= 31
|
Итого Кj= 43
|
Итого Кj= 52
|
Итого Кj= 30
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
-4,4
|
-2,4
|
-2,4
|
5,7
|
6,5
|
-6,5
|
2,5
|
-5,5
|
1,2
|
5,2
|
-3,8
|
-6,8
|
-5,3
|
-5,3
|
3,7
|
1,7
|
-8,3
|
-3,3
|
9,8
|
-1,3
|
Таблица 12
Респондент 3
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество
выборов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
10
|
4
|
3
|
17
|
11
|
13
|
2
|
6
|
11
|
15
|
3
|
12
|
11
|
16
|
18
|
9
|
4
|
0
|
17
|
8
|
|
Итого Кj= 34
|
Итого Кj= 32
|
Итого Кj= 41
|
Итого Кj= 54
|
Итого Кj= 29
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
0,6
|
-5,4
|
-6,4
|
7,7
|
2,2
|
4,2
|
-6,8
|
-2,8
|
-0,3
|
3,7
|
-8,3
|
0,7
|
-3,9
|
1,2
|
3,2
|
-5,9
|
-4,0
|
-8,0
|
9,0
|
0,1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Далее необходимо проранжировать мотивы для определения
доминирующих. Для этого используются данные таблиц 13, 14, 15.
Респондент 1 стремится добиться признания и
уважения, придерживается своего мнения и уважает мнения других, при этом
старается быть независимым в принятии решений. Напряженные задания выполняет
за дополнительное вознаграждение, обеспечить себе благополучное будущее.
Желает повысить уровень мастерства и компетенции, иметь дружеские отношения с
коллегами и руководством.
Респондент 2 стремится к дружеским отношениям с
коллегами и руководством, занять руководящую должность, с помощью которой хочет
добиться признания и уважения, повышать уровень мастерства и компетенции,
развивать свой силы и способности. Желает обеспечить себе благополучное будущее
и получать социальные блага за счет фирмы.
Респондент 3 стремится к дружеским отношениям с
коллегами и руководством, добиться признания и уважения, обеспечить себе
положение влияния. Желает повышать свой уровень мастерства, обеспечить себе
благополучное будущее, зарабатывать на жизнь, не навязывать свое мнение другим.
Таблица 13
Респондент 1
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер доминирующего мотива
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
10
|
5,3
|
|
|
|
|
|
16
|
|
|
|
|
3,9
|
|
14
|
|
3,8
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
2,2
|
|
|
11
|
|
|
|
2.2
|
|
|
15
|
|
|
1,5
|
|
|
|
13
|
|
|
|
|
0.9
|
Таблица 14
Респондент 2
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер доминирующего мотива
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
13
|
|
|
|
|
9,8
|
|
6
|
|
6,5
|
|
|
|
|
10
|
5,7
|
|
|
|
|
|
15
|
|
|
5,2
|
|
|
|
11
|
|
|
|
3.7
|
|
|
14
|
|
2,5
|
|
|
|
|
20
|
|
|
|
1.7
|
|
|
7
|
|
|
1,2
|
|
|
Таблица 15
Респондент 3
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер доминирующего мотива
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
13
|
|
|
|
|
9,0
|
|
10
|
7.7
|
|
|
|
|
|
12
|
|
4,2
|
|
|
|
|
15
|
|
|
3,7
|
|
|
|
11
|
|
|
|
3,2
|
|
|
6
|
|
2,2
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
1,2
|
|
|
16
|
|
|
|
|
0,02
|
Далее выявляются доминирующие мотивационные установки
каждого из респондентов:
1) рассчитывается среднее количество выборов Ксру,
приходящиеся на одну установку, по формуле:
Ксру = SKj : 5,
(3)
2) определяется разница по формуле:
DKy = Кj – Ксру х 1,1,
(4)
3) выявляются доминирующие установки, у которых DКу > 0 и ранжируются.
Наивысший ранг присваивается установке, имеющей
наибольшее значение DКу из всех положительных разниц в разрезе
доминирующих установок. Совокупность доминирующих установок образует
мотивационное ядро работника.
Результаты расчетов приведены в таблицах 16, 17, 18.
Таблица 16
Респондент 1
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место)
установки
|
Доминирующие
установки
|
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
1
|
18,2
|
|
|
2
|
|
12,2
|
Мотивационное ядро работника составляют
установки на профессионализм и материальные блага. Разница между числом
выборов по указанным установкам, несущественна, на основании чего можно сделать
вывод о том, что мотивационная структура респондента является нейтральной.
Наличие установки на профессионализм может объясняться большой конкуренцией на
рынке труда, а также тем, что респондент занимает ответственную должность;
причина установки на материальные блага объясняется семейным положением
респондента, а именно - наличием в семье иждивенца.
Таблица 17
Респондент 2
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место)
установки
|
Доминирующие
установки
|
|
Установка на материальные блага
|
Установка на профессионализм
|
|
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
|
|
1
|
10,2
|
|
|
2
|
|
1,2
|
Мотивационное ядро работника составляют
установки на профессионализм и материальные блага. Разница между числом
выборов по указанным установкам, довольно существенна, поэтому мотивационная
структура респондента является однонаправленной. Причиной доминирования
установки на материальные блага объясняется тем, что данный респондент работает
на предприятии около двух месяцев, выплата зарплаты задерживается.
Таблица
18
Респондент
3
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место)
установки
|
Доминирующие
установки
|
|
Установка на материальные блага
|
|
Разница АК;= Кц - ^ ср * 1,1
|
|
1
|
12,2
|
|
2
|
Мотивационное ядро данного респондента составляет
установка на материальные блага, таким образом мотивационная структура является
однонаправленной. Это объясняется тем, что респондент имеет иждивенца и
небольшой заработок.
Наряду с мотивационной структурой большое значение в
исследовании социально-физиологической мотивации имеет определение силы
мотивационных установок. Для этих целей можно использовать следующую формулу:
Cj = Зj х Вj, (5)
где Cj - сила проявления j-й мотивационной установки;
3j - значимость j-й установки;
Вj- вероятность реализации j-й установки.
Значимость j-й установки 3j определяется как отношение
количество выборов Кj к общему количеству выборов S Кj по данным таблицы
«Распределение выборов по анкете 1», т.е.:
3j = Кj : SKj,
(6)
Вероятность реализации j-й мотивационной установки
определяется с помощью данных анкеты 2, форма анкеты приведена в приложении.
Вероятность реализации j-й мотивационной
установки определяется как:
Вj = Кбj : 12, (7)
где Кбj - сумма баллов входящих в установку мотивов.
Результаты анкетирования и результаты расчетов вероятностей отражены в таблицах
19, 20, 21.
Таблица 19
Респондент 1
Распределение
баллов по анкете 2
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
3
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
|
Итого Кd1= 10
|
Итого Кd1= 6
|
Итого Кd1= 12
|
Итого Кd1= 5
|
Итого Кd1= 10
|
|
Вj= 0,83
|
Вj= 0,5
|
Вj = 1
|
Вj= 0,42
|
Вj= 0,83
|
Таблица 20
Респондент 2
Распределение баллов по анкете 2
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
б
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Итого Кd1= 7
|
Итого Кd1= 5
|
Итого Кd1= 6
|
Итого Кd1= 4
|
Итого Кd1= 8
|
Вj == 0,42
|
Вj = 0,50
|
Вj = 0,33
|
Вj= 0,67
|
Таблица 21
Респондент 3
Распределение баллов по анкете 2
|
Установка на успех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
|
Итого Кd1= 9
|
Итого Кd1= 4
|
Итого Кd1= 8
|
Итого Кd1= 4
|
Итого Кd1= 11
|
|
Вj = 0,75
|
Вj = 0,33
|
Вj= 0,67
|
Вj = 0,33
|
Вj = 0,92
|
Конечные результаты расчетов силы проявления
мотивационных установок для всех респондентов приведены в таблицах 22,23,24.
Таблица 22
Респондент 1
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки
|
Значимость 3j
|
Вероятность Вj
|
Сила мотивации Сj
|
|
1. Установка на успех
|
0,09
|
0,83
|
0,07
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
0,19
|
0,50
|
0,10
|
|
3. Установка на профессионализм
|
0,32
|
1,00
|
0,32
|
|
4. Установка на материальные блага
|
0,28
|
0,42
|
0,12
|
|
5. Установка на конформизм
|
0,12
|
0,83
|
0,10
|
Расчет силы мотивационных установок показал, что у
респондента 1 наибольшую силу имеет установка на профессионализм. Это
объясняется тем, что на предприятии предполагается большое сокращение штатов.
Сохранить свое место респонденту удастся только имея большой профессиональный
опыт. Также определенную силу имеет установка на материальные блага на основании
того, что имея высокий потенциал респондент желает получать высокое
материальное поощрение.
Таблица 23
Респондент 2
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки
|
Значимость3j
|
Вероятность Вj
|
Сила мотивации Сj
|
|
1. Установка на успех
|
0,18
|
0,58
|
0,10
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
0,16
|
0,42
|
0,07
|
|
3. Установка на профессионализм
|
0,23
|
0,50
|
0,11
|
|
4. Установка на материальные блага
|
0,27
|
0,33
|
0,09
|
|
5. Установка на конформизм
|
0,16
|
0,67
|
0,11
|
Наибольшую силу у респондента 2 проявляет в равной
степени как установка на профессионализм, так и установка на конформизм. Можно
предположить, что респондент ставит цель развивать свои силы и способности,
повысить уровень мастерства и компетенции при этом не затрачивать максимальных
усилий при фиксированной оплате.
Таблица 24
Респондент 3
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки
|
Значимость 3j
|
Вероятность Вj
|
Сила мотивации Сj
|
|
1. Установка на успех
|
0,18
|
0,75
|
0,13
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
0,16
|
0,33
|
0,05
|
|
3. Установка на профессионализм
|
0,23
|
0,67
|
0,15
|
|
4. Установка на материальные блага
|
0,27
|
0,33
|
0,09
|
|
5. Установка на конформизм
|
0,16
|
0,92
|
0,14
|
У респондента 3 как и у респондента 2 наибольшую силу
проявляет установка на профессионализм и конформизм по тем же причинам.
Но не каждая установка, обладающая высокой, по сравнению
с другими, силой мотивации оказывает позитивное влияние на эффективность труда.
Менеджер, решающий проблемы заинтересованности работников в производительном
труде, должен выявить негативные, с позиции организации, социально -
физиологические мотивации работников и предусмотреть меры по их нейтрализации.
Оценку позитивности установок можно произвести на
основании опроса руководителя предприятия по анкете 3, форма которой приведена
в приложении.
Обработка результатов анкетирования производится
следующим образом:
1) определяется количество баллов позитивности Кni по каждому утверждению,
и общее количество баллов позитивности по установке Кnj
2) рассчитывается среднее количество баллов
позитивности, приходящиеся на одну установку Кn ср
3) выявляются позитивные установки, у которых разница
(Кnj - Кnср) > 0, в противном случае установки относятся к негативным.
Результаты расчетов приведены в таблице 25.
Таблица
25
Распределение
баллов позитивности по анкете 3
|
Установка науспех
|
Установка на власть и лидерство
|
Установка на профессионализм
|
Установка на материальные блага
|
Установка на конформизм
|
|
Номера утверждений и количество баллов
|
|
1
|
4
|
5
|
10
|
6
|
12
|
14
|
18
|
7
|
15
|
17
|
19
|
3
|
8
|
11
|
20
|
2
|
9
|
13
|
16
|
|
2
|
2
|
2
|
2
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
|
Итого Кnj= 8
|
Итого Кnj= 10
|
Итого Кnj = 9
|
Итого Кnj = 11
|
Итого Кnj = 7
|
Далее рассчитывается среднее количество баллов
позитивности, приходящееся на одну мотивационную установку Кnср = S Кnj / 5.
Следовательно, Кnср= (8 + 10 + 9 + 11 + 7) / 5 = 9.
К позитивным относят установки, у которых разница (Кnj -
Кn ср.) > 0. В противном случае установки относятся к негативным. Результаты
расчетов приведены в таблице 26.
Таблица
26
Определение позитивности мотивационных установок
|
Установка
|
Баллы позитивност
и Кnj
|
Разница
(Кnj – Кnср.)
|
Тип
установки
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
1.
Установка на успех
|
8
|
-1
|
|
+
|
|
2.
Установка на власть и лидерство
|
10
|
1
|
+
|
|
|
3.
Установка на профессионализм
|
9
|
0
|
+
|
|
|
4. Установка
на материальные блага
|
11
|
2
|
+
|
|
|
5.
Установка на конформизм
|
7
|
-2
|
|
+
|
Таким образом, по мнению руководителя позитивными
установками являются установки на власть и лидерство, на профессионализм и на
материальные блага. Установки на конформизм и успех руководитель относит к
негативному типу, т.е. они не влияют на эффективность труда работников или
влияют несущественно.
Проведенные исследования показали, что у работников
отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами мотивационное ядра
составляют такие установки как установка на профессионализм и материальные блага.
Это объясняется тем, что на предприятии предполагается сокращение штатов,
работники стремятся сохранить свое место, в противном случае большой
профессиональный опыт повышает конкурентоспособность на рынке труда.
Наибольшую силу проявления имеют установки на
профессионализм и конформизм. Это свидетельствует о том, что предприятие дает
возможность своим работникам развивать свои силы и способности, повышать
уровень мастерства и компетенции, выполнять сложную и разнообразную работу,
осваивать смежные профессии. При этом затрачивать минимум усилий, быть дисциплинированным
во избежании наказания, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.
На предприятии проводится постоянное обучение работников в ВУЗах, проводят
курсы по освоению компьютеров, и компьютерных программ. В отделе имеется
оргтехника, посредством которой отдел представляет качественную информацию. На
основе данной информации руководством высшего звена принимаются управленческие
решения.
По мнению руководства позитивными установками являются
установки на профессионализм, материальные блага, власть и лидерство. Именно
эти установки оказывают значительное влияние на производительность и
эффективность труда, позволяют представлять качественную информацию.
Для анализа мотивации работников необходимо оценить
силу мотивации позитивных установок по сравнению с другими установками. Для
этого нужно сравнить силу каждой мотивационной установки всех трех
респондентов.
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных
установок представлено в таблицах 27, 28, 29.
Таблица
27
Респондент
1
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных
установок
|
Установка
|
Тип установки
|
Сила мотивации Сj
|
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
|
1. Установка на успех
|
|
+
|
0,07
|
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,10
|
|
3. Установка на профессионализм
|
+
|
|
0,32
|
|
4. Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,12
|
|
5. Установка на конформизм
|
|
+
|
0,10
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 28
Респондент 2
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных
установок
|
Установка
|
Тип установки
|
Сила мотивации Сj
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
1. Установка на успех
|
|
+
|
0,10
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,07
|
|
3. Установка на профессионализм
|
+
|
|
0,11
|
|
4. Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,09
|
|
5. Установка на конформизм
|
-
|
+
|
0,11
|
Таблица 29
Респондент 3
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных
установок
|
Установка
|
Тип установки
|
Сила мотивацииС,
|
|
Позитивная
|
Негативная
|
|
1. Установка на успех
|
|
+
|
0,13
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
+
|
|
0,05
|
|
3. Установка на профессионализм
|
+
|
|
0,15
|
|
4. Установка на материальные блага
|
+
|
|
0,09
|
|
5. Установка на конформизм
|
|
+
|
0,14
|
Сравнение силы позитивных и негативных установок
показывает, что у всех респондентов сумма позитивных установок больше суммы
негативных установок. В данном отделе желания руководителя совпадают с
желаниями сотрудников. Желание работников повышать свой профессиональный
уровень полностью поддерживается руководителем путем заключения договоров с
учебными заведениями на обучение работников, предлагая сложные и разнообразные
задания, руководитель развивает в работниках компетентность и коммуникабельность.
Практически у всех респондентов сила проявления
установки на конформизм достаточно высока, хотя руководство не рассматривает
эту установку в качестве позитивной, влияющей на результаты работы
исполнителей. С учетом интенсивности проявления мотивационной установки на
конформизм, руководству необходимо уделять указанной установке больше внимания,
и принять меры для того, чтобы в подразделении создавались условия для
реализации мотивов, входящих в данную установку.
Вероятность реализации и степень позитивности
мотивационных установок для каждого респондента представлены в таблицах 30, 31,
32.
Таблица
30
Респондент
1
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени
позитивности
|
Установки
|
Баллы по анкете 3, Кnj
|
Баллы по анкете 2, Кd1
|
Разница, (Кnj - Кd1)
|
|
1. Установка на успех
|
8
|
10
|
-2
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
10
|
6
|
4
|
|
3. Установка на профессионализм
|
9
|
12
|
-3
|
|
4. Установка на материальные блага
|
11
|
5
|
6
|
|
5. Установка на конформизм
|
7
|
10
|
-3
|
Для респондента 1 созданы условия для реализации
установок на успех, профессионализм и конформизм. Большая положительная разница
проявилась в установках на материальные блага и власть и лидерство.
Таблица
31
Респондент
2
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени
позитивности
|
Установки
|
Баллы по анкете 3, Кnj
|
Разница, (Кnj - Кd1)
|
|
1. Установка на успех
|
8
|
7
|
1
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
10
|
5
|
5
|
|
3. Установка на профессионализм
|
9
|
6
|
3
|
|
4. Установка на материальные блага
|
11
|
4
|
7
|
|
5. Установка на конформизм
|
7
|
8
|
-1
|
Для респондента 2 реализуется установка на конформиз.
Все реализации всех остальных установок не созданы условия для их реализации.
Это можно объяснить тем, что данный респондент имеет опыт работы на данном
предприятии около двух месяцев.
Таблица
32
Респондент
3
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени
позитивности
|
Установки
|
Баллы по анкете 3, Кnj
|
Баллы по анкете 2, Кd1
|
Разница, (Кnj - Кd1)
|
|
1. Установка на успех
|
8
|
9
|
-1
|
|
2. Установка на власть и лидерство
|
10
|
4
|
6
|
|
3. Установка на профессионализм
|
9
|
8
|
1
|
|
4. Установка на материальные блага
|
11
|
4
|
7
|
|
5. Установка на конформизм
|
7
|
11
|
-4
|
У респондента 3 большую положительную разницу имеют
установки на материальные блага и власть и лидерство.
Проанализировав данные таблиц 33, 34, 35 можно сделать
вывод о том, что на предприятии не созданы условия для реализации установки на
материальные блага и власть и лидерство. ОАО «Ижмаш» имеет самые очень низкие
тарифные ставки, которые меньше прожиточного минимума. Создание руководством
условий для реализации работников в профессиональном плане провоцирует
внутриличностные конфликты сотрудников. Постоянно повышая свой профессиональный
уровень, работники ожидают от руководства повышения окладов, дополнительных
материальных поощрений. Тяжелое финансовое положение предприятия не позволяет
выплачивать регулярные премии, единовременные пособия. На предприятии наблюдается
повышенная текучесть кадров. Руководителю необходимо пересмотреть позиции
управления и в первую очередь в материальном стимулировании. Необходимо
возложить дополнительную ответственность на работников, у которых не
реализуются установки на власть и лидерство, или повысить их в должности. Отдел
взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами имеет хороший кадровый
состав -образование и опыт работы сотрудников соответствует занимаемым должностям.
Высокая степень доминирования установки на материальные блага не взаимосвязана
с эффективностью труда. Материальное стимулирование работников для ОАО «Ижмаш»
не актуально, т.к. предполагается существенное сокращение штатов.
Оплата труда во многом предопределяет заинтересованность
работников в труде, доминирующим мотивом которых в основном является получение
материальных благ. В современных условиях жизни все работники стремятся как
можно в большем размере получить материальное вознаграждение за свой труд.
Поэтому руководители предприятий должны большое внимание уделять
удовлетворенности или неудовлетворенности работников этого предприятия к тем
видам оплаты труда, которые применяются в данной организации.
В настоящее время существуют различные системы оплаты
труда, такие как сдельная, сдельно-премиальная, повременная, твердые оклады,
комиссионные и др. Те или иные формы оплаты труда применяются в зависимости от
форм организаций.
«Оплата, которая устанавливается в соответствии с тем
временем, на протяжении которого организация использовала рабочую силу,
называется повременной оплатой. Если оплата производится в соответствии с
выполненным объемом работ, то такая оплата называется сдельной. В случае сдельной
оплаты труда возможны различные модификации этой оплаты: сдельная с выплатой
единовременных бонусов (например, в виде коллективных бонусов), и
сдельно-премиальная. Встречаются и смешанные виды оплаты труда, включающие элементы
сдельной и повременной, например, сдельная оплата с гарантированным минимумом.
В этой связи обычно говорят о стимулирующих формах оплаты или формах
вознаграждениях, стимулирующих повышение производительности труда» /4, стр.
73/.
«Повременная оплата используется обычно при оплате работ
тех видов, где главную роль играет качество, или там, где скорость работ, а,
следовательно, количество продукции, произведенной в единицу времени, не
зависит от индивидуальных усилий рабочего, например, на конвейерных линиях или
при работе на полуавтоматических станках. Повременная оплата может также применятся
там, где трудно или невозможно рассчитать объем выполненной работы» /4,
стр.73/.
«Главное преимущество для рабочего при повременной
оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный доход, не зависящий от
возможного снижения уровня производства в данный период времени. Недостаток в
том, что рабочий не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения
личной доли участия в производственном процессе. С точки зрения фирмы, главным
недостатком повременной оплаты является то, что она не стимулирует повышение
индивидуальных усилий рабочих» /4, стр. 73/.
«При сдельной оплате труда, с точки зрения рабочего, он
имеет очевидное преимущество, что дает возможность повышения заработка. Недостатком
здесь являются жесткие темпы работ и, как следствие этого, большой риск несчастных
случаев и профессиональных заболеваний. Для предприятия существенным
преимуществом сдельной оплаты является возможность стимулировать рабочего
добиваться большей выработки; тем самым основной капитал используется лучше, и
постоянные издержки на единицу продукции снижаются. Тем не менее есть тут и
недостатки - риск снижения качества производимой продукции.
Твердые оклады обычно применяются в тех случаях, когда
предприятие основное внимание уделяет сохранению за собой полного контроля над
процессом реализации, например, когда требуется начать реализацию нового вида
продукции или привлечь новую группу клиентов. Комиссионная форма оплаты труда
зависит от количества произведенной работников сделок, при которой он получает
определенный процент от каждой произведенной сделки» /4, стр. 74/.
«Однако сегодня все более широкое распространение в
развитых странах получают новые методы определения размеров оплаты труда.
Большая же часть заработка зависит от личного вклада работника в дела его
предприятия (оцененного его начальниками), а также от успехов и доходов фирмы в
целом.
Эти новые формы оплаты труда тесно связаны со
стремлением руководителей фирм как можно сильнее заинтересовать работника в
успехе всего предприятия в целом, а не только в его личных хороших результатах.
Участие в успехе - так можно сформулировать главную
мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда
наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только
растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении
предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались
и он пользовался уважением окружающих.
Такая, на первый взгляд, эфемерная, психологическая
окраска трудовых отношений оказалась очень важным резервом повышения
производительности труда и качества продукции.
Пенсионное стимулирование. Каждый человек обеспечен на
старость, и к труду он способен ограниченное число лет. В большинстве стран
мира считается, что женщина после 60, а мужчина после 65 лет уже не могут
выдерживать полной трудовой нагрузки. Встает вопрос: а на что они тогда должны
жить?
Можно, конечно, сказать, что это личное дело каждого и
пусть человек сам копит себе деньги на старость. Но, увы, такая рациональность
поведения присуща не всем людям, а есть хотят все старики. Для того чтобы на
улицах не было толп нищих стариков и их унизительного прозябания, большинство
стран мира применяет систему пенсионного обеспечения. Она предполагает, что после
достижения пенсионного возраста человек имеет
право на получение пенсии. Но пенсия решает не только
гуманные задачи. Человеческий разум давно догадался превратить страх перед
нищей старостью в стимул лучшей работы. В этих целях был создан пенсионный
механизм, при котором размер пенсии по старости прямо зависит от размера
заработной платы и срока работы по найму.
Такой порядок предусмотрен и пенсионным
законодательством России:
чтобы получить право на пенсию, надо обязательно
отработать не менее 25 лет (а женщинам, имеющим детей, - не менее 20 лет). Но
если человек отработал за свою жизнь больше лет, то размер пенсии увеличивается
по сравнению с ее базисной величиной. Сама же эта базисная величина
устанавливается в процентах к заработку, который получал человек. В большинстве
стран мира размер пенсий составляет 50-80% от заработка, который человек имел
до ухода на пенсию. Следовательно, чем лучше человек работает, чем выше его
зарплата, тем благополучнее он будет жить в старости» /5, стр. 168 - 169/.
Работники отдела кредитования, как и все люди, за
выполнение своей работы желают получить материальное вознаграждение в том
объеме, которого бы им хватало на жизнь. Для стимулирования труда работников в
отделе кредитования им предусмотрены различные доплаты и надбавки к заработной
плате, ежемесячные премии.
Важное значение для действия системы стимулирования
труда имеет размер отдельных выплат стимулирующего характера по отношению к
основной заработной плате работников.
Таким образом, фонд оплаты труда состоит из:
1) основного оклада;
2) ежемесячных премий (размер которых не зависит от
выполняемой работы и никак не связан с трудовыми достижениями работников);
3) единовременных выплат,
4) надбавок за дополнительно отработанное время;
5) выплат социального характера, таких, как
- оплата отдыха, лечения в стационаре, путевки в
санатории и оздоровительные лагеря;
- страховые взносы на добровольное медицинское
страхование;
- расходы по оплате услуг учреждений здравоохранения
(медицинские осмотры в поликлиниках, с которыми банк заключает договора, и
лечение при необходимости);
- расходы на культурно-оздоровительные мероприятия
(посещение спортивных залов, бассейнов, стадионов, заключающих с банком
договора);
- возмещение платы родителей за содержание детей в
дошкольных учреждениях;
- выплата пособия при рождении ребенка;
- выплата пособия при первом бракосочетании;
- выплата пособия на похороны в случае смерти родителей
работника и выплата пособия в двойном размере в случае смерти самого работника
банка.
Структура фонда оплаты труда в процентном отношении к
общему заработку по перечисленным выше элементам оплаты труда за последний
месяц для трех респондентов представлена в таблице 33.
Таблица
33
Структура фонда оплаты труда работников отдела
взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами
|
Группы выплат
|
Респонденты
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Основной оклад, %
|
65
|
57
|
55
|
|
2. Ежемесячные премии, %
|
30
|
30
|
30
|
|
3. Единовременные выплаты, %
|
5
|
5
|
5
|
|
4. Надбавки за дополнительно отработанное
время, %
|
0
|
8
|
10
|
|
5. Выплаты социального характера, %
|
0
|
0
|
0
|
|
6. ИТОГО, %:
|
100
|
100
|
100
|
Структура фонда оплаты труда у всех работников
различная. Т.к. у респондента 1 размер заработка определяется коэффициентом
контракта, то у него отсутствуют надбавки за дополнительно отработанное время.
Обработка результатов анкетирования включает:
1) расчет суммарного количества баллов по каждому
фактору влияния анкеты 4 и их удельного веса по отношению к общему количеству
баллов Бот;
2) расчет удельных весов по каждому из факторов,
существенно влияющих и не влияющих на размер оплаты труда по отношению к общему
количеству баллов Бот.
Результаты расчетов представлены в таблице 34.
Таблица
34
Влияние отдельных факторов на размер оплаты труда по анкете
4
|
Факторы
влияния
|
Сумма баллов
|
Удельный
вес фактора, %
|
Удельный
вес существенных факторов, %
|
Удельный
вес не влияющих факторов, %
|
|
1.
Трудовые усилия
|
6
|
22,2
|
20,0
|
28,6
|
|
2.
Образование, опыт работы
|
10
|
37,1
|
50,0
|
-
|
|
3. Экономическое
положение организации
|
б
|
22,2
|
20,0
|
28,6
|
|
4.
Заинтересованность администрации в работнике
|
5
|
18,5
|
10,0
|
43,8
|
|
Итого:
|
SБот=27
|
100
|
100
|
100
|
Таким образом, по мнению работников подразделения на
размер оплаты труда в большей мере должны влиять такие факторы, как
экономическое положение фирмы, образование и накопленный опыт. Наиболее
существенным фактором, по мнению работников, является образование и опыт
работы. Это характеризуется тем, что руководить позитивно относиться к желаниям
работников повышать свою квалификацию, получать высшее образование.
Заинтересованность администрации в работнике не влияет на размер оплаты труда.
На предприятии прослеживается высокая текучесть кадров.
На размер оплаты труда должны влиять определенные
факторы, условия и обстоятельства. Для их выявления можно использовать анкеты 5
и 6, приведенных в приложении. В них сформулирован перечень факторов, которые,
по мнению работников бухгалтерии, должны влиять на установление размеров окладов
(анкета 5), и на размер премий (анкета 6).
Обработка данных анкет 5 и 6 приведена в таблицах 35,
36.
Таблица
35
Влияние отдельных факторов на размер оклада
|
Факторы влияния
|
Количество выборов
|
Удельный вес фактора, %
|
|
1. Ценность работника в глазах
руководства
|
2
|
16,7
|
|
2. Образование, опыт работы
|
4
|
33,3
|
|
3. Занимаемая должность
|
2
|
16,7
|
|
4. Стаж работы на предприятии
|
1
|
8,3
|
|
5. Экономическое положение фирмы
|
3
|
25,0
|
|
ИТОГО:
|
SКоклад
|
100
|
Таблица
36
Влияние отдельных факторов на размер премии
|
Факторы влияния
|
Количество выборов
|
Удельный вес фактора, %
|
|
|
1. Соблюдение трудовой дисциплины
|
2
|
13,3
|
|
|
2. Выполнение заданий руководителя в
срок
|
4
|
26,7
|
|
3. Самостоятельность в решении
поставленных задач
|
2
|
13,3
|
|
4. Выполнение смежных работ
|
3
|
20,0
|
|
5. Компетентность в области решаемой
проблемы
|
4
|
26,7
|
|
ИТОГО:
|
SКпремия = 15
|
100
|
|
|
|
|
|
|
Для разработки многофакторной модели из ранжированного
ряда отбираются факторы, на долю которых приходятся наибольшие удельные веса,
таким образом, чтобы в сумме на них приходилось чуть более 50% всех выборов.
Перечень отобранных факторов, их номера в ранжированном
ряде и удельные веса приведены в таблице 37, 38.
Таблица
37
Ранжирование факторов, влияющих на размер оклада
|
Ранг фактора
|
Факторы влияния
|
Удельный вес, %
|
|
1
|
Образование, опыт работы
|
33,3
|
|
2
|
Экономическое положение фирмы
|
25,0
|
|
3
|
Занимаемая должность
|
16,7
|
|
4
|
Ценность работника в глазах руководства
|
16,7
|
|
5
|
Стаж работы на предприятии
|
8,3
|
Наиболее влияющими факторами на размер оклада по мнению
работников являются образование, опыт работы и экономическое положение фирмы.
Наиболее влияющими факторами на размер стимулирующих
выплат по мнению работников являются компетентность в области решаемой
проблемы, выполнение заданий руководителя в срок, выполнение смежных заданий непредусмотренных
занимаемой должности.
Таблица
38
Ранжирование факторов, влияющих на размер стимулирующих
выплат
|
Ранг фактора
|
Факторы влияния
|
Удельный вес, %
|
|
1
|
Компетентность в области решаемой
проблемы
|
26,7
|
|
2
|
Выполнение заданий руководителя в срок
|
26,7
|
|
3
|
Выполнение смежных работ
|
20,0
|
|
4
|
Соблюдение трудовой дисциплины
|
13,3
|
|
5
|
Самостоятельность в решении
поставленных задач
|
13,3
|
Теперь необходимо рассчитать коэффициенты значимости
отдельных факторов, выбранных из ранжированного ряда и влияющих на размер
оклада и премии, с использованием матриц сравнений.
В качестве эксперта, который заполняет матрицы сравнений
для установления окладов и расчетов премий, выбирается руководитель
подразделения.
Методика расчета коэффициентов значимости:
1) Факторы, записанные в строке, последовательно
сравнивают по степени влияния на размер оплаты труда с факторами, записанными в
графах. В клетках на пересечении i-й строки и соответствующей графы
проставляется цифра «2», если строка более значима по сравнению с графой. В
противном случае ставится цифра «0». При равнозначимости факторов, записанных в
строке и графе, в соответствующей клетке ставится цифра «I».
2) Подсчитывается количество набранных баллов по каждой
строке Ботi, общее количество баллов по матрице попарных сравнений Бот =
S Ботi и коэффициент значимости каждого фактора Кзi = Ботi /
Бот.
3) Результаты заносятся в таблицу.
Результаты расчета коэффициентов значимости отдельных
факторов, влияющих на размер оклада и премии, представлены в таблицах 39, 40.
Таблица
39
Расчет коэффициентов значимости для установления окладов
|
Факторы
|
Факторы
|
Всего баллов
Ботi
|
Коэффициент значимости,
Кзi;
|
|
1. Образование, опыт
работы
|
2. Экономическое положение фирмы
|
3. Занимаемая должность
|
|
1. Образование, опыт работы
|
1
|
2
|
2
|
5
|
0,56
|
|
2. Экономическое положение фирмы
|
0
|
1
|
2
|
3
|
0,33
|
|
3.Занимаемая должность
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0,11
|
|
ИТОГО:
|
5
|
3
|
1
|
Б„=9
|
1
|
Таблица
40
Расчет коэффициентов значимости для расчета премий
|
Факторы
|
Факторы
|
Всего баллов Ботi
|
Коэффициент значимости K3i
|
|
|
|
|
|
1. Компетентность в области реш.
проблемы
|
2. Выполнение заданий в срок
|
3. Выполнение смежных работ
|
|
|
1. Компетентность в области решаемой
проблемы
|
1
|
2
|
2
|
5
|
0,56
|
|
|
2. Выполнение задании в срок
|
0
|
1
|
2
|
3
|
0,33
|
|
|
3. Выполнение смежных работ
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0,11
|
|
|
ИТОГО:
|
5
|
3
|
1
|
Бот=9
|
1
|
|
Коэффициенты значимости учитываются при
определении комплексного показателя трудовой деятельности каждого конкретного
работника. Этот показатель может быть представлен в виде формулы:
Пkj
= П1 х Кз1 + ... + Пi x Кзi
+ ... + Пn Х Кзn,
где Пkj - комплексный показатель результатов труда j-го
работника, учитываемый при установлении окладов или при расчете премии;
П1, Пi, Пn - частные показатели, применяемые при
количественной оценке i-го фактора;
Кз1, Кзi, Кзn - коэффициенты значимости i-го фактора по
матрице попарных сравнений.
Важность отдельных факторов при решении вопросов оплаты
с точки зрения руководства организацией может не совпадать с мнением
коллектива. Поэтому целесообразно проранжировать факторы с учетом их важности
по мнению руководителя и сопоставить с рангами по данным анкет 5 и 6.
Информация представлена в таблицах 41, 42.
Таблица
41
Сравнительная оценка ранжирования факторов для
установления окладов
|
Результаты ранжирования
|
Факторы
|
|
1. Образование, опыт работы
|
2. Экономическое положение фирмы
|
3. Занимаемая должность
|
|
1. Ранг по значимости
|
1
|
2
|
3
|
|
2. Ранг по анкете
|
1
|
2
|
3
|
Таблица
42
Сравнительная оценка ранжирования факторов для расчета
премий
|
Результаты ранжирования
|
Факторы
|
|
1. Компететность в области реш.
проблемы
|
2. Выполнение заданий в срок
|
3. Выполнение смежных работ
|
|
1. Ранг по значимости
|
2
|
3
|
|
2. Ранг по анкете
|
2
|
1
|
3
|
Из таблиц видно, что мнения работников совпадают с
мнением руководителя о сложившейся системе оплаты труда.
Рассчитанный ранее комплексный показатель трудовой
деятельности Пkj используется при расчете размера оклада или премии j-го работника.
Для разработки многофакторной модели оплаты труда можно использовать формулу
распределения:
,
где 3j - размер оклада или премии j-го работника;
Фот - фонд оплаты труда подразделения в части окладов
или премиальных выплат.
Для использования приведенной выше формулы распределения
необходимо разработать вербально-цифровые шкалы, которые нужны для определения
частных показателей П1, Пi, Пn. Вербально-цифровые шкалы состоят из двух
частей. В первой приводится описание ситуации, обстоятельств или параметров
проявления конкретного фактора из матрицы попарных сравнений по нескольким
вариантам. Каждому варианту во второй части присваивается то или иное
количество баллов. Вербально-цифровые шкалы, разработанные для факторов, в
большей степени влияющих при расчете премий, приведены в табл. 43.
Таблица
43
Вербально-цифровые шкалы
|
Вариант
|
Словесное описание
|
Баллы
|
|
Фактор - выполнение смежных работ
|
|
|
1
|
Невыполнение смежных работ и функций
|
1
|
|
2
|
До 5%, свыше
|
2
|
|
3
|
От 5% до 15%, свыше
|
3
|
|
4
|
От 15% до 30%, или свыше 30%, но с
низким качеством
|
4
|
|
5
|
Свыше 30% фонда рабочего времени
|
5
|
|
Фактор - выполнение заданий
руководителя
|
|
|
1
|
Невыполнение заданий в срок
|
1
|
|
2
|
Выполнение заданий в срок, но с низким
качеством
|
2
|
|
3
|
Досрочное выполнение заданий, но с
низким качеством
|
3
|
|
4
|
Выполнение заданий в срок
|
4
|
|
5
|
Досрочное выполнение заданий
|
5
|
|
Фактор - соблюдение трудовой
дисциплины
|
|
1
|
Прогул
|
1
|
|
2
|
Самовольный уход или опоздание без
уважительной причины с замечаниями со стороны руководства
|
2
|
|
3
|
Самовольный уход или опоздание без
уважительной причины без замечаний со стороны руководства
|
3
|
|
4
|
Отсутствие на рабочем месте по
уважительной причине
|
4
|
|
5
|
Недопущение неявок на работу как по
уважительной так и без уважительной причинам
|
5
|
|
|
|
|
Разработанную систему оценки труда необходимо
использовать регулярно для того чтобы повысить результативность работы
сотрудников отдела. Эту оценку должен проводить начальник отдела в конце
каждого месяца, так как премия сотрудникам отдела начисляется в середине
каждого месяца, а результаты оценки должны быть известны раньше того момента,
когда идет процесс расчета премии каждому работнику.
Необходимо предусмотреть систему пересмотра результатов
и вести постоянный контроль. Результаты оценки необходимо каждый месяц
сравнивать, прослеживать динамику, выявлять причины их изменения.
При использовании такой системы оценки труда
результативность работы всего отдела может очень резко повыситься, так как
любой работник будет стремиться получить как можно больше баллов по
вербально-цифровым шкалам, а для всех работников получение наибольшего
количества баллов влечет за собой получение дополнительного вознаграждения в
виде премии.
3.4. Анализ изменений в
системе стимулирования
При рассмотрении
мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека
действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы,
мотивы и стимулы.
Потребности нельзя
непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению
людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей
являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды,
жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и
приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в
привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно
удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.
Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно,
различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек,
возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для
себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо
организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться
уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он
получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
Мотивационный процесс
может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание
работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего
способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его
реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение
потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным
образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших
результатов деятельности.
Для управления трудом на
основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и
интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей,
определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для
конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников
трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные
извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий
до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его
«внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет
совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи
необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим
подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со
стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному
поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на
необходимости удовлетворения личных потребностей.
Применение ”Теории X”
тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.
Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом, для удовлетворения
своих экономических нужд.
Задача руководства ООО «Оптстройторг»,
в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке
премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или
трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом
предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть
уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным
рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным,
главным образом, на работу под заказ.
Не все способы
экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на
сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые
не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должно
руководствоваться руководство при внедрении методов экономической мотивации:
премии не должны быть слишком
общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать
просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с
личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая
работа;
должен существовать какой-либо
приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
работники должны чувствовать, что
премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
дополнительные усилия работников,
стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось,
способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики
организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации
работников.
Актуальность изыскания
резервов повышения стимулирующей роли организации заработной платы обусловлена
тем, что в отрасли не уделяется должного внимания проблеме совершенствования
методической базы мотивации труда в условиях реструктуризации и развития
рыночных отношений. Вместе с тем все вопросы, связанные с оплатой труда, кроме
установления минимально гарантированных уровней заработной платы и порядка ее
налогообложения, организации решают самостоятельно.
В современных условиях
совершенствование финансового стимулирования должно базироваться на принципах
системного подхода к проектированию всех ее элементов. Стимулирующая роль
тарифных ставок и должностных окладов должна дополняться установлением
эффективных систем премирования, надбавок и доплат, единовременного
вознаграждения и поощрения.
Главными требованиями к
организации заработной платы, отвечающими как интересам работника, так и
интересам работодателя, являются обеспечение необходимого роста оплаты труда
при снижении их затрат на единицу продукции и гарантия повышения заработка
каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.
Для реализации этих требований руководители и специалисты должны в максимальной
степени использовать имеющиеся научные, технические,
организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.
В числе важнейших задач
приведения организации системы финансового стимулирования работников в
соответствие с требованиями рыночной экономики необходимо отметить следующие:
строгое соблюдение
государственных гарантий в области оплаты труда, в частности, своевременное
получение начисленной заработной платы;
повышение размеров реальной
заработной платы, поэтапное приближение минимального уровня оплаты труда к
величине минимального потребительского бюджета;
реализация принципов равной
оплаты равносложного труда в сопоставимых условиях;
устранение необоснованной
дифференциации в оплате труда в зависимости от форм собственности.
Заработная плата должна стать
в современных условиях важнейшим средством управления производством и
способствовать усилению уровня мотивации труда. Совершенствование ее отношений
должно, с одной стороны, обеспечивать повышение ее уровня, а с другой, -
усиление мотивации и стимулов к высокопроизводительному труду. Значительный
рост заработной платы возможен только при опережающем повышении производительности
труда.
ООО «Оптстройторг»
самостоятельно определяет фонд заработной платы без ограничения его роста со
стороны государственных органов с учетом своего финансового состояния. Основной
целью формирования средств на оплату труда является обоснование уровня плановых
затрат по заработной плате в себестоимости работ и услуг.
Для реализации рыночного
принципа равной оплаты за равносложный труд в примерно одинаковых условиях
производства целесообразно обеспечить единый методический подход к формированию
фонда заработной платы.
На наш взгляд, фонд
заработной платы может формироваться в современных условиях исходя из трудовых
затрат и средней заработной платы, рассчитанной как произведение минимальной (в
соответствии с тарифными ставками и должностными окладами, установленными
отраслевым тарифным соглашением) оплаты труда и среднего коэффициента,
характеризующего превышение фактически сложившегося заработка работников в
регионе над минимальным. При этом средства на оплату труда определяются для
всех категорий работников – промышленно-производственного персонала, работников
непромышленной группы и несписочного состава.
Размеры фонда заработной
платы, определенные с учетом рассмотренных выше принципов, должны быть базой
для экономически обоснованного проектирования тарифных условий, систем оплаты
труда и премирования.
Проектирование систем
оплаты труда и премирования в условиях рыночных отношений должно осуществляться
на основе изыскания резервов роста производительности труда. В связи с этим при
совершенствовании организации заработной платы необходимо прежде всего выявлять
факторы, обеспечивающие рост производительности труда без дополнительных
капитальных вложений за счет усиления материальных стимулов.
Системы оплаты труда и
премирования оказывают наибольшее влияние на снижение трудоемкости работ по
двум группам факторов: концентрации производства и организации производства и
труда.
Концентрация производства
определяется ростом нагрузки и скорости проведения работ. При оценке влияния
указанного фактора на повышение производительности труда для исключения
повторного счета необходимо принимать во внимание, что в результате роста
нагрузки на оборудование достигается снижение трудоемкости работ. При этом условно
переменная численность рабочих увеличивается, а условно постоянная - остается
неизменной или возрастает в значительно меньшей степени, чем объем производства.
Влияние организационных
факторов на рост производительности труда осуществляется, в частности, через
укрупнение участков, упорядочение расстановки штата и совмещение профессий,
сокращение потерь рабочего времени (уменьшение количества невыходов на работу с
разрешения администрации, ликвидации целодневных простоев и прогулов). Условное
высвобождение численности за счет укрупнения участков, упорядочения расстановки
штатов и совмещения профессий определяется прямым счетом.
В условиях развития
рыночных отношений существенно повышается роль тарифных условий оплаты труда,
которые призваны обеспечивать как межотраслевое, так и отраслевое ее
регулирование в соответствии с количеством, качеством и результативностью
труда. Исследования показали, что в процессе принятия коллективных договоров и
бизнес-планов основное внимание при проектировании трудовых показателей должно
уделяться повышению обоснованности устанавливаемых тарифных ставок и
должностных окладов, определению рациональных соотношений в уровне тарифной
оплаты труда по отдельным группам и категориям работников, выработке
эффективного механизма регулирования трудовых отношений. Для снижения
социальной напряженности в регионах, установления равной оплаты за труд
одинаковой сложности целесообразно при подготовке и заключении коллективных
договоров устанавливать единые для региона тарифные ставки с дифференциацией их
по отдельным организациям в зависимости от освоения единых нормативов нагрузок
на забои и оборудование.
В качестве нормативов
рекомендуются отраслевые объемы производства для дифференциации размеров
премий. Кроме того, могут использоваться местные нормативы, разработанные с
учетом конкретных условий производства, единые для организаций региона.
При проектировании данной системы стимулирования
рост нагрузки на оборудование не должен сопровождаться снижением требований к
технике безопасности. Следует отметить, что ухудшение материально-технического
снабжения рабочих мест, резкое увеличение стоимости запасных частей и материалов,
недостаточность требований к технологической, производственной и трудовой
дисциплине привели в последние годы к резкому ухудшению использования
оборудования по мощности и во времени. В этих условиях особую значимость
приобретают вопросы эффективного поощрения за улучшение использования
оборудования. С учетом накопленного в отрасли опыта стимулирование работников
может осуществляться за повышение интегрального коэффициента.
В табл.44 приведена в
качестве примера дифференцированная шкала премирования за улучшение их
использования по мощности и во времени.
Таблица 44
Дифференцированная шкала
премирования работников
|
Величина
интегрального коэффициента
|
Размеры
премий работникам, %
|
|
0,5
|
10
|
|
0,51-0,55
|
15
|
|
0,56-0,60
|
20
|
|
0,61-0,65
|
25
|
|
0,66-0,70
|
30
|
|
Свыше
0,70
|
35
|
Рис.5. Дифференцированная
шкала премирования работников
Повышение уровня
использования оборудования может быть достигнуто за счет сокращения
непланируемых простоев:
снижение аварий и неполадок с
машинами и механизмами;
улучшение качества и
своевременность подготовки;
рациональное обеспечение
транспортными средствами.
Одним из важных направлений усиления мотивации труда
является стимулирование работников за реализацию мероприятий по повышению
технического уровня производства. Данный вид поощрения целесообразно
осуществлять за счет прибыли, получаемой в результате реализации мероприятий по
внедрению новой техники, модернизации машин и механизмов, совершенствования
технологии, организации производства и труда, внедрения рационализаторских
предложений. Премия должна выплачиваться работникам, принимающим непосредственное
участие в реализации отдельных мероприятий, содействующих их выполнению и
обеспечивающих осуществление плана повышения технического уровня производства в
целом, включая работы по его формированию, экономическому обоснованию,
материально-техническому снабжению мероприятий, учету затрат и результатов.
При определении размеров
средств, направляемых на материальное стимулирование работников, рекомендуется
учитывать такие факторы, характеризующие мероприятия, как: научно-технический
уровень, значимость и масштабность, новизна, сложность реализации. Каждое
мероприятие должно характеризоваться по факторам с помощью частных
коэффициентов, произведение которых является их общей интегральной
количественной оценкой.
На премирование
работников целесообразно направлять долю прибыли в зависимости от величины
интегрального коэффициента (табл. 45).
Таблица 45
Пример дифференциации
доли прибыли, направляемой на поощрение работников, в зависимости от
интегрального коэффициента
|
Значение интегрального коэффициента
|
Доля прибыли, направляемая на поощрение
работников, %
|
|
1,0
|
15
|
|
1,1-1,5
|
20
|
|
1,6-2,0
|
25
|
|
2,1-2,4
|
30
|
Необходимость всемерной экономии
материально-технических ресурсов в условиях развития рыночных отношений
обусловлена, прежде всего, существенным повышением их стоимости. Рациональная
система премирования за экономию материально-технических ресурсов может быть
сформирована в организации, когда будет налажен анализ фактического
расходования материалов на отдельных участках производства, разработаны нормы
расхода конкретного вида ресурсов, организован учет и контроль за их расходованием.
Труд для человека естественен и желателен, люди
инициативны, изобретательны, готовы брать на себя ответственность и
самостоятельно решать задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании
действенной системы мотиваций.
В российских условиях целесообразно наряду с моральным
осуществлять материальное стимулирование работников.
Целью дипломного проекта является исследование и
разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования труда
работников отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами ООО «Оптстройторг».
Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время
является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе
и ООО «Оптстройторг» активно занимается исследованиями в области изучения
факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их
производительность.
У работников доминирующими мотивационными установками
являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают,
чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство
подразделения стремилось создавать условия для их реализации.
Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами,
которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению
работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы.
Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может
повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.
Для более полного
удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения
эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции,
работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать
их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных
ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить
на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных
подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих
конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к
управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда
обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты
труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать
количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а
также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда
используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений
- значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона
экономии времени в мотивационный механизм управления.
Учитывая все недостатки
организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса
заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной
эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление
ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей.
Первая задача состоит в
повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей силы. Заработная плата -
категория не только экономическая, но и социальная, призванная обеспечить
человеку определенный социальный статус. Затраты на возмещение стоимости
(цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме затрат покрытие расходов
на питание, одежду, также затрат на содержание жилища, медицинское
обслуживание, образование, социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение
вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать
на минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифференцированно
применительно к категории работников, видов производств. Социальная политика
государства должна иметь ориентир: минимум заработной платы постепенно
сближать со стоимостью потребительской корзины прожиточного минимума.
С точки зрения защиты
интересов наемных работников заслуживает внимания переход на гарантированный
часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления
будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный
размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного
увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течении полного
рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники труда могут
оказаться менее защищенными перед произволом работодателей. Гарантированным
будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отработанных
за оплачиваемый период времени. даже предусмотренную в настоящее время норму:
простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.
Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты будет обязан
оплатить лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гарантированных
государством льгот и компенсаций от установленного месячного минимума оплаты
труда возможно и другим путем: установив их в определенном соотношении с
прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей категории населения -
получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.
Чтобы рабочая сила как
товар оплачивалась по своей реальной стоимости, необходимо приблизить
минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем с потребительским
бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-договорных решениях и
неукоснительно выполняться всеми сторонами, подписавшими соглашение. Решать
такую задачу можно только на основе выхода и социально-экономического кризиса
и повышения эффективности производства.
В настоящее время в
научных дискуссиях по проблемам заработной платы поднимается вопрос о
соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфляции. И на
утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится,
что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не
столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная
борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного
производства.
Устранение большой
дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй
шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и восстановлению второй ее
важнейшей функции - стимулирования (эффективности использования) рабочей силы.
Говорят, нет ничего
практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная
корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления
рабочей мотивацией.
Кстати, многое здесь
могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития
“Мотивирование подчиненных”, проводимых многими бизнес-школами и тренинговыми
фирмами, в том числе нашей компанией. В ходе подготовки менеджеры не только
изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность
оценить уровень развитости компетенции “Мотивирование”, усилить ее — овладеть
широким спектром практических навыков мотивирования и влияния.
Другим эффективным
способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает
коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала.
Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля
мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (многие из
входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности
развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных
на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам
высшего звена.
Безусловно, описанные
программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами
общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей “доводкой”
корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной
открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях
профессионального обучения и должностного роста.
Иногда, впрочем, и этого
мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки
“выстроить” мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные
усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании
стратегический прорыв.
В подобных случаях задачи
руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего
сражения, когда после выбора направления главного удара необходимо не только
соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное — воодушевить
людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум
усилий для ее достижения.
Отвечая подобным
запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше
“персонализированным” техникам, разработала специализированные “макротехнологии”
мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому
позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.
Достоинством предлагаемой
системы оплаты труда является четкая увязка выручки от реализации продукции,
товаров и услуг и заработной платы. В этой системе имеется возможность
устанавливать понятную для работников зависимость заработной платы от индивидуального
вклада каждого в общие результаты работы. С внедрением данной системы уже не
будет вставать вопрос о выплате премии или повышении окладов. Трудовой
коллектив сам будет распоряжаться средствами, которые заработал. Система
является стимулом для руководителя направлять на оплату труда заработанные
средства, сдерживая прочие расходы. Очень важно то, что не ограничен верхний
предел по заработной плате, у работников появляется возможность зарабатывать.
Система позволяет перераспределять заработную плату отсутствующего работника.
Также предлагаемая
система не предполагает задержку в выплате заработной платы, так как на оплату
направляются только заработанные средства.
Анисимов Л.М. Трудовой договор. М.: Экономика, 2002.
Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы -
ожидание и реальность. // Экономист. 2001. - №4.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2001.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для
руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 1999.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление
персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2002.
Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2000.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт
методической разработки). // Экономист. - 2002. - № 3.
Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире
бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 1999.
Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и
заработной плате. М.: Финансы и статистика, 2001.
Заработная плата. Издание второе переработанное и
дополненное. М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2001.
Иритикова В.С. Приказ по личному составу // Секретарское
дело. – 2000. - № 1 – с. 20-27
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям /
Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2000.
Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной
экономики. М.: Экономика, 2001.
Комментарий законодательства о трудовом договоре. – М.:
Юрид. Лит-ра, 2001.
Коршунова Т.Ю., Нуртдинова А.Ф. Трудовой договор в
современных условиях. // Государство и право. 2002. № 2.
Личный доход руководителя. // Экономика и жизнь. – 1999.
- № 45. - с.11.
Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М,
2002.
Макконнел К.Р., Брю С.Л. ЭКОНОМИКС. Принципы, проблемы и
политика. М: Республика, 1993.
Маслова И., Бараненкова Т., Кубишин Е. Рынок труда,
занятость и заработная плата. // Экономист. - № 11. – 2001.
Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить
организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2001.
Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам.
М., Экономика, 2000.
Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 1998.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление
в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 1999.
Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2000.
Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС,
2002.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. М.: Экономика, 2002.
Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /
Учебное пособие. М., Экономика, 1999.
Перед Вами 20 утверждений. Перед каждым утверждением
мысленно произнесите «Я хочу».
УТВЕРЖДЕНИЯ
1. Добиваться лучшего результата в работе вне связи с
оплатой.
2. Затрачивать минимум усилий при фиксированной оплате.
3. Выполнять напряженные задания за
дополнительное вознаграждение.
4. Получать публичные поощрения за лучшие результаты
труда.
5. Проявлять инициативу при решении производственных
задач.
6. Занимать руководящую должность.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Зарабатывать на жизнь.
9. Быть дисциплинированным во избежание наказания.
10. Добиться признания и уважения.
11. Обеспечить себе благополучное будущее.
12. Обеспечить себе положение влияния.
13. Иметь дружеские отношения с коллегами и
руководством.
14. Быть независимым в принятии решений.
15. Повышать уровень мастерства и компетентности.
16. Не навязывать свое мнение другим.
17. Выполнять сложную и разнообразную работу.
18. Иметь власть над людьми.
19. Осваивать смежные производственные функции профессии.
20. Получать социальные блага за счет фирмы.
ПОПАРНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ
Вам необходимо оценить степень предпочтительности
отдельных утверждений, попарно сравнивания их между собой. Сначала сравните
первое утверждение со вторым, затем первое с третьим, затем первое с четвертым
и т. д. После сравнения первого утверждения с двадцатым начните сопоставлять второе
утверждение с третьим, затем третье с четвертым и т. д. Результаты сравнения
вписываются в клетку на пересечении соответствующей строки и графы. Так, если
при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для Вас является
второе, то в клетку на пересечении первой графы и второй строки Вы вносите
цифру 2, если первое - то цифру 1. При сравнении первого утверждения с третьим
в клетки на пересечении 1-й графы и 3-й строки может быть поставлена либо цифра
1, либо цифра 3 и т.д.
Результаты предпочтений по анкете 1
В затемненных клетках результаты не проставляются
Укажите, пожалуйста. Ваши данные:
1. Пол (муж., жен.) - нужное подчеркнуть.
2. Должность...................................................
3.
Возраст.......................................................
4. Общий стаж
работы........................................
5. Стаж работы на
предприятии............................
6. Кратко должностные обязанности......................
7. Семейное положение
.................................................
8. Количество иждивенцев в
семье....................................
9. Образование (среднее, среднее специальное, высшее) -
нужное подчеркнуть
10. Среднемесячный заработок с учетом надбавок и премий
- менее 1000 руб., от 1000 до 2000 руб., от 2000 до 3000 руб., свыше 3000 руб.
-нужное подчеркнуть.
Анкета 2
Для утверждений (желаний), приведенных в анкете 1,
проставьте слева по одной отметке или обведите кружком каждую цифру,
соответствующую степени возможности удовлетворения этих желаний. В одной строке
должна быть обведена только одна из приведенных цифр.
|
Номера утверждений по анкете 1
|
Организация и руководство позволяет
удовлетворить мои желания
|
|
Полностью
|
Частично
|
Не позволяет
|
|
1
|
3
|
2
|
1
|
|
2
|
3
|
2
|
1
|
|
3
|
3
|
2
|
1
|
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
5
|
3
|
2
|
1
|
|
6
|
3
|
2
|
1
|
|
7
|
3
|
2
|
1
|
|
8
|
3
|
2
|
1
|
|
9
|
3
|
2
|
1
|
|
10
|
3
|
2
|
1
|
|
11
|
3
|
2
|
1
|
|
12
|
3
|
2
|
1
|
|
13
|
3
|
2
|
1
|
|
14
|
3
|
2
|
1
|
|
15
|
3
|
2
|
1
|
|
16
|
3
|
2
|
1
|
|
17
|
3
|
2
|
1
|
|
18
|
3
|
2
|
1
|
|
19
|
3
|
2
|
1
|
|
20
|
3
|
2
|
1
|
Анкета 3
|
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
1. Трудовые усилия
|
3х1=3
|
2х2=4
|
1х0=0
|
|
2. Образование, опыт работы
|
3х3=9
|
2х0=0
|
1х0=0
|
|
3. Экономическое положение фирмы
|
3х3=9
|
2х0=0
|
1х0=0
|
|
4. Заинтересованность организации в
работнике
|
3х2=6
|
2х1=2
|
1х0=0
|
Анкета 4
Вам необходимо отразить Ваше мнение о сложившейся
практике в области оплаты труда, связав ее с перечисленными факторами и указав
характер влияния.
Факторы влияния Степень
влияния
|
Факторы
|
Должны влиять
|
Не должны влиять
|
|
Существенно
|
Частично
|
|
1. Возраст
|
|
|
|
|
2. Пол
|
|
|
|
|
3. Общий трудовой стаж
|
|
|
|
|
4. Стаж работы на предприятии
|
|
|
|
|
5. Опыт работы по данной профессии
|
|
|
|
|
6. Занимаемая должность
|
|
|
|
|
7. Ценность работника в глазах руководства
|
|
|
|
|
8. Соответствие образования и профессиональной
подготовки занимаемой должности
|
|
|
|
|
10. Продолжительность рабочего дня
|
|
|
|
|
11. Уровень подготовки для выполнения
смежных работ
|
|
|
|
|
12. График работы
|
|
|
|
|
13. Другие факторы (укажите какие)
|
|
|
|
Анкета 5
Какие факторы на Ваш взгляд должны влиять на размер
стимулирующих (переменных) выплат?
|
Факторы
|
Должны влиять
|
Не должны влиять
|
|
Существенно
|
Частично
|
|
1. Экономическое положение предприятия
|
|
|
|
|
2. Результаты деятельности подразделения,
в котором Вы работаете
|
|
|
|
|
3. Размер оклада
|
|
|
|
|
4. Занимаемая должность
|
|
|
|
|
5. Своевременное и качественное выполнение
заданий руководителя
|
|
|
|
|
6. Самостоятельность
|
|
|
|
|
7. Деловая активность
|
|
|
|
|
8. Трудолюбие, прилежание, добросовестность
|
|
|
|
|
9. Соблюдение трудовой дисциплины и
правил внутреннего распорядка
|
|
|
|
|
10. Коммуникабельность
|
|
|
|
|
11. Уровень подготовки для выполнения
смежных работ
|
|
|
|
|
12. Выполнение смежных работ, непредусмотренных
занимаемой должностью
|
|
|
|
|
13. Досрочное выполнение производственных
заданий
|
|
|
|
|
14. Компетентность в области решаемой
проблемы
|
|
|
|
|
15. Личностные характеристики работника
|
|
|
|
|
16. Содержание работы
|
|
|
|
|
17. Индивидуальные результаты работы
|
|
|
|
Анкета
6
Какие
факторы должны влиять на величину оклада
Вам необходимо оценить взаимосвязь эффективности труда
от факторов, влияющих на нее. В анкете предложена трехбалльная система оценки.
Выбранную Вами оценку (балл) необходимо обвести кружочком.
Благодарим за заполнение анкеты.
|
Мотивы
|
Степень влияния
мотива на эффективность труда
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
1.Достижение лучшего результата в работе
|
3
|
2
|
1
|
|
2.Достижение фиксированной оплаты при
минимальных усилиях
|
3
|
2
|
1
|
|
3. Дополнительное вознаграждений за
напряженный труд
|
3
|
2
|
1
|
|
4. Публичное признание успехов работника
|
3
|
2
|
1
|
|
5. Инициативность при решении
производственных задач
|
3
|
2
|
1
|
|
6. Карьерный рост
|
3
|
2
|
1
|
|
7. Развитие сил и способностей
|
3
|
2
|
1
|
|
8. Хороший заработок
|
3
|
2
|
1
|
|
9. Дисциплинированность
|
3
|
2
|
1
|
|
10.Потребность в признании и уважении
|
3
|
2
|
1
|
|
11. Обеспечение благополучного будущего
|
3
|
2
|
1
|
|
12.Потребностьположения влияния
|
3
|
2
|
1
|
|
13. Потребность в дружеских отношениях
с коллегами и руководством
|
3
|
2
|
1
|
|
14. Независимость в принятии решений
|
3
|
2
|
1
|
|
15. Профессиональный рост
|
3
|
2
|
1
|
|
16. Не навязывать своего мнения другим
|
3
|
2
|
1
|
|
17. Потребность в выполнении сложной и
разнообразной работы
|
3
|
2
|
1
|
|
18. Власть над людьми
|
3
|
2
|
1
|
|
19. Потребность в освоении смежных
производственных профессий
|
3
|
2
|
1
|
|
20.Получение социальных благ за счет
фирмы
|
3
|
2
|
1
|