Организация нового вида деятельности

Министерство образования Российской Федерации

Ижевский государственный технический университет

Факультет «Менеджмент и маркетинг»

«Допущен к защите»

«         »                           2004 г.

Зав. каф. «Менеджмент»

                                                    

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

тема: «Организация нового вида деятельности
на примере ООО «Лакомка»

Выполнил: студент гр.

Руководитель работы:                                                         

Консультанты кафедры:                                                                                    

                                                                                                                            

                                                                                                                            

Нормоконтроль:                                                                                                

Ижевск, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                         3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                                      5

1.1. История создания, организационно-правовая форма                                                  5

1.2. Организация деятельности предприятия                                                                         6

1.3. Персонал предприятия                                                                                                          9

1.4. Финансово-экономические показатели деятельности  предприятия                    16

2. Анализ стратегических возможностей и угроз  предприятия              19

2.1. Показатели конкурентоспособности предприятия                                                     19

2.2. Анализ стратегических возможностей                                                                          22

2.3. Постановка проблемы                                                                                                        27

2.4. Характеристика управления реализацией услуг                                                          33

3. процесс разработки стратегии                                                                                  40

3.1. Сущность и методы стратегического управления                                                      40

3.2. Основные принципы стратегического управления                                                     44

3.3. Стратегическое планирование и успех предприятия                                                   49

3.4. Обоснование проекта стратегического развития предприятия                                55

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА                                                                             83

4.1. Регламент процесса  внедрения плана открытия кафе фаст-фуд                             83

4.2. План внедрения «Открытия кафе фаст-фуд»                                                                 86

4.3. Требования к руководству предприятия                                                                         87

5. ОХРАНА ТРУДА                                                                                                                         88

5.1. Анализ характеристик и потенциальных опасностей  и вредностей объекта      88

5.2 Выбор и обоснование мероприятий для создания  нормативных условий труда  90

Заключение                                                                                                                                 99

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                              101

ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Разработка стратегии обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс разработки стратегии является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества разработки стратегии, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс разработки стратегии обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что разработка стратегии становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Разработка стратегии представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс разработки стратегии является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса разработки стратегии:

-   распределение ресурсов;

-   адаптация к внешней среде;

-   внутренняя координация;

-   организационное стратегическое предвидение.

Система управления финансами является важнейшей частью общей стратегии экономического управления предприятием. Вот лишь основные задачи, которые способны решить организации в результате упорядочения своей финансовой работы:

-   обоснование объемов, сроков и целесообразности привлечения финансовых ресурсов;

-   увеличение оборотных средств без привлечения займов;

-   оперативное управление финансовыми потоками;

-   управление издержками предприятия;

-   управление ассортиментом продукции;

-   прогнозирование развития предприятия, позволяющее заблаговременно принять меры для предотвращения крупных потерь и банкротства.

Целью настоящей дипломной работы является изучение элементов и факторов стратегии развития общества с ограниченной ответственностью «Лакомка».

В соответствии с поставленной целью основными задачами работы являются:

-   изучение объекта исследования;

-   анализ процесса стратегического планирования на предприятии;

-   обоснование стратегии управления предприятием.

Настоящее исследование базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа финансовых процессов товарного обращения и производства. Для решения задач, рассматриваемых в работе, использованы классификации, статистические группировки, логический, сравнительный анализ и другие методы.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы предприятия. Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы предприятия, улучшении его экономических и финансовых показателей. Эти мероприятия по улучшению состояния предприятия могут быть использованы не только в данной работе, но и для других предприятий аналогичного типа.

Все вышесказанное подтверждает актуальность изучения данной темы и определяет экономическую целесообразность выполнения дипломной работы.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. История создания, организационно-правовая форма

Предприятие ООО «Лакомка» находится в г. Ижевске Удмуртской Республики, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Указом Президента РФ «Об упорядочении регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации» для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

Предприятие было организовано в 1992 году на базе бывшего предприятия общественного питания путем покупки на аукционе. ООО «Лакомка» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать штампы, бланки.

ООО «Лакомка» в установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом предприятия на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

ООО «Лакомка» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, а также для извлечения прибыли.

В этих целях ООО может осуществлять следующие виды деятельности:

-   торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля, общественное питание;

-   исследование конъюнктуры рынка.

Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются ООО на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

1.2. Организация деятельности предприятия

Товарооборот общественного питания включает оборот по реализации продукции собственного производства и покупные товары.

К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях общественного питания, либо подвергшиеся здесь какой-либо обработке, в результате чего изменилась потребительская стоимость и цена этих товаров. Продукцию собственного производства составляют: обеденная продукция, состоящая из первых, вторых и третьих блюд; холодные и горячие закуски (салаты, винегреты, сельдь, рыба, мясная и рыбная гастрономия и т.п.); мучнистые, кондитерские, кулинарные изделия (вареное мясо, птица, рыба, студни, паштеты и др.), полуфабрикаты, реализуемые поштучно или на вес.

Продукция собственного производства учитывается и планируется в стоимостных и натуральных показателях.

Большую часть продукции собственного производства составляет обеденная продукция, которая учитывается в блюдах. Блюдом называется порция обеденной продукции, холодных и горячих закусок, реализуемая потребителям непосредственно на предприятиях общественного питания и в порядке отпуска на дом (т.е. натуральная величина продукции собственного производства).

Остальные виды продукции собственного производства (бутерброды с сыром, колбасой и т.п., изделия, запеченные в тесте, горячие напитки, мороженое, безалкогольные напитки собственного производства и др.), а также полуфабрикаты, изготовленные для продажи (мясные, рыбные, крупяные, овощные, очищенный картофель и др.), как блюда не учитываются и относятся к прочей продукции собственного производства.

К покупным относятся товары, приобретенные в других организациях и отпускаемые населению без кулинарной обработки. Это - хлеб и хлебобулочные изделия; кондитерские изделия; консервы, реализуемые в банках; мороженое; алкогольные и безалкогольные напитки; фрукты; ягоды; сигареты и т.п. При этом если консервы и другие продукты продаются как блюда, а хлеб учитывается в обеденной продукции, бутербродах и выдается на раздаче, то эти изделия относят к продукции собственного производства.

Реализация продукции собственного производства, а также покупных товаров непосредственно потребителям через обеденный зал, буфеты, кулинарные магазины и т.п. составляет розничный оборот предприятий общественного питания.

Отдельные предприятия продают готовую продукцию или полуфабрикаты другим предприятиям общественного питания и розничной торговли. В результате такого рода реализации продукты питания еще не поступают в сферу личного потребления, поэтому их товарооборот является оптовым. Поскольку товары при этом не выходят за пределы отрасли, такой товарооборот самостоятельного значения не имеет. Розничный и оптовый товарооборот в совокупности составляют валовой товарооборот, но на уровне отрасли, региона основным показателем является розничный товарооборот. Для предприятия валовой товарооборот служит основным показателем, характеризующим весь объем производственно-торговой деятельности. По отношению к нему планируют и учитывают другие показатели: материальные и приравненные к ним затраты, доходы, труд и оплата труда и др. Товарооборот планируют и учитывают в розничных ценах, включая наценку в пользу предприятий.

Известно, что предприятия подотрасли работают в неодинаковых условиях, имеют разный объем и структуру производства собственной продукции в зависимости от типа предприятий (столовая, кафе, ресторан и т.д.), их специализации (диетические столовые, кафе быстрого обслуживания и т.п.), от степени стабильности и состава обслуживаемого контингента потребителей, характера их спроса и т.д. Поэтому в каждом конкретном случае для анализа показателей товарооборота могут использоваться различные методы.

На предприятиях, обслуживающих сравнительно постоянный контингент потребителей (в столовых на промышленных предприятиях, на стройках, транспорте, в учебных заведениях и т.п.), рекомендуется для анализа использовать нормы среднего количества потребляемых блюд одним покупателем в единицу времени (день, неделю, месяц, год), данные о количестве потребителей, коэффициент изменения количества потребляемых блюд (e_ПБ), в среднем в расчете на одного питающегося в день и некоторые другие.

При этом e_ПБ должен достоверно отражать происходящие сдвиги в количестве потребляемых блюд. Его следует рассчитывать с учетом складывающихся за несколько предшествующих лет тенденций в изменении среднего показателя потребляемых блюд одним человеком, а также степени удовлетворения спроса покупателей на эти блюда.

Используя полученный результат, можно рассчитать годовой (квартальный, месячный) объем реализации блюд предприятием (Q_ОБ, тыс.блюд).

На предприятиях с изменяющимся контингентом потребителей используют нормы товарооборота продукции собственного производства на одно место обслуживания с учетом таких факторов, как общее количество мест в торговом зале, изменение численности населения города (района, рабочего поселка и т.п.), изменение охвата контингента населения общественным питанием, изменения в их социальном, половозрастном и профессиональном составе, категория предприятия по размеру наценок и других социально-экономических факторов. В этом случае для анализа рассчитывают, сколько фактически выпущенных в отчетном (базисном) периоде блюд приходилось на одно место в день (,блюд).

На предприятиях, масштабы деятельности которых не лимитируются пропускной способностью и количеством мест для анализа можно использовать количество обслуживаемого контингента покупателей с учетом их спроса, использование производственных мощностей и др.

Производство кондитерских и мучных изделий, различной кулинарной продукции, полуфабрикатов анализируют те предприятия, которые располагают соответствующим оборудованием и специальными кадрами.

Оборот покупных товаров анализируется также по отдельным группам предприятий, обслуживающих различные контингенты населения, с учетом специфических условий их работы, а также достигнутого уровня реализации этих продуктов, изменений их доли в общем объеме товарооборота предприятий общественного питания.

1.3. Персонал предприятия

Важным моментом в работе ООО «Лакомка» является набор персонала, так как качество и ассортимент блюд зависят от шеф-повара, организация всего процесса от заведующего производством. Нужен расчет потребностей по производству (пищеблок-кухня, зал, экспедиция, бухгалтерия и расчетно-кассовый узел и прочее). Далее следует проверка (испытательные сроки), обучение-инструктаж, проверка на совместимость, распределение ответственности, например за оборудованием (прикрепление к единицам оборудования), заключение контрактов с учетом Трудового кодекса РФ.

Существует много ВУЗов, колледжей и училищ, готовящих специалистов в области общественного питания, гостиничного дела и туризма, но можно обратиться в Московскую Ассоциацию Кулинаров и Межрегиональную Ассоциацию Кулинаров России для обучения или подбора поваров, кондитеров и менеджеров, так же в Барменскую Ассоциацию России, которая осуществляет обучение специалиста (барменов и официантов), проводит семинары и конкурсы.

В ООО «Лакомка», организационная структура которого приведена на рис.1, существуют следующие работники.

Прежде всего, директор предприятия. Директор обеспечивает общее руководство коллективом и решение принципиальных задач, связанных с выбором ассортимента продукции, обеспечением технологической документацией, закупкой продуктов, оборудования и инвентаря и т.п.

Он же ведет оперативное управление делами предприятия. При решении этих задач руководитель при необходимости привлекает других специалистов, поручая им выполнение конкретных заданий.

Рис.1. Организационная структура ООО «Лакомка»

Бухгалтер-экономист осуществляет бухгалтерскую отчетность и технико-экономическое планирование. Он выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию. Следит за точностью и своевременностью расчетов с поставщиками и органами налогового контроля. Составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы. Принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия. 

К производственному персоналу ООО «Лакомка» относятся категории работников предприятия, занятых производством кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий: заведующий производством, начальник цеха, повар, кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, изготовитель пищевых полуфабрикатов, обвальщик мяса, кухонный рабочий.

Заведующий производством (начальник цеха) должен знать основы организации производственных цехов и производства в целом, быть способным четко организовать производственную деятельность подчиненных, осуществлять рациональную организацию технологического процесса, подбор и расстановку кадров, знать технологию производства продукции общественного питания, требования к качеству блюд, кулинарных, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий, санитарные правила для предприятий общественного питания, уметь пользоваться сборниками рецептур блюд, знать порядок составления меню, учет и отчетность, калькуляцию блюд и цены на них, методику и определение норм отходов и потерь сырья (продуктов), методику разработки рецептур на новые и фирменные блюда (изделия) на предприятиях, обладать навыками по разработке стандартов предприятия, технических условий и составлению технологических карт, знать последовательность технологического процесса, режимы и способы обработки сырья и полуфабрикатов во избежание образования канцерогенных или других потенциально вредных химических веществ при производстве кулинарной продукции.

Повар должен знать рецептуры и технологию производства полуфабрикатов, блюд и кулинарных изделий, в том числе совместимость, взаимозаменяемость продуктов, изменения, происходящие в процессе кулинарной обработки сырья, знать товароведную характеристику сырья, в т.ч. новых и нетрадиционных видов, приемы и последовательность технологических операций при его кулинарной обработке, знать органолептические методы оценки качества кулинарной продукции, признаки недоброкачественности блюд и кулинарных изделий, способы устранения пороков в готовой кулинарной продукции, знать основные критерии безопасности кулинарной продукции и не допускать использование сырья и пищевых продуктов, содержащих потенциально опасные для здоровья вещества химического и биологического происхождения в количествах, превышающих допустимые уровни в соответствии с Медико-биологическими требованиями и санитарными нормами качества, знать основы лечебно-профилактического и диетического питания, характеристику диет, особенности кулинарной обработки продуктов при приготовлении диетических блюд (для работающих на предприятиях соответствующего профиля), уметь пользоваться сборниками рецептур, стандартами предприятия, технологическими картами при изготовлении блюд и кулинарных изделий, знать особенности изготовления и подачи национальных блюд и блюд иностранных кухонь, обладать навыками по изготовлению и подаче блюд с проведением заключительных операций приготовления в зале на виду у потребителей, знать правила планирования, оформления и подачи блюд при обслуживании банкетов, торжественных и ритуальных мероприятий, а также отдельных контингентов потребителей (для работающих в ресторанах и барах класса люкс и выше).

Кондитер должен знать рецептуры и технологию производства мучных кондитерских и булочных изделий из различных видов текста, отделочных полуфабрикатов, соблюдать концентрации используемых пищевых добавок и красителей при изготовлении мучных кондитерских изделий, регламентируемые Медико-биологическими требованиями и санитарными нормами качества, знать способы и приемы высокохудожественной отделки сложных видов мучных кондитерских изделий, технологию изготовления оригинальных, фигурных, заказных тортов, знать и уметь применять на практике методы расчета муки и других компонентов теста.

Пекарь должен знать ассортимент выпускаемых изделий, технологические процессы, режимы и продолжительность выпечки мучных кулинарных изделий, знать правила формовки изделий из различных видов теста, знать товароведную характеристику муки и других рецептурных компонентов, уметь определять готовность тестовых заготовок при выпечке и оценивать качество выпеченных изделий, знать нормы выхода готовых изделий, факторы, влияющие на упек, режимы охлаждения выпеченных изделий.

Кулинар мучных изделий должен знать рецептуры и технологию производства мучных кулинарных изделий, теста, фаршей, начинок, режимы тестоведения, выпечки и жарки, методы определения готовности теста к разделке и выпечке, знать принципы работы и правила эксплуатации механического, теплового и холодильного оборудования, используемого при изготовлении мучных кулинарных изделий.

Изготовитель пищевых полуфабрикатов должен знать технологический процесс производства полуфабрикатов из мяса, птицы, рыбы, овощей, круп, муки и др. соответственно профилю предприятия, знать ассортимент вырабатываемых полуфабрикатов из мяса, птицы, рыбы, овощей, круп, муки и др., методы органолептической оценки качества и требования, предъявляемые к качеству полуфабрикатов, знать разделку мясных туш и птицы, кулинарное назначение отдельных частей туш и нормы выхода полуфабрикатов, знать способы разделки рыбы с костным и хрящевым скелетом всех семейств, нормы выхода полуфабрикатов, знать ведение технологического процесса изготовления и нормы выхода полуфабрикатов из муки и круп, знать правила механической обработки картофеля, овощей и зелени машинным способом и вручную, нормы допустимых отходов при очистке и дочистке картофеля и корнеплодов.

Обвальщик мяса должен знать разделку туш, кулинарное назначение отдельных частей туш, приемы и правила обвалки частей туш крупного и мелкого рогатого скота, сочленения костей скелета, расположение мышечной, жировой и соединительной ткани в мясе, знать нормы выхода мяса и костей при обвалке мяса,  знать основы ветеринарно-санитарной оценки мяса и санитарно-гигиенические условия его обвалки, знать принципы работы и правила эксплуатации механических пил, дисковых ножей; правила заточки и правки ножей, правила пользования средствами защиты при работе с инструментами повышенной опасности.

Кухонный рабочий должен знать наименование кухонной посуды, инвентаря, инструментов, их назначение; правила и способы закрытия и вскрытия тары, правила перемещения продуктов и готовой продукции и на производстве, знать правила включения и выключения технологического оборудования, знать виды и концентрации используемых моющих и дезинфицирующих средств.

Система управления предприятием строится по принципу линейной организационной структуры, которая позволяет вести эффективный контроль за работой фирмы в целом.

Важным шагом является разработка и составление технологических карт заведения, где должна быть указана калькуляция всех блюд и изделий, исходная и конечная масса продуктов в изделии. Эти карты используются в конце каждого рабочего дня для составления отчета о расходе исходных продуктов и их себестоимости, также составляются отчеты о количестве проданных блюд, и по разнице выручки и накладных расходов определяется сумма, подлежащая налогообложению, также определяется объем необходимых закупок для пополнения склада.

Это довольно трудоемкий процесс, особенно если большой ассортимент и объем продаж, поэтому желательно использование специальных программ, в которых заложены все технологические карты, движение продуктов на складе, цены на продукты и готовые изделия.

Основной книгой для составления технологических карт является Сборник технологических нормативов. Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания./Под ред. Марчука, М.: изд-во "Хлебпродинформ", 1996.

Основные функции отделов ООО «Лакомка» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Распределение управленческих функций в ООО «Лакомка»

Выполняемые функции	Подразделения организации	В чьем подчинении
1	2	3
1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков		Директор
2. Проведение маркетинговых исследований	Производственный отдел	Начальник отдела
3. Материально-техническое снабжение	Отдел снабжения	Снабженец
4. Организация сбыта продукции		Директор

Продолжение таблицы 1

1	2	3
5. Организация финансов	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
6. Организация бухгалтерского учета	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
7. Управление персоналом	Директор

Как видим из приведенных в таблице 1 данных, принятая в ООО «Лакомка» организационная структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.

В таблице 2 приведена характеристика персонала ООО «Лакомка» в зависимости от специальности и уровня образования.

Таблица 2

Профессионально-квалифицированный состав кадров

Наименование должности	Кол-во, чел.	Уровень образования	Стаж в должности
Директор	1	Среднее специальное	8 лет
Начальник производственного отдела	1	Высшее	4 года
Главный бухгалтер	1	Высшее	7 лет
Бухгалтер	2	Среднее специальное	5 лет
Менеджеры	3	Среднее специальное	6 лет
Шеф-повар	2	Среднее специальное	2 года
Технолог	1	Среднее специальное	2 года
Снабженцы	2	Среднее специальное	3 года

Приведенные данные свидетельствуют, что в общей численности работников ООО «Лакомка» 11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9% - со средним общим образованием.

Заработная плата работников основного состава определяется штатным расписанием, которое утверждается и пересматривается директором ООО «Лакомка» в соответствии со схемой должностных окладов. Заработная плата персонала предприятия состоит из постоянной части, в размере должностного оклада и персональной надбавки.

Что касается стимулирования труда, то оно заключается в периодическом премировании работников, также стимулируется и продолжительный стаж работы на фирме.

Основным документом, регламентирующим организацию премирования, является премиальное положение. В нем отражаются цели и задачи данной системы, показатели и задачи данной системы, показатели и условия премирования, порядок учета показателей и начисления премии, сроки их выплаты, условия и наказания за производственные упущения в работе, срок действия положения.

Степень коммуникации работников предприятия достаточно высока, так как все приказы, направляемые директором своим подчиненным, сразу доходят до последних. Коллектив у предприятия сплоченный. Люди – основная ценность организации, потому что они имеют опыт работы в данной отрасли.

1.4. Финансово-экономические показатели деятельности
предприятия

В данном подразделе рассмотрим основные показатели за последние три года, показывающие основные тенденции развития организации. Смысл составления данных расчетов в выборе оптимального варианта осуществления предпринимательской деятельности.

Таблица 3

Основные показатели деятельности

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. Товарооборот, тыс. руб.	8090,33	9932,41	12488,40
2. Торговая надбавка, %	30	28	25
3. Себестоимость, тыс. руб.	6223,33	7759,69	9990,72
4. Валовый доход, тыс. руб.	1867,0	2172,72	2497,68
5. Издержки обращения, тыс. руб.	777,28	1790,46	2320,15
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.	320,16	416,27	147,46
7. Рентабельность продаж, %	23	21	20

Как видно из таблицы 3, в 2003 году по сравнению с 2001 г. товарооборот вырос на 4398,07 тыс. руб. Однако, несмотря на столь значительный рост товарооборота, обращает на себя внимание резкое падение прибыли предприятия – в 2003 г. она составила лишь 147,46 тыс. руб. против 320,16 тыс. руб. в 2001 г.

Для большей наглядности приведем такой показатель, как уровень рентабельности. Он показывает, сколько процентов составляет прибыль в товарообороте.

Оценивая уровень рентабельности по годам, можно заметить, что они достаточно низкие. Только в 2001 г. показатель уровня рентабельности находится на нормальном уровне, но в последующие годы мы наблюдаем уменьшение уровня рентабельности. Причиной этого послужило то, что ООО «Лакомка», «подстраиваясь» под низкие цены конкурентов, снизило процент торговой надбавки на 5%, тем самым потеряв 3% прибыли от продажи.

Рассматривая предприятие с точки зрения ликвидности (таблица 4), можно сказать, что в 2001 г. данный показатель был самым успешным при анализе расчетов 2002 г., показатель ликвидности имел среднее значение. Но в 2003 г. положение ухудшилось, результатом стало снижение ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.

Таблица 4

Динамика коэффициентов ликвидности

Показатели	Норматив	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности	>2	2,159	1,916	1,210
2. Коэффициент критической ликвидности	>0,8	0,837	0,785	0,520
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,210	0,187	0,162

Обобщив все полученные факты о финансовом состоянии организации, можно сказать, что самое большое негативное влияние на изменение финансового состояния в худшую сторону оказывала жесткая конкуренция.

2. Анализ стратегических возможностей и угроз
предприятия

2.1. Показатели конкурентоспособности предприятия

Внешняя  среда  предприятия оценивается  преимуществами  и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Предприятие работает со следующими основными типами рынков, которые представлены на рис.2.

 

Рис.2. Основные типы рынков

-   потребительский рынок - отдельные лица, приобретающие товары для личного потребления;

-   рынок производителей - организации приобретающие товары для личного потребления;

-   рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары для последующей перепродажи с прибылью для себя;

-   рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары.

ООО «Лакомка» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, ООО «Лакомка» в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Поставка продукции осуществляется на основании заключенных договоров ООО «Лакомка» с поставщиками.

Развитие малого предпринимательства - важная политическая проблема. Пожалуй, никем в России уже не оспаривается истина, что стабильность в обществе зависит от того, располагает ли оно мощным средним классом. Однако до сих пор эта политика остается деклара­тивной. Необходима целостная системная методология развития ма­лого предпринимательства. Дело совсем не в бюджете и даже не в налогах. Дело в свободе, в правах, в отношениях государства к ма­лому бизнесу.

Мелким и средним предприятиям очень сложно проводить глубокое исследование рынка. Однако и они не должны выпускать из поля зрения поставленные с самого начала вопросы и искать ответы на них.

Если два или несколько предприятий преследуют одинаковую цель и при этом успех одного идет в ущерб другому, то возникают отношения конкуренции. Анализ поведения на рынке конкурента является очень важной основой для оценки собственной ситуации в будущем.

Для этого необходимо определить:

-   какова доля конкурентов на рынке и каков объем его оборота;

-   каков уровень цен на его товары и какого качества его товары;

-   какую рекламную политику проводят конкуренты.

Оценка этих данных позволяет, во первых перенять при определенных условиях сулящие успех мероприятия, и, во вторых, как можно раньше среагировать на возможные намерения конкурента.

Необходимые данные можно получать следующим образом - при исследовании обращаются к уже имеющимся данным.

Различают:

-   внутренние   (внутрипроизводственные)   источники   информации, например, данные бухгалтерского учета, статистика, товарооборот и сбыт;

-   внешние (внепроизводственные) источники информации, например, получение сведений о числе жителей проживающих в микрорайоне.

Сильные и слабые стороны ООО «Лакомка» приведены в табл. 5.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ООО «Лакомка»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. У предприятия имеются потенциальные покупатели продукции 2. Имеется  профессиональный штат сотрудников для решения различных вопросов производственной деятельности предприятия. 3. Предприятие имеет прибыль от осуществления основной деятельности. 4. Имеются прочные связи с поставщиками товаров	1. Дефицит свободных оборотных средств. 2. Неплатежеспособность потребителей 3. Накопленная кредиторская задолженность. 4. Экономическая нестабильность

На основании анализа сильных и слабых сторон, можно сделать вывод, что в настоящих условиях организация поставлена перед необходимостью решать следующие задачи:

-   как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность в систему управления к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

-   максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников имеющихся на предприятии;

-   искать пути финансового оздоровления.

Одним из вариантов решения стоящих перед предприятием задач является освоение нового направления деятельности организации.

2.2. Анализ стратегических возможностей

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 6).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 6

SWOT – анализ фирмы

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

-   наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

-   при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ООО «Лакомка» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

-   конкурентное преимущество фирмы;

-   финансовое положение;

-   «привлекательность отрасли»

-   стабильность экономической среды.

Таблица 7

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	2
Качество продукта	4
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5	4

Среднее значение – 2,8.

Таблица 8

Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

Среднее значение - 2,9

Таблица 9

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

Среднее значение - 3,9

Таблица 10

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.3 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.3. Система координат методики SPACE для ООО «Лакомка»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

-   аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

-   укрепление службы реализации;

-   расширение ассортимента;

-   сохранение издержек;

-   мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

2.3. Постановка проблемы

Изучив характеристику ООО «Лакомка», тенденции его развития, воздействие факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.

ООО «Лакомка» недостаточно хорошо развивается. Финансовое положение предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением рентабельности.  Показатели ликвидности невысоки. Основной причиной всему вышесказанному является жесткая конкуренция со стороны предприятий общественного питания.

Проанализировав положение ООО «Лакомка» и условия его функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Во избежание этого необходимо разработать и реализовать стратегию по защите и сохранению конкурентоспособности фирмы на рынке, с помощью совершенствования системы сбыта.

Основной проблемой деятельности ООО «Лакомка» является падение прибыли предприятия. Результаты деятельности предприятия показывают, у фирмы нет торговых точек по сравнению с другими конкурирующими предприятиями. Частичное решение этой проблемной ситуации видится в открытии нового предприятия общественного питания наиболее востребованного типа в г. Ижевске.

Для визуально-логической проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим «дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе – резкое падение прибыли предприятия.

Построение «дерева» производилось при участии экспертов из числа опытных работников ООО «Лакомка». Оценки экспертов и веса каждого из элементов приведены в таблице 11.

Таблица 11

Экспертные оценки факторов развития

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл  Wi * Vi
Доля рынка	0	0	0	0	0
Качество продукта	25	25	0	16	4
Стадия жизненного цикла продукта	50	50	25	41	10
Цикл замены продукта	0	0	0	0	0
Приверженность потребителей	25	25	0	16	4
Использование производственных мощностей у конкурентов	50	75	75	67	13.4

Продолжение таблицы 11

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл  Wi * Vi
Технологическое know-how	75	100	100	92	18.4
Степень вертикальной интеграции	0	25	0	8	1.6
Отдача на вложение	0	0	0	0	0
Ликвидность	50	75	25	33	4.7
Степень удовлетворения потребностей в капитале	100	75	50	71	10
Рискованность бизнеса	25	0	0	8	1.6
Оборачиваемость запасов	75	50	75	66	9.4
Потенциал роста	0	0	0	0	0
Потенциальная прибыльность	25	0	0	8	1.6
Темп инфляции	75	75	75	75	25
Разброс цен конкурирующих продуктов	75	50	50	58	11.6
Давление конкурентов	75	100	100	91	18.2
Спрос	50	50	50	50	10

Таким образом, полученное в результате экспертных оценок «дерево факторов» приведено на рис.4.

Рис.4. «Дерево факторов»

Попробуем оценить каждый из возможных вариантов развития ООО «Лакомка» по фактору «снижение сбыта».

Проведенный экспертами анализ возможностей развития предприятия (табл. 11) показал, что сокращение прибыли на 30% зависит от того, что цены растут медленнее, чем себестоимость (А (0, 3)), а на 70% - за счет того, что себестоимость продукции выше, чем у конкурентов.

Дальнейшее исследование факторов привело к следующим выводам.

1. Ценовая политика конкурентов (доля влияния – 20% (А1(0, 2)). Рыночная или равновесная цена товара устанавливается при соответствии спроса и предложения. На конкурентном рынке цена равновесия находится в точке пересечения кривых спроса и предложения. Состояние равновесия никогда не бывает статистическим, оно постоянно меняется под влиянием спроса и предложения. Сущность равновесия спроса и предложения заключается в достижении общего экономического равновесия рынка, когда товары находят своих покупателей через механизм рыночного ценообразования. Именно взаимосвязь цен конкурентного равновесия создает общее равновесие рынка.  Разработка ценовой стратегии, ее определение и реализация в ООО «Лакомка» должны начинаться с постановки цели. Но чтобы разработать стратегию, этого мало. Поэтому, для правильного выбора и разработки ценовой стратегии необходимо провести следующие анализы:

-   анализ издержек;

-   определение спроса;

-   анализ цен и товаров конкурентов.

Данные исследования позволяют определить влияние различных факторов на возможную деятельность и положение на рынке и в соответствии с этим положением избрать ценовую стратегию.

Следующим этапом установления цены является определение спроса. Нельзя устранить или отложить этот важный этап, так как совершенно невозможно определить цену, не изучив спрос на данный товар. Проводя анализ спроса, предприятие общественного питания должно выяснить, каким образом высокая или низкая цена, назначенная на товары, отразятся на спросе.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на товары в предприятиях. ООО «Лакомка» необходимо знать цены в предприятиях конкурентов и отличительные черты их товаров, чтобы правильно определить свои собственные цены. С этой целью делаются сравнительные покупки, в результате которых проводится анализ цен, товаров и качества.

Процесс ценообразования на товары не заканчивается установлением окончательной цены. В связи с тем, что на рынок и уровень сбыта товаров влияет немало постоянно меняющихся факторов (политическая нестабильность, общеэкономические факторы, демографическая ситуация и т. д.), возникает необходимость управления ценами, то есть после того как ценовая стратегия начинает претворяться в жизнь, она обычно требует постоянной точной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в цены.

2. Снижение спроса (доля влияния – 10% (А2 (0, 1)).  Ассортимент – совокупность товаров, объединенных по какому-либо признаку. В предприятии общественного питания проводится работа с ассортиментом, он шире производственного, т.к. формируется путем подбора товаров по группам, видам, сортам,  и другим признакам. В основе образования ассортимента лежит товарная группа, в ООО «Лакомка» – продукция общественного питания. Товарную группу образуют товары, объединяемые по нескольким признакам: однородности сырья, способу изготовления, потребительскому назначению. Основной задачей предприятия общественного питания является правильное формирование ассортимента – это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей населения. Кроме того, правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить правильную работу предприятия. При формировании ассортимента необходимо учитывать:

-   размер площади;

-   техническую оснащенность;

-   условия товароснабжения;

-   численность обслуживаемого населения;

-   место расположения по отношению к другим предприятиям данного профиля.

В ООО «Лакомка» ассортимент сформирован не полностью. Необходимо подобрать такой ассортимент, который бы отвечал потребностям покупателей и возможностям предприятия. Не все группы присутствуют в ассортименте, по некоторым группам ассортимент незначительный. Все это говорит о том, что в необходимо совершенствовать товарную политику, рассчитать возможность ввода новых блюд, наиболее выгодных для предприятия, имеющихся у основных конкурентов. Это позволит привлечь новых посетителей, увеличить товарооборот и прибыль.

3. Высокие издержки (доля влияния – 20% (В1 (0, 2)).  Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании. Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара - это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке. Сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

4. Недостаточная доля на рынке (доля влияния – 40% (В2 (0, 4)). Стимулирование влияет на поведение потребителя, пре­вращая его из потенциального в ре­ального покупателя. Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количест­ва товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о ко­ротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю. В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят бо­лее мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эф­фективны в создании позитивного имиджа това­ра.

Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта по­буждает покупателя к совершению немедленной покупки, и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внуша­ет потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравне­нию с рекламой, затратами.

Проведенный анализ ООО «Лакомка» позволил сделать вывод о том, что сбытовая деятельность предприятия требует совершенствования. Наибольшее влияние оказывает проблема недостаточной доли рынка предприятия – 40%. Данная проблема может быть решена путем открытия нового филиала предприятия в г. Ижевске, увеличив за счет расширения присутствия предприятия на рынке конкурентоспособность предприятия.

2.4. Характеристика управления реализацией услуг

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска. В конечном итоге формирование стратегии ООО «Лакомка» должно дать ответы на три вопроса: Какие направления деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В контексте данной работы рассматривается лишь один из возможных путей совершенствования конкурентоспособности предприятия. В соответствии с основными задачами общественного питания, мы проанализируем экономическую эффективность различных видов предприятий общественного питания, и найдем наиболее выгодную из них.

В настоящее время ООО «Лакомка» может открыть следующие филиалы:

-   пирожковую;

-   предприятие фаст-фуд;

-   детское кафе.

Таким образом, предметом исследования будет являться анализ прибыли, полученной от реализации каждого из видов предприятий.

Используя данные, предоставленные отделом экономики предприятия, в рамках данной работы был проведен анализ трех предлагаемых к открытию предприятий, с целью оценки их целесообразности.

Исходные данные, использованные при расчете, приведены в табл.12.

Таблица 12

Себестоимость и выручка от реализации      (тыс. руб.)

Товарооборот	Пирожковая		Фаст-фуд		Детское кафе
	Выручка от Реализации	Себестоимость	Выручка от реализации	Себестоимость	Выручка от реализации	Себестоимость
1	2	3	4	5	6	7
0	0	379	0	379	0	400
500	5	379	100	535	80	443,75
1000	19	440	200	642	160	487,5

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4	5	6	7
1500	43	466	300	695	240	531,25
2000	76	554	400	775	320	575
2500	119	612	500	836	400	618,75
3000	171	647	630	862	480	662,5
3500	232	680	735	900	560	706,25
4000	303	776	840	1000	640	750
4500	384	793	945	720	793,75
5000	474	851	1050	1150	800	837,5
5500	574	985	1155	1300	880	881,25
6000	683	1137	1260	1400	960	925
6500	801	1294	1430	1471	1040	968,75
7000	929	1382	1540	1511	1120	1012,5
7500	1066	1429	1650	1564	1200	1056,25
8000	1213	1469	1760	1618	1280	1100
8500	1369	1528	1870	1638	1360	1143,75
9000	1535	1557	1980	1705	1440	1187,5
9500	1710	1609	2090	1771	1520	1231,25
10000	1895	1640	2200	1825	1600	1275

Приведем на рис. 5 график, подготовленный на ЭВМ с использованием пакета математического анализа MathCad, характеризующий зависимость выручки предприятия от открытия пирожковой услуг с учетом сложившейся цены на продукты питания в зависимости от объемов товарооборота.

Рис. 5 Зависимость выручки от товарооборота при открытии пирожковой

Как видно из рисунка, достичь превышения выручки от реализации услуги над ее себестоимостью удастся лишь в случае превышения месячного объема реализации 9000 тыс. руб. В настоящее время, с имеющимся объемами товарооборота и ценами на продукты питания достичь такого объема невозможно. Следовательно, пирожковая является заведомо убыточной и не позволит ООО «Лакомка» повысить рентабельность.

Аналогично проведем анализ возможности открытия предприятия фаст-фуд. Полученные результаты приведем на рис. 6.

Рис. 6. Зависимость выручки от товарооборота в кафе фаст-фуд

Как видно из рисунка, кафе фаст-фуд будет рентабельным уже при товарообороте около 7000 тыс. руб. в месяц, что примерно соответствует текущему состоянию. Это может и не принесет ощутимой прибыли предприятию, но позволит по крайней мере работать не в убыток и окупать все издержки.

Следующим потенциальным предприятием может стать организация детского кафе. Планируемые затраты и выручка от реализации этого вида услуг приведены на рис.7.

 

Рис. 7. Зависимость выручки от товарооборота в детском кафе

Как видно из рисунка, детское кафе будет рентабельно уже при 5500 тыс. руб. в месяц, т.е. даже в случае снижения объемов товарооборота в ООО «Лакомка».

Из полученных данных не следует, что следует открывать только то или иное предприятие общественного питания. Следует прежде всего оценить прибыльность каждого из вариантов в зависимости от месячного объема товарооборота. Математический пакет MathCad позволяет провести и такой анализ. Расчетные данные, используемые для анализа, приведены в табл.13, а полученные результаты представим на рис. 8.

Таблица 13

Прибыль (убыток) от реализации различных видов предприятий
общественного питания

Товарооборот, тыс. руб.	Пирожковая	Фаст-фуд	Детское кафе
0	-379	-379	-400
500	-374,208	-435	-363,75
1000	-420,947	-442	-327,5
1500	-423,216	-395	-291,25
2000	-478,015	-375	-255
2500	-493,345	-336	-218,75
3000	-476,205	-232	-182,5
3500	-447,595	-165	-146,25
4000	-472,515	-160	-110
4500	-408,966	-125	-73,75
5000	-376,947	-100	-37,5
5500	-411,458	-145	-1,25
6000	-454,5	-140	35
6500	-493,072	-41	71,25
7000	-453,174	29	107,5
7500	-362,807	86	143,75
8000	-255,97	142	180
8500	-158,663	232	216,25
9000	-21,8864	275	252,5
9500	101,3598	319	288,75
10000	255,0758	375	325

Рис. 8. Сравнение прибыли от реализации

Как видно из рисунка, наименьшим объемом товарооборота в ООО «Лакомка» при сложившихся закупочных ценах и издержках производства является около 5500 тыс. руб. в месяц. В этом случае выгоднее всего открыть кафе фаст-фуд. Однако при превышении месячного товарооборота 8500 тыс. руб. прибыль от детского кафе начинает превышать прибыль от фаст-фуд. Этот фактор нельзя не учитывать при выборе основного вида деятельности.

3. процесс разработки стратегии

3.1. Сущность и методы стратегического управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В сово­купности они выступают как методы управления, под которыми пони­маются способы осуществления управленческой деятельности, при­меняемые для постановки и достижения ее целей [17, с. 45].

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действитель­но, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управле­ния.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплек­сный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т. д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существен­ное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управ­ленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структу­рирование, определяются цели решения, выбираются варианты, ус­танавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Так, системный подход к анализу проблемной ситуации по­зволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми орга­низация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступле­ния, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.

Комплексный подход является специфической формой конкретиза­ции системности, так как его основу составляет рассмотрение про­блем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения про­блем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимо­действующей с внешней средой. И если системный подход представ­ляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или пробле­мы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности [6, с. 193].

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системно­го и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные па­раметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обыч­но осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется поста­новка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практичес­кого применения и анализа полученных данных осуществляется (в слу­чае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запаса­ми, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов — еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшего­ся на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-эко­номическим процессам, но и способствовали распространению прак­тики их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математичес­кие методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей ме­жотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т. д. Осо­бенно хорошие результаты получают организации, которые параллель­но с экономико-математическими методами широко применяют эк­спериментирование [12, с. 75].

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно срав­нительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно .обоснованных нововведений, использование которых окажется полез­ным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики под­готовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, т. е. подчиненность экспери­мента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сфор­мулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаи­мосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» экспери­мента или элиминирование влияния условий и факторов, искажаю­щих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установ­лении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых ре­зультатов эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого экс­перимента:

-   управленческое решение о принятии или об отрицательной оцен­ке проверяемого нововведения;

-   формулировка, научное и практическое обоснование новых те­оретических и методических положений науки управления;

-   развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности [15, с. 190].

Таким образом, сущность стратегического управления состоит не только в его практической направленности на ре­шение проблем управления, но и в том, что оно служит источни­ком новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволя­ет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практи­ки управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объек­та управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необхо­димость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управ­лением, важны такие параметры, как время образования организа­ции и основные события развития (роста, объединения, разукрупне­ния, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходи­мо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхож­дении в союзы, ассоциации и т.д.

3.2. Основные принципы стратегического управления

В 80-е годы ХХ века появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

-   потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-по­литических сил на рыночное поведение фирмы;

-   возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ог­раниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограни­ченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

-   участием управленческих кадров в принятии стратегических решений [18, с. 125].

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потре­бительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, опре­деления структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей является высший уровень управления, по­скольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные служ­бы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических про­блем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделиро­вание, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экс­пертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании осо­бое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планиро­вания. В современных условиях наибольшее распространение получили сле­дующие стили и принципы управления [23, с. 167]:

-   управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль;

-   управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов ка­питаловложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

-   управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам;

-   управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций разви­тия; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в осо­бенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конку­рентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

-   распределение ресурсов

-   адаптация к внешней среде

-   внутренняя координация

-   организационное стратегическое предвидение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир [34, с. 42].

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Таким образом, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

 

3.3. Стратегическое планирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Для предприятия любой формы собственности и любых масшта­бов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйс­твенной деятельностью, определение стратегии, а также плани­рование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопреде­ленности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта рабо­ты в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприя­тия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о пра­вильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менед­жеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует мно­жество проблем. Руководители предприятий, производящих конеч­ную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со сто­роны платежеспособного спроса населения и предприятий-потреби­телей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Ос­талась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, произво­дившие продукты производственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприя­тия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Пе­рестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозиро­вать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя­тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занима­ются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения произ­водства.

Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний пла­тежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на меж­дународный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конку­рентоспособность их товаров.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

-   не понимают будущих задач;

-   не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

-   теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

-   не в состоянии определить основные потребности рынка;

-   оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

-   делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-   проясняет возникающие проблемы;

-   подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

-   стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-   улучшает координацию действий в организации;

-   создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-   увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

-   способствует более рациональному распределению ресурсов;

-   четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

-   улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую, взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы

Так, по подсчетам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних нескольких лет развитые экономики переживают своеобразный бум слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промышленные группы.  Поэтому можно сказать, что масштабный характер - общая черта современных экономик.

С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, - необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

-   видов выпускаемых товаров;

-   источников финансирования;

-   технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты "вприкидку", на основе интуитивных ощущений.

Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода. Осознание этого факта среди российских экономистов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что такие прикладные издания, как "Экономика и жизнь", регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.

Таким образом, стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйствен­ной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз­решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

 

3.4. Обоснование проекта стратегического развития предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лакомка» (лицензия выдана администрацией Первомайского района г. Ижевска, № 247-Б от 06 марта 2002 г.)

Род деятельности: кафе фаст-фуд

Уставный фонд был сформирован из частного имущества. Учредитель несет ответственность по обязательствам в пределах устава фирмы «Лакомка»

Учредители несут ответственность по обязательствам ООО “Лакомка” в размере Уставного капитала, создаваемого за счет учредителей и составляющего на момент образования 100000 руб. В конце каждого отчетного года Учредители получают выплаты из чистой прибыли предприятия в размере 25%.

Каждый учредитель имеет право одного голоса. К исключительной компетенции Совета Учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного развития, утверждения планов и отчетов об их выполнении.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание.

Организация общественного питания, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, в последнее время вновь становится одним из наиболее прибыльных видов бизнеса. Высокая цена на продукты питания в совокупности с большим предложением дешевой рабочей силы позволяет уменьшить относительную стоимость переработки продуктов питания в предприятиях общественного питания до того уровня, когда люди более охотно пользуются подобными заведениями.

В настоящее время, несмотря на кажущееся многообразие организаций общественного питания в Ижевске, на самом деле достаточно сложно найти такое место, где можно было бы быстро, вкусно и недорого перекусить.

Наше предприятие входит на рынок Ижевска с организацией кафе быстрого питания системы фаст-фуд, основанного на получающей в последнее время признательность системе предприятий системе «Бистро», предлагая жителям и гостям Ижевска современное предприятие общественного питания, оформленное в лучших современных традициях, предлагая большой выбор закусок по разумным ценам, а также заказы хлебобулочных изделий и пирогов на дом, а в дальнейшем организация и проведение банкетов.

Выбор специализации деятельности планируемого предприятия общественного питания, сопровождающийся анализом потенциального спроса, позволяет нам выбрать в качестве направления деятельности открытие кафе фаст-фуд, как наиболее удовлетворяющей потенциальному спросу в современных условиях на недорогую, разнообразную и вкусную еду, предлагаемую в предприятии общественного питания.

Таким образом, открытие кафе удачно дополнит существующие в Ижевске кафе, и внесет определенное разнообразие в традиционные закуски существующих предприятий общественного питания, а также позволит в определенной мере удовлетворить существующий потенциальный спрос на подобную продукцию.

Рассмотрев ситуацию на этом рынке в Ижевске и оценив финансовые показатели деятельности предприятия, можно с достаточной долей уверенности сказать, что наше предприятие обещает быть прибыльным и не испытывать недостатка в клиентах. В случае успеха нашего предприятия открываются широкие перспективы для увеличения нашего присутствия на рынке - это и расширение ассортимента предлагаемой продукции, и увеличение пропускной способности кафе, и открытие новых точек.

Для создания нашего предприятия потребуются инвестиции в размере 1000000 рублей, которые планируется получить в виде банковских кредитов. Возврат вложенных средств произойдет в течение 7,7 месяцев работы предприятия при условии соблюдения планируемого объема продаж.

Выручка в течение первого года работы составит 2900000 рублей, затраты при этом 2454455 руб. Планируется получить чистую прибыль 223553 руб.

Находясь в уютном помещении, с качественно выполненным оформлением, и оборудованное самым современным оборудованием, наше кафе предлагает полный комплекс качественно приготовленных блюд по системе «Бистро», которая зарекомендовала себя с самой положительной стороны ассортиментом продукции, невысокими ценами, соблюдением технологии приготовления, а также высоким уровнем обслуживания, ориентируясь на самый широкий круг посетителей со средним уровнем доходов.

В начале нашей деятельности, в ассортименте будут представлены следующие виды изделий:

-   5-6 видов салатов;

-   сосиски;

-   чебуреки;

-   гамбургеры;

-   5-6 сортов мороженого;

-   6-8 видов пирожных (привозных);

-   10-12 наименований фруктовых соков;

-   8-10 наименований минеральной и газированной воды;

-   чай;

-   кофе.

Со временем, при успешном развитии производства, ассортимент предлагаемой продукции может быть значительно расширен за счет приготовления быстрых обедов из полуфабрикатов.

Наше предприятие нацелено прежде всего на людей со средним и низким достатком. Располагаясь в оживленном месте, в центре города, вблизи от многих транспортных потоков и торговых предприятий, оно сможет привлечь достаточно много посетителей, особенно во время обеденного перерыва и в вечернее время, а также в выходные дни.

Предлагаемый ассортимент продукции позволяет всем нашим посетителям быстро, качественно, и недорого перекусить, не вынуждая терять много времени в ожидании в кафе или ресторане и не ограничивая скудным выбором холодных пирожков с чаем в буфетах. Со временем, завоевав авторитет и признательность наших клиентов, мы можем рассчитывать на значительное увеличение числа посетителей.

Спрос на нашу продукцию эластичен, так как наша продукция имеет замену, нашими услугами будут пользоваться только при удовлетворении их покупательскому спросу, поэтому мы должны максимально соответствовать покупательским запросам, обратив особое внимание на качество и разнообразие блюд, разработку и внедрение новых блюд.

Для оценки спроса на услуги нашего предприятия мной был произведен опрос потенциальных клиентов в месте предполагаемого расположения кафе фаст-фуд с указанием примерных цен и ассортимента продукции. Опрос указал на то, что спрос на подобные услуги достаточно высок: по предварительным подсчетам, не менее 300 человек в день желали бы пользоваться услугами подобного предприятия фаст-фуд. Все же мы будем более практичны, и при расчете финансовых показателей уменьшим, до 200 человек в день, и именно этой цифрой и будем руководствоваться при всех расчетах.

Как уже говорилось, несмотря на большое количество предприятий общественного питания в Ижевске, у нас конкурентов, на самом деле, достаточно немного.

Как правило, предприятия общественного питания представляют собой или дорогие кафе и рестораны, или банальные столовые, буфеты и закусочные, с ограниченным ассортиментом, некачественным обслуживанием и приготовлением.

В то же время таких мест, где за короткое время можно было бы качественно перекусить, практически нет. Кроме того, на специфику отношений с конкурентами накладывает тот факт, что никто не поедет для того, чтобы пообедать, на другой конец города - поэтому конкурентов можно рассматривать только в непосредственной близости от нашего предприятия.

Приведем в таблице 14 оценку основных факторов, влияющих на выбор потенциальными клиентами предприятия общественного питания.

Таблица 14

Оценка конкурентоспособности предприятия

		Конкуренты
Факторы конкурентоспособности	«Лакомка»	1	2	3
Качество продукции	5	4	3	5
Ассортимент	4	3	4	4
Цена	4	4	4	2
Интерьер	4	2	3	3
Реклама	2	1	2	3
Используемые технологии	4	3	4	5
Используемые продукты	5	2	5
Соответствие покупательским вкусам	4	3	3	4
Сумма баллов:	32	22	26	31

Как видно из результатов сравнения, наша продукция имеет наибольшую сумму показателей, характеризующих покупательские предпочтения. Тем не менее предметом наиболее жесткой конкуренции является цена и качество продукции - именно на это нам следует обратить особое внимание.

Предприятия сети «Бистро» имеют ряд технических и рыночных преимуществ по сравнению с конкурентами:

-   предприятия сети «Бистро» в отличие от существующих на российском рынке зарубежных фирм по оказанию услуг «Фаст-фуд» ориентированы на организацию производства и реализацию блюд русской кухни;

-   при изготовлении продуктов в сети «Бистро» используются оригинальные рецепты и технологии;

-   предприятия сети «Бистро» предлагают более широкий спектр услуг по сравнению с конкурентами;

-   все предприятия работают на отечественном сырье;

-   местоположение предприятий выбирается с целью максимального приближения услуг к потребителю;

-   ценовая политика имеет преимущества за счет принципа «низкие цены при высоком качестве продукции и сервиса/большой объем продаж». Продукция предприятий «Бистро» значительно дешевле (в 1,5 – 3 раза) чем у иностранных и российских конкурентов, при той же технологии и высоком качестве блюд.

-   архитектурный облик предприятий формируется в соответствии с русскими градостроительными традициями.

Удачно выбранная стратегия маркетинга позволит нам добиться хороших успехов в конкуренции с аналогичными фирмами и занять устойчивое положение на рынке.

Перед нами встает задача назначения цены на свои товары и услуги. В условиях рынка ценообразование является весьма сложным процессом, подвержено воздействию многих факторов и, конечно, базируется не только на рекомендациях маркетинга. Но выбор общего направления в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия и услуги для увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения производства и укрепления рыночных позиций предприятия является функцией маркетинга. Суть целенаправленной ценовой политики в маркетинге заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи. При определении общей ценовой политики отдельные решения (взаимосвязь цен на товары в рамках ассортимента, использование специальных скидок и изменений цен, соотношение своих цен и цен конкурентов, метод формирования цен на новые товары) увязываются в интегрированную систему. Первоначально, для практической оценки своих возможностей и спроса на наши услуги, а также для привлечения клиентов, мы установим торговую наценку в размере 30% в соответствии с действующей в ООО «Лакомка» в настоящее время торговой наценкой на реализуемые товары. В дальнейшем, с развитием нашей деятельности, эта наценка может возрасти.

Для определения реакции нашей фирмы на изменение цен конкурентами необходимо ответить на несколько вопросов: 1) почему конкурент изменил цену - для завоевания рынка, использования недогруженных производственных мощностей, компенсирования изменившихся издержек или чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом; 2) планирует ли конкурент изменение цен на время или навсегда; 3) что произойдет с долей рынка фирмы и ее доходами, если она не примет ответных мер; собираются ли принимать ответные меры другие фирмы; 4) какими могут быть ответы конкурента и других фирм на каждую из возможных ответных реакций.

Помимо решения этих вопросов, нам необходимо будет провести и более широкий анализ. Следует изучить проблемы, связанные с этапом жизненного цикла своего товара, значение этого товара в рамках своей товарной номенклатуры, изучить намерения и ресурсы конкурента, предложенную цену и чувствительность рынка с точки зрения ценностной значимости товара, динамику издержек в зависимости от объема производства и прочие возможности, открывающиеся перед фирмой.

Фирма не всегда в состоянии провести анализ вариантов своих действий непосредственно в момент изменения цен. Ведь конкурент, возможно, готовился к своему шагу довольно долго, а четко отреагировать на этот шаг надо через несколько часов или дней. Практически единственный способ сократить срок принятия решения об ответной реакции - предвидеть возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить ответные меры.

Кроме того, для удачного начала коммерческой деятельности, необходимо уделить особое внимание рекламной кампании, проводимой нашей фирмой. Для этого необходимо установить некоторое число элементов визуальной рекламы, включающей вывески, штендеры, рекламные щиты в районе расположения нашего предприятия. Все это способно привлечь внимание потенциальных посетителей в наше кафе.

Для организации кафе фаст-фуд требуется очень большое число разнообразного оборудования и инвентаря. Крайне сложно самостоятельно учесть все необходимое, поэтому, на мой взгляд, наиболее целесообразно обратиться к поставщику, который способен предложить комплексное решение этой проблемы - то есть поставку всего необходимого оборудования и инвентаря.

Несмотря на то, что в Ижевске такие фирмы пока еще отсутствуют, многие московские компании готовы привезти в Ижевск все необходимое и здесь установить кафе «под ключ».

При выборе необходимого проекта будем ориентироваться на приблизительные показатели спроса на наши услуги - 200 человек в день. С учетам повышения числа клиентов в будущем, выберем типовой проект кафе «Бистро» с пропускной способностью 300 человек в день.

После анализа московских фирм, способных осуществить данный проект, мы остановились на одной из фирм-участниц программы «Русское Бистро» - московской фирмы «Конверсия», готовой привезти в Ижевск и установить требуемый нам комплекс со всем необходимым оборудованием «под ключ». Цена проекта при этом составит порядка 540 тысяч рублей.

Для размещения кафе фаст-фуд нами взято в долгосрочную аренду помещение бывшей столовой площадью 100 кв.м. с выплатой арендной платы 10000 руб. в месяц (120010 рублей в год) с возможностью последующего приобретения его в частную собственность.

Наше кафе будет работать 12 часов в сутки с 10 до 22 часов без перерывов и выходных.

Для приобретения продуктов для приготовления пищи в нашем кафе, а также необходимой одноразовой посуды, мы заключаем долгосрочные договора с крупными производителями полуфабрикатов, гарантирующими качество своей продукции, разумные цены и стабильность поставок.

Основное оборудование приведено в таблице 15.

Таблица 15

Основное оборудование

<div align="center"></div><div align="center">

Описание	Кол-во	Размер(мм)	Мощность, Вт	Цена, руб.
1	2	3	4	5
==== ГОРЯЧИЙ ЦЕХ ===			0
Печь для готовки P70	1	950x850x430	6000	21690
Тепловой стол TE 127	1	1200х700х850	2400	10620
Рабочий стол РСН 1506	1	1500х600х850	0	2390
Рабочий стол, РСН 1507	1	1500х700х850	0	2540
Холодильный стол с мойкой, MSP-150-F	1	1500х600х850	250	16960
Жарочная поверхность SBP400CH	1	400х600х340	4500	11970
Бортик для жарочной поверхности	1		0	610
Фритюрница 2х8л, TF 416/2 K	1	400х600х300	9000	16020
Подставка UB 2	1	800х600х550	0	3580
Рабочая вставка, АP420	1	400х600х300	0	6840
Рабочий стол, РСН-406	1	400х600х850	0	1480
Электроплита, керамика, 4 конф. KF804	1	800х600х300	8400	13410
Подставка UB 3	1	1200х700х550	0	5300
Конвектомат 6GN1/1, HMI-6/11	1	900х870х700	9300	35280
Подставка с направ. GN1/1, MH-1	1	720х605х650	0	5080
Решетка GN1/1	2	530x325	0	140
Противень GN 1/1H20	3	530х325х20	0	170
Контейнер GN1/1 H65.	3	530x325x65	0	270
Перфорированный противень 1/1 GN - 55	2	530x325x55	0	320
==== ХОЛОДНЫЙ ЦЕХ ====			0
Холодильный шкаф с мороз отдел, AF-1403C	1	1400х700х2060	340	2970
Салат-бар SAN 95	1	954х700х875	330	14220
Контейнер GN1/3H150(5,4л).	5	325х176х150	0	220

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5
Контейнер GN1/6H150(2,3л).	5	176x162x150	0	150
Решетка GN1/1	2	530x325	0	140
Слайсер AFF. 250	1	580x470x370	300	3780
Овощерезка, CL50	1	360х300х590	350	8620
Комплект 8 дисков для CL50	1		0	5560
Рабочий стол, РСН 1807	1	1800х700х850	0	3120
Рабочий стол РС-707	1	700х700х850	0	1490
Тестомес IP-Kg16	1	650х400х650	750	12150
Мойка один со столом, КМ 1107-1	1	1100х700х850	0	3690
Измельчитель ручной, MP450	1	d125х825	400	3620
==== ХОЛОДИЛЬНАЯ КЛАДОВАЯ ====			0
Холодильная камера, CM59B	2	2100х1800х2001	0	36350
Холодильный агрегат, M006E001	1		360	13820
Морозильный агрегат, L006Z001	1		900	15830
=== МОЙКА ====			0
Посудомоечная машина, FI-100	1	675x675x1400	9980	29400
Стол предмойки с душем, MFDB-1500R	1	L-1500	0	18300
Стол для FI-80/100/120 левый	1	L-650	0	1660
Рабочий стол, РСН-706	1	700х600х850	0	1620
Мойка глубокая КМ 607	1	600х700х850	0	2390
====== БАРНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ===			0
Холод. стол для салатов PJN 1600	1	1600x700x1350	330	29830
Контейнер GN1/3H150(5,4л).	5	325х176х150	0	220
Крышка к контейнеру GN1/3	5		0	110
Тепловой мост ATG0140	1	1200x380x300	2001	7040
Прилавок для мороженого ISETTA 6R LX	1	1260х860х1150	500	14460
Контейнер для мороженого 5 л	12	360x165x120	0	180
Кофеварка 2-х рожковая, SPRINT/S	1	605х550х535	3000	20030

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5
Кофемолка SM./90/A	1	210x312x545	350	3810
Барный комбайн, MG50	1	320x550x490	340	14260
Холод.витрина настольная, HELIOS 1200	1	1200x475x520	460	17650
Прилавок кофейный задний, MMC-150	1	1500х600х1030	0	6130
Холодильный шкаф-дисплей, AEP-701	1	700х700х2060	460	18220
Итого			61000	540000

</div>

Не только в России, но и в других странах сфера обслуживания составляет значительную часть рынка труда. В свое время, например, в московской торговле была занята малочисленная часть населения и, ожидая социального взрыва, люди боялись безработицы. А сегодня торговля обеспечивает население рабочими местами. Появились большие оптовые рынки, супермаркеты, предприятия общественного питания и т.д. Сюда же можно отнести  разного рода торговые услуги, необходимые населению.

Мэрией г. Ижевска принято Постановление о развитии торговли и общественного питания на 2001-2004 годы. В этом документе предусматривается расширение торговых услуг, точек общественного питания, создание новых предприятий, а это в любом случае, соответственно, расширение рынка труда. В нашем кафе фаст-фуд мы сознательно пошли на использование таких технологий, чтобы в производстве не зависеть только от квалифицированных специалистов. Мы поняли, что можем использовать труд малоквалифицированных работников, в частности, молодежи, которая еще не успела пройти обучение, не имеет опыта и т.д. Не говоря уже о том, что к нам будут приходить люди, которые хотят работать со своим опытом и стажем в нашей системе. У нас они очень быстро могут найти себя.

В штате ООО «Лакомка» задействована небольшая часть менеджеров по маркетингу, продажам и т.д. Основную часть персонала в кафе составляют те, кто занят непосредственно на производстве и создает услуги в сфере общественного питания. Это - повара, или работники производства на кухне, которые выполняют определенные технологические операции, в результате которых мы получаем качественные продукты.

В кафе реализуется программа привлечения и использования неквалифицированных кадров без многолетнего обучения и особого переучивания. Изменения подходов к решению проблем кадрового обеспечения позволят нам привлекать малоквалифицированный персонал. Пройдя десятидневный курс обучения и получив необходимые теоретические и практические навыки, эти работники сразу приступают к работе. А обеспечение кадрами мы осуществляем всеми известными традиционными способами: с помощью объявлений с информацией о вакансиях, а также обращений в кадровые агентства.

Итак, нам потребуются.

Прежде всего, директор предприятия (оклад 5000 руб.). Директор обеспечивает общее руководство коллективом и решение принципиальных задач, связанных с выбором ассортимента продукции, обеспечением технологической документацией, закупкой продуктов, оборудования и инвентаря и т.п.

Он же ведет оперативное управление делами предприятия. При решении этих задач руководитель при необходимости привлекает других специалистов, поручая им выполнение конкретных заданий.

Бухгалтер-экономист (оклад 4000 руб.) осуществляет бухгалтерскую отчетность и технико-экономическое планирование. Он выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию. Следит за точностью и своевременностью расчетов с поставщиками и органами налогового контроля. Составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы. Принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия. 

Зав. производством (оклад 3500 руб.) организует работу производства, контроль за работой поваров и обслуживающего персонала, составляет меню, калькуляцию блюд.

Все вышеперечисленные сотрудники будут работать по пятидневной рабочей неделе с восьмичасовым рабочим днем. Создавать запас продуктов на выходные дни поможет оборудование бистро холодильными камерами для хранения продуктов.

Кроме того, для организации ежедневной работы по 12 часов нам потребуется 2 смены следующих работников.

-   2 буфетчицы для непосредственного обслуживания посетителей;

-   4 повара - для приготовления блюд;

-   2 охранника (оклад 1500 руб.).

Для уборки помещения в течение всего времени работы нам также потребуется уборщица (оклад 1000 руб.).

Система управления всей фирмой (рис.6) строится по принципу линейной организационной структуры, которая позволяет вести эффективный контроль за работой фирмы в целом.

Рис.9. Организационная структура предприятия

Рассмотрим далее возможные риски предприятия. В табл.16 представлены основные факторы микросреды, которые могут повлиять на сбыт.

Таблица 16

Факторы микросреды, влияющие на сбыт

 

Отрицательные факторы

Компенсаторные мероприятия

1. Стабильность поставок

1. Нестабильность поставок продуктов

Создать производственные запасы, наладить контакты с новыми поставщиками

2. Бесперебойность работы предприятия

2. Забастовка рабочих нашего предприятия

Постоянно контролировать настроение рабочих, свести к минимум вероятность забастовок

3. Приобретение новых посетителей

3. Потеря существующих посетителей

Постоянный поиск новых клиентов

4. Посетители удовлетворены качеством нашей продукции

4. Неудовлетворённость посетителей качеством нашей продукции

Постоянный контроль за качеством продукции

Далее в табл.17 представлены факторы макросреды, которые могут оказать влияние на сбыт.

Таблица 17

Факторы макросреды, влияющие на сбыт

 

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей	1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
2. Снижение цен на продукты питания	2. Рост цен на продукты питания
3. Спад инфляции	3. Рост инфляции
4. Дешевение электроэнергии	4. Дорожание электроэнергии
5. Повышение общего уровня покупательной способности	5. Снижение общего уровня покупательной способности

При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать.

На основе имеющихся данных составим финансовый план предприятия.

Начальные инвестиции.

Для организации работы бистро нам потребуется определенный объем финансовых инвестиций, которые распределяются следующим образом:

-   затраты, связанные с регистрацией нашей фирмы и получением необходимых лицензий - 30000 рублей;

-   приобретение оборудования - 540000 рублей;

-   ремонт в помещении - 350000 рублей;

-   рекламная кампания - 50000 рублей;

-   прочие расходы - 30000  рублей.

Общая сумма единовременных затрат составит 1000000 руб.

Производительность труда.

Она определяется как соотношение чистых продаж к среднесписочной численности работников фирмы

2900000 : 19 = 152632 руб. в год на одного работника

Себестоимость продукции.

Из-за большого ассортимента предлагаемой продукции, при расчете финансовых показателей бизнес-плана очень сложно оценить спрос посетителей кафе на те или иные блюда. Поэтому мы для оценки возьмем стандартный набор продуктов, используемых при приготовлении большинства блюд и все основные показатели рассчитаем применительно к нему. Примерный обед на одного человека будет включать: гамбургер, салат, закуска, кофе, десерт.

I раздел. Переменные издержки.

Материальные затраты.

Материальные затраты для нашего предприятия будут состоять из продуктов, используемых при приготовлении еды.

Для приведенного ассортиментного перечня они составят (таблица 18).

Таблица 18

Материальные затраты

№ п/п	Наименование	Цена, руб.	Потребность	Затраты, руб.
1	Мясо	60,0 руб. / кг	0,1 кг	6,0
2	Картофель	8,0 руб. / кг	0,25 кг	2,0
3	Свежие овощи	40,0 руб. /кг	0,125 кг	5,0
4	Масло сливочное	50,0 руб. /кг	0,04 кг	2,0
5	Масло растительное	20,0 руб. /л	0,025 л	0,50
6	Майонез	20,0 руб. /кг	0,025 кг	0,50
7	Мука в/с	5,0 руб. /кг	0,2 кг	1,0
8	Специи	200 руб. /кг	0,0025 кг	0,50
9	Кофе	500 руб. /кг	0,005 кг	2,50
10	Десерт	50,0 руб. /кг	0,1 кг	5,0
	Итого:			25,0

Итого на 1 обед затраты на продукты составят 25 руб. Для годового объема реализации продукции

25 х 50000  = 1250000 руб.

Затраты на электроэнергию.

Затраты на электроэнергию будут определяться по формуле:

Cэ.э.= С1квт х t₁ х P₁ = C1квт х t₂ х P₂ + ... + C1квт х tn х Pn, где

С1квт - стоимость единицы электроэнергии (для предприятий) принимается равной 0,90 руб. за 1квт / час

t - время работы оборудования, ч

Р - потребляемая мощность, кВт

n - количество потребителей электроэнергии

По техническим данным проекта кафе, суммарная мощность всех установленных потребителей электроэнергии, включая системы отопления и нагрева воды, составляет 41 кВт (см. таблицу 12). Учитывая, что одновременно все потребители электроэнергии мы использовать не будем, примем среднюю потребляемую оборудованием мощность в половину этой цифры - 20,5 кВт. Таким образом, годовые расходы на электроэнергию составят

20,5 * 12 * 365 * 0,90 = 81030 руб.

Себестоимость 1 обеда составит

81030 : 50000 = 1,62 руб.

Зарплата основных рабочих.

Как уже указывалось выше, режим работы нашего кафе подразумевает 2 смены работающих. Для производственных рабочих, которые в нашем кафе состоят из 4 поваров и 2 буфетчиц, оплата труда будет зависеть от объема реализованных блюд.

Фонд оплаты труда основных рабочих определяется по формуле:                 ФОТос = ЗПос + ЗПд + Врк,

где      ЗПос - основная заработная плата рабочих;

ЗПд - дополнительная заработная плата (оплата отпусков, принимаем в размере 10% от ЗПос);

Врк - выплаты по районному коэффициенту (15% от (ЗПос + ЗПд)).

Основная зарплата определяется следующим образом:

ЗПос = ЗПт + П,

где      ЗПт - тарифная заработная плата;

П - премия (принимаем в размере 10% от ЗПт).

Тарифная заработная плата находится по формуле:

ЗПт = М х 15%, 

где М - стоимость реализованных продуктов.

Учитывая планируемую годовую стоимость продуктов в 1250000 руб.,

ЗПт = 1250000 х 15% : 100% = 187500 руб.

ЗПд = 187500 х 10% : 100% = 18750 руб.

Врк = (187500 + 18750) х 15% : 100% = 30938 руб.

ФОТос = 187500 + 18750 + 30938 = 237188 руб.

На 1 обед

237188 : 50000 = 4,74 руб.

Отчисления на социальные цели, в соответствии с действующим законодательством, составляют 35,6%:

237188 х 0,356 = 91317 руб.

Себестоимость 1 обеда

91317 : 50000 = 1,83 руб.

Других переменных составляющих в структуре себестоимости нашего кафе нет. Итого по разделу "Переменные издержки"

1250000 + 81030 + 237188 + 91317 = 1659535 руб.

Себестоимость 1 обеда

1659535 : 50000 = 33,19 руб.

II раздел. Постоянные издержки.

Расходы на оплату труда АУП.

Таблица 19

Расчёт ФОТ управленческого персонала

Наименование профессии	Месячный оклад	Рупр	ЗПокл	ЗПД	Зпосн	Врк	ФОТупр
Директор	5000	1	60000	6000	66000	9900	75900
Итого:							75900

Таблица 20

Расчёт ФОТ обслуживающего персонала

Наименование профессии	Месячный оклад	Робс	ЗПокл	П	ЗПосн	ЗПД	Врк	ФОТобс
Уборщица	1000	2	24000	2400	26400	2640	3960	33000
Охрана	1500	2	36000	3600	39600	3960	5940	49500
Итого:								82500

 

Таблица 21

Расчёт ФОТ специалистов

Наименование профессии	Месячный оклад	Рсп	Зпокл	ЗПД	ЗП	Врк	ФОТсп
Бухгалтер	4000	1	48000	4800	52800	7920	60720
Зав. производством	3500	1	42001	4200	46200	6930	53130
Итого:							113850

Общий фонд оплаты труда АУП за год составит

75900 + 82500 + 113850 = 272250 руб.

Себестоимость 1 обеда

272250 : 50000 = 5,45 руб.

Социальные отчисления.

В соответствии с действующим законодательством, выплаты на социальные цели составляют 35,6% от фонда оплаты труда. В нашей фирме они составят

272250 х 0,356 = 96921 руб.

Себестоимость 1 обеда

96921 : 50000 = 1,94 руб.

Амортизация основного оборудования.

При расчетах использовался метод равномерной амортизации, который заключается в начислении амортизации равными долями в течение всего срока службы. При этом норма амортизационных отчислений в процентах от первоначальной стоимости определялась как    , где t - срок службы , лет. Практически у всего оборудования, имеющееся в нашем кафе, срок службы составляет 10 лет, поэтому норма амортизационных отчислений составляет 10%. Учитывая стоимость оборудования в 540000 рублей, суммарные амортизационные отчисления составят за год:

Самортиз.= 540000 х 10% : 100% = 54000 руб.

Себестоимость 1 обеда

54000 : 50000 = 1,08 руб.

Расходу на рекламу.

Реклама, являясь одним из основных движущих средств рыночной экономики, в то же время требует значительных затрат. Реклама в средствах массовой информации, изготовление и установка рекламных щитов потребуют в год расходов не менее 40000 руб. Себестоимость 1 обеда

40000 : 50000 = 0,80 руб.

Аренда помещения

В соответствии с заключенным договором на аренду, размер годовой платы за пользование помещением под кафе фаст-фуд составляет 240000 руб. в год.

Себестоимость 1 обеда

240000 : 50000 = 4,80 руб.

Прочие расходы.

К прочим расходам в нашем кафе относятся транспортные расходы, расходы по организации и управлению производством, освещению, отоплению, поддержанию порядка и охраны и т.д. В год прочие расходы составят сумму порядка 100000 руб. Себестоимость 1 обеда

100000 : 50000 = 2,00 руб.

Банковский кредит.

За год выплаты по кредиту в 1000000 руб., взятого под 23% годовых составят   1000000 х 23% : 100% = 230000 руб.

Себестоимость 1 обеда

230000 : 50000 = 4,60 руб.

Суммируя предыдущие статьи, рассчитываем величину постоянных затрат на годовой выпуск.

272250+96921+54000+40000+240000+100000+230000 = 794920 руб. Себестоимость 1 обеда

794920 : 50000 = 15,90 руб.

Сведем полученные расчеты в таблицу 25.

Таблица 22

Средняя себестоимость

Статьи затрат	Постоянные издержки	Переменные издержки
1. Материальные затраты		25,0
2. Электроэнергия		1,62
3. Зарплата основных рабочих		4,74
4. Отчисления социальные цели		1,83
5. Зарплата АУП	5,45
6. Отчисления на социальные цели АУП	1,94
7. Аренда помещения	4,80
8. Амортизационные отчисления	1,08
9. Расходы на рекламу	0,80
10. Прочие расходы	2,0
11. Банковский кредит	4,60
Итого:	15,90	33,19
Всего:	49,10

Применив торговую наценку 30%, получим продажную цену представленного ассортимента в

49,10 х 1,3 = 58,0 руб.

Таким образом, в нашем кафе типичная стоимость предлагаемого обеда составит 58 руб.

Определяем вероятный объем реализации (таблица 23).

Таблица 23

Вероятный объем реализации

Месяц	Число реализованных обедов	Чистые продажи, руб.	НДС 20%, руб.	Валовые продажи, руб.
Январь	2001	116000	23200	127600
Февраль	2001	116000	232001	348000
Март	2500	145000	29000	174000
Апрель	3000	174000	34800	208800
Май	3500	203000	40600	243600
Июнь	4000	232001	46400	278400
Июль	4500	261000	52200	313200
Август	5000	290000	58000	348000
Сентябрь	5500	319000	63800
Октябрь	5500	319000	63800	382800
Ноябрь	6000	348000	69600	417600
Декабрь	6500	377000	75400	452400
Всего за год	50000	2900000	580000	3480000

Таблица 24

План доходов и расходов

Статьи доходов и расходов	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	Год
Объем реализации, шт.	2001	2001	2500	3000	3500	4000	4500	5000	5500	5500	6000	6500	50000
1. Выручка	116000	116000	145000	174000	203000	232001	261000	290000	319000	319000	348000	377000	2900000
2. Расходы	98200	98200	122750	147300	171850	196400	220950	245500	270050	270050	294600	319150	2454455
2.1. Матер.затр.	50000	50000	62500	75000	87500	100000	112500	125000	137500	137500	150000	162500	1250000
2.2. Осн з/п произ.рабочих	9488	9488	11859	14231	16603	18975	21347	23719	26091	26091	28463	30834	237188
2.3. Отчисл. Соц.нужды	3653	3653	4566	5479	6392	7305	8219	9132	10045	10045	10958	11871	91317
2.4. Электроэнергия	3241	3241	4052	4862	5672	6482	7293	8103	8913	8913	9724	10534	81030
2.5. Зарплата АУП	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	15098	272250
2.6. Отч. соц.нужды АУП	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	5813	96921
2.7. Аренда	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	120010
2.8. Амортизация	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	4500	54000
2.9. Реклама	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	3333	40000
2.10. Прочие расходы	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	8333	100000
Прибыль	17800	17800	22250	26700	31150	35600	40050	44500	48950	48950	53400	57850	445545
Налог на владельцев  транспортных средств	2900	2900	3625	4350	5075	5800	6525	7250	7975	7975	8700	9425	72500
Налогооблагаемая прибыль	13160	13160	13904	19740	23030	23774	29610	32900	33644	36190	39480	40224	319361
Налог на прибыль	3948	3948	4171	5922	6909	7132	8883	9870	10093	10857	11844	12067	95808
Чистая прибыль	9212	9212	9733	13818	16121	16642	20727	23030	23551	25333	27636	28157	223553

Для осуществления проекта необходимо инвестиции на сумму 1000000 руб. Сумма достаточно велика, поэтому нет особой надежды, что ее удастся сформировать только за счет прибыли ООО «Лакомка».

В качестве планируемого источника финансирования наиболее целесообразным следует признать привлечение банковского кредита. В настоящее время, ввиду отсутствия  у банков такого источника дохода, как ГКО, крупные российские банки начали вкладывать свои средства в промышленность, особенно в сферу малого предпринимательства. Учитывая потенциальную привлекательность данного проекта, основываясь на результатах расчетов финансовой деятельности нашего предприятия, есть достаточный шанс получить банковский кредит на значительную часть требуемых средств. Оставшаяся часть может быть дополнена взносами учредителей предприятия.

Примем, что необходим банковский кредит на сумму 1000000 руб., который мы сможем получить под 23% годовых. В этом случае нам через год необходимо вернуть на

1000000 х 23% : 100% = 230000 руб. больше, чем мы получали, или 1000000 + 230000 = 1230000 руб.

Учитывая, что выручка за месяц составляет

2900000 : 12 = 241667 руб., срок возврата кредита составит

1230000 : 241667 = 5,1 месяца.

Определение точки безубыточности.

Определяем точку безубыточности графически

Определяем постоянные издержки за год. Они составляют (см. Итого по разделу “Постоянные издержки” в “Финансовом плане”)

794920 руб.

Определяем величину переменных затрат на конец года. Они составляют (см. Итого по разделу “Переменные издержки” в “Финансовом плане”)

1659535 руб.

Строим прямую выручки. Выручка в год составляет 2900000 руб.

Получим критическую точку, которая показывает объем безубыточности Vк = 32050 посетителей в год.

Докажем безубыточность аналитически.

Определяем объем безубыточности в рублях

Vк(руб) = 794920 : (1 - (33,19/58) = 1858337 руб.

Определяем объем безубыточности в объеме реализованных обедов

Vк= 1858337 : 58 = 32040 обедов

Определяем окупаемость затрат

Ток = 1858337 : (2900000 : 12) = 7,7 месяца.

 

Показатели доходности предприятия

(223553 : 2900000) х 100% = 7,7%

Этот показатель отражает прибыль, которую имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции после завершения всех распределительных операций. Чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, вполне достаточно, чтобы окупить капитальные вложения в течение 7,7 месяцев, что является хорошим показателем для подобных организаций.

(319361 : 2900000) х 100% = 11,0%

Этот показатель характеризует прочность положения нашего предприятия на рынке.

Рентабельность реализации

прибыль от реализации : выручку от реализации х 100%

445545 : 2900000 х 100% = 15,4%

Уровень рентабельности (УР)

УР = (прибыль от реализации продукции : себестоимость реализованной продукции) х 100%

(445545 : 2454455) х 100% = 18,1%

Эффективность капитальных вложений

чистая прибыль : капитальные вложения х 100%

223553 : 1000000 х 100% = 22,4%

Запас финансовой прочности организации

(Дmax-Дmin) : Дmax х 100%, где

Дmax - максимальный годовой доход от реализации,

Дmin - годовой доход при критическом уровне продаж

(2900000 - 1858337) : 29000000 х 100% = 35,9%

Все это позволит фирме занять стабильное положение на рынке уже в течение первого года работы и обеспечит безубыточный объем продаж.

Если говорить о норме прибыли (20%), то она является оптимальной для фирмы, значительная доля продаж  которой обеспечивается напрямую, хотя все внимание сосредоточено на покупателях с невысоким достатком.

Чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия вполне достаточно, чтобы окупить капитальные вложения в течение 7,7 месяцев работы, что является неплохим показателем для подобных организаций. Невысокая норма рентабельности будет компенсироваться стабильным уровнем продаж.

Цена на продукцию должна привлечь внимание потенциальных покупателей, так как она является достаточно низкой по сравнению с конкурентными на текущий момент.

На основе рассмотренных показателей можно сделать вывод, что проект эффективен по следующим причинам:

-   высокая прибыль, стабильные продажи;

-   конкурентоспособные цены на продукцию;

-   невысокий уровень критического объема продаж по сравнению с планируемым;

-   хорошая эффективность капитальных вложений;

-   достаточный запас финансовой прочности.

Все это позволит фирме занять стабильное положение на рынке уже в течение первого года работы и обеспечит безубыточный объем продаж.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА

4.1. Регламент процесса  внедрения плана открытия кафе фаст-фуд

При разработке регламента необходимо определить этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников в процессе выполнения работы.

Регламент - это способ формализации управленческих процедур. Под этапом   понимается   часть   процесса   внедрения,   охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Открытие кафе фаст-фуд включает следующие этапы:

1 .Формирование правового статуса объекта - разработка положений, должностных инструкций и их утверждение,

3. Утверждение контрольных показателей.

Подробное описание этапов приведено в таблице 25.

Таблица 25

Содержание этапов внедрения проекта "Открытие кафе фаст-фуд"

Содержательное описание работ	Конечный документ
Этап 1. Формирование правового статуса объекта
1.1.. Выпустить приказ о подготовке открытия кафе фаст-фуд 1.2. Согласно приказа составить штатное расписание кафе фаст-фуд и разработать должностные инструкции 1.3. Согласно приказа ОКСу подготовить и согласовать планировку кафе фаст-фуд, провести ремонт и оснастить оборудованием	1.1.1. Приказ 1.2.2. Должностная инструкция, штатное расписание 1.3.3. Проект, смета
Продолжение таблицы 25
Содержательное описание работ	Конечный документ
Этап 2. Подготовительный этап
2.1 Расчеты по финансовому обеспечению проекта  2.2 Оформление необходимых документов: свидетельство о регистрации предприятия, копия Устава предприятия, регистрационное письмо из налоговой инспекции о постановке на учет, справка из БТИ, заключение СЭС, заключение пожарной службы 2.3 Подбор кандидатов 2.4 Открытие кафе фаст-фуд	2.1.1. Смета расходов 2.2.2. Свидетельство о регистрации лицензии на право торговли 2.3.3 .Трудоустройство
Этап 3. Утверждение контрольных показателей
3.1 Анализ выполнения плана по месяцам и выявление отклонений 3.2. Определение торговой эффективности за отчетный период 3.3. Корректировка плана на последние месяцы с учетом внешних изменений и выявленных отклонений	3.1.1. Финансовый план  3.2.2. Финансовый план 3.3.3. Финансовый план

Комплексное описание технологии всего процесса в целом представлено

на рис.11 в виде блок схемы выполнения процесса внедрения.

 

±

 

Условные обозначения                            Наименование используемых документов   

  Д     – директор                                            01.  Нормативно-методическая  литература             

ФО  - финансовый отдел                             02.  Законодательная справочная литература

 ЭО -  экономический отдел                        1. Приказ по предприятию

ОК   – отдел кадров                                      2. Штатное расписание

ОКС – отдел капитального строительства            3. Должностная инструкция

Р      – руководитель подразделения           4. Смета         

        -  входные документы                          5. Свидетельство о регистрации    

       - выходные документы                                     6. Финансирование

  - разработка                                                 7. Трудоустройство       

                                                                        8. Финансовый отдел

Рис.11.    Блок – схема выполнения плана «Открытие кафе фаст-фуд»

4.2. План внедрения «Открытия кафе фаст-фуд»

План открытия кафе фаст-фуд представлен в таблице 26.

Таблица 26

План открытия кафе фаст-фуд

Наименование операции	Сроки выполнения, недели				Исполнители
	2-8	9-15	16-22	23-29
Этап 1. Формирование правового статуса объекта
1.1.Выпустить приказ о подготовке открытия фирмы 1.2.Согласно приказа составить штатное расписание и разработать должностные инструкции 1.3. Согласно приказа ОКСу подготовить и согласовать планировку кафе, провести ремонт и  оснастить необходимым оборудованием					Директор Отдел  Кадров ОКС
Этап 2.  Подготовительный этап
2.1. Расчеты по финансовому обеспечению проекта 2.2. Оформление  необходимых документов 2.3. Подбор кандидатов 2.4. Открытие фирмы					Финансовый отдел Руководитель Отдел Кадров Директор
Этап 3. Утверждение контрольных показателей
3.1. Анализ выполнения плана по месяцам и выявление отклонений 3.2. Определение торговой эффективности за отчетный период 3.3. Корректировка плана на последние месяцы с учетом внешних изменений и выявленных отклонений					Финансовый отдел Финансовый отдел Финансовый отдел

4.3. Требования к руководству предприятия

Успешная реализация инноваций в большой степени зависит от подготовленности руководителей к нововведениям. Очевидно, главным фактором в решении этой проблемы должна стать хорошо налаженная система обучения, способная обеспечить постоянно действующую профессиональную подготовку и переподготовку кадров и адаптировать их к условиям рыночной экономики.

В этой связи нам представляется заслуживающим внимания японская система обеспечения кадров, разработанная Японским союзом ученых и инженеров, в основу которой положены следующие базовые принципы:

-   отношение к работникам как к активным членам трудового коллектива, желающим содействовать улучшению деятельности фирмы и лучше других выполняющих свои  обязанности; создание атмосферы доверия и уважения к каждому члену коллектива, стимулирование их творческих инициатив;

-   последовательное и настойчивое проведение работы по изучению запросов и потребностей покупателей, их культурному обслуживанию с учетом   психологических факторов, то есть создание как бы "культа потребителя";

-   применение  коллективных  методов  решения производственных задач, изучение всего передового, что накопила международная теория и практика в данной области.

Необходимо отметить, что учредители предприятия имеют значительный опыт в организации подобных проектов, обладают необходимыми навыками работы, организаторскими способностями и целым рядом других полезных качеств, что дает нам возможность с высокой долей уверенности говорить о потенциалом успехе данного проекта.

5. ОХРАНА ТРУДА

5.1. Анализ характеристик и потенциальных опасностей
и вредностей объекта

Для того, чтобы человек мог плодотворно работать, ему необходимо создать оптимальные условия для  выполнения  его  производственных обязанностей. Существует целый ряд норм, выполнение которых позволяет во многом  обеспечить  такие  условия,  продлить жизнь данному конкретному индивиду и сохранить  его  драгоценное здоровье.

Размеры помещения предприятия общественного питания должны соответствовать количеству  работающих в нем людей. Согласно существующим "Санитарным нормам проектирования предприятий" (СH-245-71) объем помещения на одного работающего должен составлять не менее 15  кубических метров, а площадь - 4.5 квадратных метров.   Для успешной работы очень важно правильно спланировать  рабочее место, которое должно удовлетворять требованиям удобства выполнения работ, экономии энергии и времени пользователя,  рационального использования площадей  и  объемов,  соблюдения  правил техники безопасности. При планировании рабочего места  необходимо учитывать удобство расположения торгово-технологического оборудования, а также зоны досягаемости рук оператора. Эти зоны установлены  на  основании антропометрических данных человеческого тела и приводятся  в соответствующих справочниках.   Условия эксплуатации торгового оборудования также  накладывают ряд условий на параметры микроклимата, так как перегрев аппаратуры может привести к выходу ее из строя.

Важно, чтобы рабочее место было хорошо освещено. Лучше всего если свет падает слева. Hеобходимо также  предусмотреть  искусственное освещение, например, в виде люминесцентных ламп.  В  любом случае, прямой свет не должен попадать  в глаза, что очень сильно понижает контрастность. Кроме того, вредными являются резкие перепады освещенности - когда товары стоят в тени, а за спиной  продавца  находится окно или ярко освещённая стена - в этом случае витрина превращается в зеркало, на котором видно всё,  что  происходит  за  спиной продавца, но не видно то, что происходит на самом  экране.  При этом намного ускоряется утомляемость глаз, хотя,  в  отличие  от первого случая и можно кое-как работать.

Работы, выполняемые в помещении кафе фаст-фуд, относятся к категории легких работ, т.к. в данном помещении выполняются работы предприятия общественного питания. Это помещение по теплоизбыткам относится к помещениям с избытками тепла, т.к. оборудование для приготовления пищи выделяет много тепла, однако имеются встроенные системы вентиляции. Согласно ГОСТ 12.1.005-88 “Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования” установлены следующие нормы для торговых помещений:

температура:

1) зимний период: 20-22 C;

2) летний период: 20-25 C;

относительная влажность: 50-60%;

скорость движения воздуха:

1) зимний период: не более 0.2 м/c;

2) летний период: не более 0.5 м/c.

Освещение в помещении естественное боковое и искусственное общее. Нормирование естественного и искусственного освещения осуществляется СНиП II-4-79 “Естественное и искусственное освещение” в зависимости от характера зрительной работы. Наименьший размер объекта различения, с которым может работать бухгалтер при эксплуатации системы составляет 0,3 - 0,5 мм (размер точки, печатаемой на бумаге), что позволяет отнести данный вид работы с III-му разряду согласно СНиП II-4-79.

В кафе фаст-фуд основным источником шума являются вентиляторы охлаждения. Источники питания выполнены в импульсном варианте с высокочастотными трансформаторами. Шум вентиляторов является среднечастотным тональным и не превышает 42 ДБ, что соответствует норме согласно СНиП II-12-77 “Защита от шума. Норма проектирования” (см. таблицу 27).

Таблица 27

Допустимые уровни звукового давления, дБ, на рабочих  местах

Уровень звукового давления, ДБ, в октавных полосах со среднегеометрическими частотами, Гц.								Уровень звука, Дб.
63	125	250	500	1000	2001	4000	8000	50
71	61	54	49	45	42	40	38

Необходимо соблюдать мероприятия пожарной профилактики, руководствуясь при этом СНиП 2.01.02-85 "Противопожарные нормы", в которых изложены основные требования к огнестойкости зданий и сооружений.

Работы производятся обслуживающим персоналом на кассовых аппаратах, которые подключаются в сеть с напряжением 220 В и частотой 50 Гц (по ССВТ ГОСТ 12.1.038-82 - опасные параметры). Согласно ПУЭ помещение относится к 2-й категории "Помещения с повышенной опасностью", поскольку существует возможность касания корпусов аппаратуры и батарей центрального отопления. В помещении отсутствуют открытые токоведущие части с напряжением более 12 В. Поражение электрическим током возможно только в случае неисправности аппаратуры и питающих кабелей.

5.2 Выбор и обоснование мероприятий для создания
нормативных условий труда

5.2.1. Требования к системе вентиляции

Устройства вентиляции и кондиционирования воздуха используется для обеспечения нормальных параметров микроклимата поддерживающих постоянную температуру, влажность, чистоту и скорость воздуха (СНиП 2.04.05-86 “Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха”). Произведем расчет поступления тепла в отдел:

Q = Qобор + Qл + Qосв + Qрад (ккал/час),

где    Qобор - выделение тепла от оборудования;

          Qл - поступление тепла от людей, работающих в помещении;

          Qосв - выделение тепла от электрического освещения;

          Qрад - поступление тепла через наружные ограждающие конструкции от солнечной радиации.

Qобор = 860 × n × P × К1 × К2,

где    n - количество кассовых аппаратов = 1;

          P - установочная мощность = 0,2 КВт ;

          К1 - коэффициент использования установочной мощности = 0,8;

          К2 - коэффициент одновременности работы оборудования= 0,5;

          860 - это коэффициент отношения между мощностью оборудования и количеством выделяемого тепла при переходе электрической энергии в тепловую: 1 КВт = 860 ккал/час.

Qобор = 860 × 1 × 0,2 × 0,8 × 0,5 = 68,8 ккал/час.

Qл = n × q,

где    n- количество работающих в помещении людей -3;

          q-количество тепла, выделяемого одним человеком-125 ккал/час

Qл = 3 × 125 = 375 ккал/час.

Qосв = 860 × N × К (ккал/час),

где    N - суммарная установочная мощноcть лампочек = 0,56 КВт;

          К - коэффициент способа установки приборов электроосвещения = 0,5.

Qосв = 860 × 0,56 × 0,5 = 240,8 ккал/час.

Величина Qрад из СН 7-57 для западного полушария 50-й широты берется равной 135 ккал/час. Подставляя соответствующие значения в формулу для расчета поступления тепла в отдел, получим:

Q = 68.8 + 375 + 240,8 + 135 = 819,6 ккал/час.

Произведем расчет воздухообмена по избыткам тепла:

где    С - удельная теплоемкость воздуха = 0.24 ккал/(кг × град);

          p - плотность воздуха в помещении = 1.3 (кг/м3);

          t - разница температуры воздуха в помещении и приточного воздуха = 5 град.

(м/час)

Для поддержки установочных параметров микроклимата в исследуемом помещении вполне достаточно 1 кондиционера БК - 1500, холоднопроводность которого - 500 ккал/час.

Воздух в местах забора должен тщательно очищаться от пыли. Для этого используются фильтры очистки воздуха.

 

5.2.2. Нормирование естественного освещения

Нормирование естественного освещения осуществляется СНиП II-4-79 “Естественное и искусственное освещение” в зависимости от характера зрительной работы. Расчет естественного освещения состоит в определении площади световых проемов. Для этого используется формула :

где    Sп - освещаемая площадь;

          lн - нормируемое значение коэффициента естественной освещенности;

          Kз - коэффициент запаса, зависящий от концентрации пыли в помещении и периодичности очистки стекол;

          n0 - световая характеристика окна;

          Kзт - коэффициент затенения;

          T - общий коэффициент светопропускания;

          r1 - коэффициент учитывающий повышение lн при отражении света от стен, потолка, поля.

Освещаемая площадь равна S = 6 ∙ 8 = 48 м2 .

Значение lн определяется по формуле:

 

где    lн - коэффициент естественной освещенности;

          m - коэффициент светового климата;

          c - коэффициент солнечности климата.

Для Донецка, m = 0,9, с = 0,8. lн выбирается согласно СНиП 11-4-79 в зависимости от разряда зрительной работы (KEO равен 2.0).

lн = 2 ∙ 0,9 ∙ 0,8 = 1,44.

Значение Kз определяется по СНиП 11-4-79 и при очистке окон 2 раза в год равен 1,2. Значение n0 определяется конструкцией окон и согласно СНиП 11-4-79 равно 15. Коэффициент затенения Kзт равен единице, так как отсутствуют противостоящие здания. Значение T определяется по формуле:

T = T1 × T2 × T3 ×T4 × T5 = 0,8 × 0,65 × 1 × 1 × 1 = 0,52,

где    T1 = 0,8 - коэффициент светопропускания материала ;

          T2 = 0,65 - коэффициент потерь в переплетах окон;

          T3 = 1 - коэффициент в несущих конструкциях, при бoковом освещении равен ;

          T4 = 1 - коэффициент учитывающий потери света в солнцезащитных устройствах;

          T5 = 1 - коэффициент потерь света в защитной сетке для фонарей.

Значение T1 - T5 определяются по СНиП 11-4-79. Значение r1 определяются по СНиП II-4-79 и равно 1,85. Зная все параметры можно определять площадь световых проемов:

Площади световых проемов недостаточно для нормальной освещенности, так как в торговом зале имеется три окна общей площадью 4 м2, однако расширить проемы окон не представляется возможным, поэтому естественное освещение необходимо комбинировать с искусственным.

5.2.3. Нормирование искусственного освещения

Нормирование искусственного освещения также осуществляется СНиП II-4-79. Для общего освещения используют главным образом люминесцентные лампы, что обусловлено их достоинствами. Исходя из экономической целесообразности выбираем люминесцентные лампы типа ЛБ белого света. Для расчета искусственного освещения применяют метод коэффициента использования потока:

где    Ф - световой поток ;

          E - нормируемая минимальная освещенность ;

          К - коэффициент запаса ;

          S - освещаемая площадь ;

          Z - коэффициент неравномерности освещения ;

          С - коэффициент использования излучаемого светильниками светового потока на расчетной площади;

          N - число светильников;

Согласно СНиП 11-4-79 определяем норму освещенности:

E = 400 лк; K = 1,5; S = 6 × 8 = 48 м2; Z = 1,2.

При выбранном типе и мощности люминесцентных ламп их необходимое количество определяется по формуле:

Наиболее приемлемыми для помещения являются люминесцентные лампы ЛБ (белого света) мощностью 80 ВТ. Нормальный световой поток лампы ЛБ-80 равен Ф = 5320 люмен (лм). Величиной i, индексом помещения можно установить зависимость от площади помещения и высоты подвеса:

где    A - длина помещения = 8м;

          B - ширина помещения = 6м;

          h - высота подвеса;

h = H - hр - hс,

где    H - высота помещения = 4 м;

          hр - высота рабочей поверхности = 0,8м;

          hс - высота от потолка до нижней части лампы = 0,4м;

h = 4 - 0,8 - 0,4 = 2,8 м;

Коэффициент использования светового потока на расчетной площади определяется по таблице: C = 0.4. В итоге число светильников получится равным

Таким образом потребуется 3 люминесцентные лампы ЛБ-80.

В качестве светильников выбраны потолочные светильники УСП-35 с двумя лампами ЛБ-80. Итак, всего необходимо два светильника УСП-35.

5.2.4. Мероприятия по обеспечению электробезопасности

Для защиты от поражения электрическим током в кафе фаст-фуд предусмотрено:

-   наличие заземления всех электропотребителей и приборов с сопротивлением не более 4 Ом;

-   недоступность токоведущих частей;

-   применена скрытая электропроводка в защищающих от механических повреждений трубах;

-   маркированные разъемы и розетки;

-   предусмотрен аварийный рубильник выключения всего электропитания.

Поскольку кассовые аппараты относятся к изделию первого класса, то согласно ГОСТ 12.2.007.0-75 она должна иметь по крайней мере рабочую изоляцию и элемент для заземления (см. рис 12). Произведем электрический расчет заземлителя .

Рис.12. Схема защитного заземления.

Зададимся параметрами заземлителя:

S = 100 м2 - площадь ограниченная заземлителем;

L = 24 м2 - общая длина горизонтальных электродов;

l = 2,6 м2 - длина вертикальных электродов;

a = 10 м2 - расстояние между вертикальными полосами.

 Рассчитаем параметр Т при отношении удельных сопротивлений

слоев грунта:

,

,

где    P1 = 100 Ом×м - удельное сопротивление грунта суглинистой почвы;

          P2 = 50 Ом×м - удельное сопротивление садовой земли;

          H = 0,5 м - глубина заложения горизонтальных электродов;

          h = 1 м - толщина слоя грунта

При ,

CB = 0,71; EB = 0,24; Cb = 0,15; Eb= 0,32..

 Определяем значения параметров B и b по формулам:

,

.

Определяем сопротивление заземления:

 

Определяем коэффициент напряжения прикосновения

;

где m = 0,602 - параметр определенный для .

Определяем напряжение прикосновения:

,

где    J = 20 А - ток короткого замыкания, исходя из потребляемой  мощности блока питания кассового аппарата.

Допустимое напряжение прикосновения согласно ПУЭ Uдоп = 42 в, что выше рассчитанного значения.

Следовательно параметры заземления для данного помещения выбраны правильно.

5.2.5. Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности

Помещение кафе фаст-фуд относится к пожароопасным. Поскольку в помещении находятся горючие вещества в холодном состоянии (документация, деревянная мебель), то его следует отнести к категории "В" пожароопасных помещений. Класс пожароопасности П1 поскольку в помещении находятся электроустановки. Помещение кафе фаст-фуд можно отнести к взрывобезопасным.

Здания ВЦ, согласно СНиП 2.01.02-85 “Противопожарные нормы”, должны быть I или II степеней огнестойкости.

Необходимо оснастить здание первичными средствами пожаротушениями: внутренними пожарными водопроводами, ручными и передвижными огнетушителями, сухим песком, асбестовыми одеялами. Пожарные краны должны быть установлены в коридорах, на площадках лестничных клеток, у входов. Щиты противопожарной защиты должны быть оснащены ручными углекислотными огнетушителями, так как для данного класса помещений рекомендуется использовать химические средства тушения пожара. Для тушения пожаров в замкнутых объемах, каким и является помещение техотдела, применяют углекислый газ для прекращения подачи кислорода воздуха к очагу возгорания.

Первичными средствами пожаротушения могут послужить ручные огнетушители типа: ОУ-6 и ОУ-8. В помещении в качестве первичных средств пожаротушения предусмотрены порошковые огнетушители типа ОПС-6, однако их применение может произвести значительный ущерб в следствии порчи дорогостоящей электронной аппаратуры, поэтому рекомендуется применять пенный огнетушитель типа ОХП-10.

Заключение

Данный проект стратегического развития ООО «Лакомка» с открытием кафе фаст-фуд обеспечивает достаточную привлекательность инвестиций, так как при обеспечении планируемого объема реализации их возврат происходит в течение 7,7 месяцев работы. Высокий уровень запаса финансовой прочности способствует стабилизации в работе фирмы уже в течение первого года работы, что также немаловажно на данный  момент.

Малое количество сотрудников фирмы делает фирму удобной и легкой в управлении, что очень важно для слаженной работы организации в целом.

Удачно построенный технологический процесс позволяет обеспечит ритмичный выпуск без особой утомляемости работников. Также отметим, что этому способствует одинаковая квалификация работников по всему технологическому процессу. Высокая оплата труда также должна повысить заинтересованность в эффективной работе.

Итогом проделанной работы должно стать улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лакомка», расширение зоны деятельности предприятия

Современные условия предъявля­ют совершенно новые требования к изучению и анализу сбы­товой деятельности, предопределяющие использование сис­темного подхода. Только целостное представление об объек­те исследования позволяет найти наиболее рациональную политику хозяйствования, приводящую к наилучшему резуль­тату. Отсюда вытекает, что формирование системы сбыта, функционирующей в процессе маркетинговой деятельнос­ти, является важным фактором эффективного управления.

Система сбыта обладает всеми системными признака­ми. Это дает возможность рассматривать ее как компонент более сложной системы - производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Общая схема такого взаимодействия показывает, что непосред­ственное взаимодействие предприятия и внешней среды происходит через подсистему сбыта посредством протека­ния обменных процессов, носителями которых являются товар, деньги, информация как в прямом направлении «си­стема предприятия - подсистема сбыта - внешняя среда», так - и в обратном.

От системности, своевременности, полноты, объектив­ности и возможности оценки принимаемых решений в области сбыта зависит не только результат непосред­ственно этой системы, но и деятельности всей системы предприятия, что определяет актуальность выбранной темы. Специалисты отмечают, что логической основой изу­чения любых систем является определение смысла их су­ществования, т.е. целей. При этом необходимо иметь в виду, что цели системы должны вытекать из целей системы бо­лее высокого иерархического уровня. Например, цели сис­темы сбыта - из целей системы предприятия.

Анализ литературных источников показывает, что представление о предприятии как о целенаправленной системе доминирует не только в отечественных, но и в зарубежных исследованиях.

Перед каждым предприятием стоит задача: наиболее рационально построить свою деятельность и получить от нее максимальный экономический эффект. Значение правильно разработанного решения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последнее десятилетие. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в ней, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Если в прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечит адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде, что определяет актуальность темы исследования данной работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2000.

2.   Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. - М: Экономика, 2001.

3.   Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высшая школа, 2002.

4.   Вуд Ф. Бухгалтерский учет для предпринимателей. - М.: Аспери, 2001.

5.   Гражданский кодекс РФ. – М.: Юридическая литература, 2000.

6.   Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов - М.: Финансы и статистика, 2002.

7.   Завгородний В.П., Савченко В.Я. Бухгалтерский учет, контроль и аудит в условиях  рынка - К.: Издательство “Блиц-Информ”, 2001.

8.   Ковалев В.В. Финансовый анализ - М.:, Финансы и статистика, 2000.

9.   Кузнецова Е.В. Финансовое управление компанией - М.: Правовая Культура, 2003.

10. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В., Ефимова О.В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2000.

12. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для ВУЗов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998

13. Панкратов. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2000.

14. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. Финансовый рынок: расчет и анализ - М.: Инфра-М, 2001.

15. Петров С.П. Основы предпринимательства и организационно-правовые нормы хозяйствования. – М.: Экономика, 2001.

16. Ревенко П., Вольфман Б., Киселева Т. Финансовая бухгалтерия - М.: Инфра-М, 2003.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск, ИП “Экоперспектива”, 2000.

18. Соловьев Б.А., Алькевич Л.А., Андросов В.И. Экономика промышленности. - М.: Экономика, 2001.

19. Стоянова Е.С. Финансовое искусство предпринимателя -  М.: Перспектива, 2000.

20. Трудовой кодекс РФ. – М.: Юридическая литература, 2002.

21. Финансовый анализ деятельности фирм - М.: Ист-Сервис, 2003.

22. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Стояновой. - М.: Перспектива, 2001.

23. Финансы / Под редакцией В.М.Родионовой. - М.:Финансы и статистика,1993.

24. Финансы предприятий: Учебное пособие/ Е.И.Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В.Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И.бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

25. Финансы. Денежное обращение. Кредит.: Учебник для ВУЗов/ Л.А.Дробозина, Л.П.Окунева, Л.Д.Андросова, и др., Под редакцией проф. Л.А.Дробозиной. - М.:Финансы, ЮНИТИ,1997.

26. Хруцкой. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2001.

27. Шеремет А.Д. Анализ экономики промышленных предприятий - М.: Высшая школа, 2003.

28. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - М.: Экономика, 2000.

29. Шеремет А.Д. Экономический анализ в управлении производством - М.: Экономика, 2000.

30. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий. - М.,ИНФРА - М,1998.

31. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях - М.: Инфра-М, 2003.

32. Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов, О.А.Габриэлян и др. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2002.