Анализ финансового состояния ОАО

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ финансового состояния
ОАО «ИЭМЗ «Купол»

Выполнил

студент гр.                                                

Руководитель:

Допущен к защите в ГАК «       »__________2005 г.

Зам. директора ИЭиУ                                                  Г.Ю.Галушко     

Зав. кафедрой ФиУ                                                       С.Ф.Федулова

Ижевск, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

В последнее время в нашей стране происходят глубокие экономические преобразования. В период перехода к рыночной экономике большинство российских предприятий, как крупных, так и малых, оказалось в тяжелом финансовом положении. Причин тому можно назвать множество: несовершенство действующего налогового законодательства, экспансия импортных товаров и не конкурентоспособность отечественных, неразвитость системы расчетов, распад старых устоявшихся хозяйственных связей, отсутствие действенных государственных программ поддержки товаропроизводителей, и целый ряд других. Новые политические и экономические реалии требуют новых подходов к управлению предприятиями, поиска новых форм, которые были бы адекватны рыночным отношениям. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные отношения, в которых повышается роль руководителей предприятия за результаты финансово - хозяйственной деятельности.

В этих условиях возрастает роль оценки финансово-экономического состояния предприятия, которая характеризует, насколько успешно идут процессы производства и реализации продукции (работ, услуг), включающих формирование и использование денежных доходов, обеспечение кругооборота средств в воспроизводственном процессе, организацию взаимоотношений с другими предприятиями, бюджетом, банками, страховыми организациями и др.

В условиях массовой неплатежеспособности предприятия и практического применения ко многим из них процедуры банкротства объективная и точная оценка их финансово-экономического состояния, оперативность в принятии необходимых управленческих решений приобретает первостепенное значение. Главными критериями оценки финансово-экономического состояния являются технико-экономические показатели, показатели платежеспособности и финансовой устойчивости. Чтобы выжить в этих условиях ОАО «ИЭМЗ «Купол» необходимо решить задачи совершенствования системы финансово-экономического анализа, менеджмента, организации производства, а так же системы информационного обеспечения, внедрения новых и совершенствование уже используемых на предприятии автоматизированных систем обработки информации (АСОИ) с целью повышения качества обработки аналитической и другой информации , для принятия оперативных управленческих решений.

1. Организационная характеристика Открытого Акционерного Общества «Ижевский Электромеханический Завод «Купол»

1.1. Кратка историческая справка

Открытое Акционерное Общество «Ижевский электромеханический завод» образован 29 июня 1957 года как предприятие Министерства радиопромышленности СССР, предназначенное для выпуска особо сложной оборонной техники. Юридический адрес: Удмуртская Республика, 426069, г. Ижевск, ул. Песочная, 3.

Предприятие зарегистрировано решением Исполнительного комитета Октябрьского совета народных депутатов г. Ижевска 27 января 1992 года № 24/7, свидетельство о регистрации № 66.

18 января 1999 года «Ижевский электромеханический завод» было переименовано в Федеральное государственное унитарное предприятие «Ижевский электромеханический завод «Купол»». На данный момент ОАО «ИЭМЗ» состоит из головного завода «Купол» и имеет два филиала - завод «Старки» и завод «Метеор». Кроме филиалов ОАО «ИЭМЗ «Купол» создало 8  дочерних предприятий, которые, в основном, занимаются реализацией продукции завода. Например, филиал «Потэк-202» распространяет оборудование для нефтяной промышленности.

По состоянию на 01.01.2003 года на предприятии работают около 8 300 человек.

1.2. Основные направления деятельности

Согласно Уставу ОАО «ИЭМЗ «Купол», предметом деятельности и главными задачами предприятия являются:

- производство продукции специального назначения (спецтехники), проведение НИР и ОКР;

- разработка и производство товаров народного потребления, продукции для медицинской, легкой и перерабатывающей промышленности, а так же продукции производственно-технического назначения;

- разработка и производство инструмента, средств измерения, нестандартного и специального оборудования;

- производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- производство и реализация полиграфических работ;

- выполнение строительно-монтажных работ и услуг;

- осуществление брокерских операций на биржах и посреднической деятельности;

- др. работы, не запрещенные законом.

Продукция специального назначения, производимая ОАО «ИЭМЗ «Купол», - это система ближнего боя, которая служит для поражения высокоточного оружия (ракеты, управляемые бомбы), вертолетов и самолетов. Выпускаются в разных модификациях два основных изделия «ОСА» и «Тор». «Тор» существенно превосходит западные зенитно-ракетные комплексы по тактико-техническим характеристикам.

Спецтехника ОАО «ИЭМЗ «Купол» составляет более 90% объема производимой продукции, она реализуется по двум каналам через:

- Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная компания «Росвооружение» (поставки на внешние рынки);

- Министерство обороны (госзаказ).

Реализация через ГК «Росвооружение» на экспорт более рентабельна, чем поставки Министерству Обороны, объем которых в последнее время значительно снизился и осуществляется в основном на условиях зачета долгов федеральному бюджету.

За время своего существования предприятием созданы современные производства практически по всем направлениям, указанным в уставе, - от механообработки до автомонтажа. ОАО «ИЭМЗ «Купол» способно изготавливать радиоэлектронную аппаратуру любой сложности на современной элементной базе, узлы и системы точной механики, агрегаты и механизмы, монтируемые на колесных и гусеничных самоходных шасси. Все изделия на предприятии изготавливаются по предметно-замкнутому циклу с минимальным привлечением поставщиков входящих в изделие деталей, узлов и сборок.

ОАО «ИЭМЗ «Купол» входит наряду с другими предприятиями и научно-исследовательскими организациями, производящими системы противовоздушной обороны, в состав АООТ «Промышленная компания «Концерн «Антей» (на основании Постановления Правительства РФ № 1309 от 01.12.94 г. «О создании акционерного общества открытого типа «Промышленная компания «Концерн «Антей»). Концерну, созданному для поддержки интересов производителей вооружения в органах власти России, дано право самостоятельно экспортировать наряду с ГК «Росвооружение» вооружение и военную технику, выполнять работы и оказывать услуги военного назначения.

Общий спад в экономике, стихийно осуществляемая «реформа» Вооруженных Сил, достаточно серьезно сказались на производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что нашло выражение в снижении основных производственных показателей, увеличении затрат на производство продукции, и, как следствие, в росте себестоимости и повышении цен на продукцию ОАО «ИЭМЗ «Купол».

Последние годы принесли много перемен на предприятие: смена руководства, существенное уменьшение государственных закупок спецтехники, увеличение объема экспорта, развитие производства товаров гражданского характера предопределили необходимость изменения основных подходов к ведению финансово-хозяйственной деятельности на предприятии. За последний год существенно изменилась и продолжает меняться организационная структура, было принято решение об акционировании ОАО «ИЭМЗ «Купол», были введены новые методы финансового планирования и учета, появились новые подразделения, был взят курс на внедрение методов стратегического управления развитием предприятия. Предпринимаемые меры очень своевременны и необходимы, так как призваны реально улучшить основные показатели производственно-финансовой деятельности предприятия и сохранить его уникальный производственный потенциал, обладающий возможностью реализовывать единичные проекты с использованием высоких технологий.

1.3. Выпускаемая продукция и рынок сбыта

Основа деятельности ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» - производство вооружения, пользующегося достаточно высоким спросом. Именно это определяет относительно устойчивые финансовые результаты  деятельности предприятия и обеспечивает его конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке по сравнению с другими российскими предприятиями ВПК.

Спецтехника ОАО «ИЭМЗ Купол», как уже было сказано выше, реализуется по двум каналам - ГК «Росвооружение» (экспортные поставки) и Министерство обороны  (поставки для российской армии). Продажа спецтехники на экспорт не только исключительно рентабельна, но и приносит «живые» деньги. Продажа Министерству обороны (МО) менее рентабельна и осуществляется только на условиях зачета долгов федеральному бюджету, однако она дает возможность лоббирования своих интересов в федеральных органах государственного управления.

Однако зависимость предприятия от слабо поддающихся прогнозу внешнеполитических факторов и объемов финансирования российской армии оказывает негативное воздействие на положение ОАО «ИЭМЗ «Купол» на рынке.

Основным рынком сбыта изделий является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок. Нельзя надеяться на то, что поставки на внешний рынок будут расти. Основной негативный фактор это расширение НАТО и связанная с этим потеря рынков сбыта.

Скорее всего, блок НАТО и зависимые от него страны в будущем будут воздерживаться от покупок военной техники в России. Примером этому является разрыв контракта на поставку на Кипр комплексов С-300.

Не менее важным направлением поставок изделий ОАО «ИЭМЗ «Купол» является российская армия, однако поставки и на этот рынок в  последние годы осложнились в результате сокращения объемов бюджетного финансирования.

В этих условиях необходимы более активные, продуманные и целеустремленные действия по выходу на рынки сбыта, что связано в первую очередь с организацией полноценной маркетинговой службы, которая бы занималась исключительно продвижением на рынок выпускаемой спецтехники.

В настоящее время руководство ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет ряд мероприятий по упрочению положения предприятия на рынке (расширению объема продаж).

На внутреннем рынке:

- создание системы региональных сервисных центров для обслуживания техники на условиях зачета долгов федеральному бюджету, а также в счет уплаты задолженности РАО «ЕЭС России»;

- упрочение контактов в Главном ракетно-артиллерийском управлении с целью увеличения объемов поставок вооружений.

На внешнем рынке:

- создание системы региональных сервисных центров;

- продажа запасных частей и приспособлений (ЗИПов);

продвижение услуг по обследованию и восстановлению эксплуатируемой спецтехники (капремонт);

- участие в международных выставках вооружения.

Однако эти действия не всегда базируются на изучении реальных потребностей потенциальных покупателей и не учитывают возможные тенденции изменения конъюнктуры  рынка.

Маркетингом спецтехники занимаются Промышленный концерн «Антей», ГК «Росвооружение» и ОАО «ИЭМЗ «Купол».

Однако маркетинговые мероприятия, нацеленные, как на исследование рынка сбыта, так и на продвижение продукции, в настоящее время носят разрозненный характер и не подчинены единой концепции или общему плану действий.

Исходя из вышеизложенного, необходимо систематизировать маркетинговую деятельность предприятия: необходимо разработать совместно с ГК «Росвооружение», концерном «Антей» и другими компетентными организациями, профессионально занимающимися анализом рынка военной техники, концепцию расширения рынка сбыта и программу маркетинговых мероприятий (прежде всего это касается внешних рынков), предусматривающую как исследования рынка, так и акции по продвижению продукции. Организационные функции должно взять на себя руководство предприятия, создав для этих целей Службу стратегического маркетинга.

Можно предложить следующую программу мероприятий:

На внутреннем рынке, в тактическом плане:

- разработать механизм реализации спец. изделий в обмен на зачет платежей Пенсионному и другим внебюджетным фондам;

- разработать и провести целенаправленную PR-компанию по привлечению российских банковских структур для финансирования производства изделий под будущие контракты;

- добиваться включения в федеральный бюджет финансирования госзаказа на закупку МО продукции ОАО «ИЭМЗ «Купол»;

- обеспечить тесное взаимодействие с региональными властями в интересах развития бизнеса предприятия.

В стратегическом плане:

- лоббировать элементы военной реформы, способствующие увеличению заказов Министерства Обороны (МО) на продукцию ОАО «ИЭМЗ «Купол»;

- лоббировать принятие федеральной программы реструктуризации оборонной промышленности;

На внешнем рынке, в тактическом плане:

- заказать ГК «Росвооружение» исследование рынков спецтехники с участием специалистов предприятия,

- лоббировать поставки спецтехники в обмен на долги СССР;

- добиться использования в максимальной степени возможностей и преимуществ, имеющихся у концерна «Антей» в соответствии с постановлениями Правительства, в том числе по отстаиванию своих интересов в органах государственного управления;

- осуществлять совместную научную деятельность с зарубежными производителями вооружений.

В стратегическом плане:

- рассмотреть вопрос об унификации ряда технических стандартов выпускаемых изделий со стандартами других стран, для чего добиваться получения соответствующего разрешения;

- организовать PR-поддержку сбыта продукции на зарубежных рынках.

В целях стабилизации финансового положения и развития бизнеса предприятия, при безусловной необходимости сохранения основной специализации - производства продукции военного назначения, представляется  необходимым развитие в качестве дополнительного и компенсирующего конъюнктурные колебания производство продукции  гражданского характера, имеющей постоянный гарантированный спрос.

Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Достаточно сказать, что сейчас номенклатура выпуска изделий гражданского назначения достигает 30 позиций, а НИРОКРовские службы ведут разработку 72 проектов и направлений! Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники.

Сейчас серийно выпускается следующая гражданская продукция:

Продукция производственно-технического назначения (ППТН): оборудование для ТЭК - установка для добычи нефти УЭДН5, шкаф управления ШДН01-93У1, кислотный агрегат АТЗК-32, установка винтового штангового глубинного насоса; хроматографическое оборудование: «Кристалл-2000», процессор 006, преобразователь; оборудование для сельского хозяйства: преобразователь стригального агрегата, стригальная машина для стрижки овец; электрошоковые устройства.

Товары народного потребления (ТНП): электропроигрыватель «Орфей-103С», светильники (люстры, бра), пьезозажигалки, садово-строительный инструмент, печь СВЧ бытовая, индивидуальный физиотерапевтический аппарат «Инфита», индивидуальная портативная сирена «Атас», вулканизатор и др.

Ввиду слабой работы службы маркетинга реально существует лишь рынок сбыта УЭДН5. Это - «Татнефть», «Удмуртнефть», «Коминефть», «Сахалиннефть», «Краснодарнефть», некоторые нефтедобывающие предприятия западной Сибири.

Возможные схемы распространения изделий изучены службой маркетинга предприятия с привлечением соответствующих специалистов  разрабатывающих организаций – «ОКБ БН», «ТатНИИнефтемаш», АО «Камнефтемашсервис», АО «Удмуртнефть». Наиболее приемлемой является поставка изделий потребителю по прямым договорам через службу маркетинга и сбыта предприятия и дочернее предприятие «ПОТЭК-202», поскольку:

1) устанавливается непосредственный контакт поставщик - потребитель, позволяющий создать надежную и объективную систему обмена  информацией по вопросам качества и потребительских свойств изделий, путей повышения этих показателей;

2) расширяется возможность оказания дополнительных услуг потребителю - шефмонтаж, поставка ЗИПов в согласованной комплектности, организация ремонтных баз у потребителя и др.;

3) создается возможность оперативного управления планированием производства изделий в зависимости от запросов потребителей;

4) упрощается порядок установления и согласования цен на поставляемые изделия непосредственно с потребителем.

Также по прямым договорам производится и реализация хроматографов. Рынки сбыта - медицинские учреждения РФ, МЧС РФ, химические лаборатории промышленных предприятий.

По всем остальным товарам ранками сбыта являются территория УР и Урала.

Таким образом, основной продукцией завода является производство спецтехники, для которой существует внутренний и внешний рынки сбыта. Перспективы производства подавляющего числа товаров гражданского назначения представляются весьма туманными, так как до сих пор не определены рынки их сбыта и стратегия их продвижения на рынок. К тому же их качество и цена не позволят вести успешную конкурентную борьбу. Единственный выход - производить мелкосерийные партии товаров под заранее заключенные договора (как, например  производство теплосчетчиков под заказ мэрии).

1.4. Анализ организации маркетинга

1.4.1. Маркетинг

Маркетинг есть деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории, в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене, при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта. Маркетинг позволяет предприятию эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели – с запросами потребителей. Маркетинг – это не роскошь, а необходимое средство продвижения к успеху. На сегодня нет ни одной современной фирмы без маркетинга. Главное в маркетинге – двойной и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это то, что вся деятельность компании, в том числе формирование ее программ производства, научно-технические исследования, капиталовложения, финансовые средства и рабочая сила, а также, программы сбыта, технического обслуживания и др. должны основываться на глубоких и достоверных знаниях потребительского спроса и его изменений. Необходимо выявление неудовлетворенных запросов покупателя с тем, чтобы ориентировать производство на их обеспечение. С другой стороны важно активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей.

План маркетинга задает направления для деятельности компании и позволяет лучше понимать процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, планирования цен. Планирование маркетинга заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация, создает основу для распределения ресурсов, демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

          Функции маркетинга и сбыта на предприятии возлагаются на Управление маркетинга и сбыта, возглавляемое начальником управления. Управление находится в подчинении Заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту. Управление маркетинга и сбыта было создано согласно ПГД ОАО «ИЭМЗ «купол» № 114П от 14.08.95 г. путем объединения существовавших отделов маркетинга и биржевой торговли и сбыта с целью создания мобильной структуры внутри  предприятия, деятельность которой была бы направлена на отстаивание интересов завода в условиях рыночной экономики.

          Функции маркетинга и сбыта филиалов предприятия  заводов «Старки» и «Метеор» - возложены также на Управление маркетинга и  сбыта головного предприятия, поскольку соответствующие подразделения в филиалах (наделенные правами самостоятельной реализации и продвижения продукции) в настоящее время находятся на стадии формирования.

          Разработкой и внедрением в производство новых изделий занимается Управление новой техники, научно-исследовательских работ (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР) (управление 050).

          Основные направления деятельности Управления маркетинга и сбыта:

- обеспечение руководства предприятия всей необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения предприятия, а также анализ и оценка перспективных видов продукции;

- проведение всего комплекса исследований, связанных с рынком, товаром и производителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений предприятия;

- формирование товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии предприятия;

- организация рекламной деятельности;

- обеспечение эффективного сервиса всей продукции предприятия на основе всестороннего учета требований потребителя;

- организация эффективной системы сбыта продукции предприятия;

- организация формирования планов производства на основе оформленных договоров, заказов и заявок. Контроль за выполнением заключенных договоров;

- организация методического руководства соответствующих служб дочерних предприятий;

- обеспечение хранения готовой продукции и своевременной отгрузки в соответствии с оформленными договорами.

          Управление маркетинга и сбыта состоит из следующих отделов:

          - отдел маркетинга;

          - бюро договоров;

          - бюро складского хозяйства и отгрузки готовой продукции;

          - рекламное бюро.

Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.

К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.

Например, отделом маркетинга проводятся маркетинговые исследования рынков новых видов продукции по поступающим заявкам из Управления повой техники, НИР и ОКР. Так, в 2002 году отделом маркетинга проведено более 30 маркетинговых исследований как по производимым, так и по новым видам продукции. Среди них:

- анализ ситуации на рынке нефтепромыслового оборудования;

- анализ рынка посудомоечных машин;

- анализ рынка перспективных приборов для медицинских учреждений;

- анализ рынка товаров народного потребления (кондиционеры, светильники, ионизаторы, газовые водонагреватели и т.д.);

- анализ рынка инвалидных колясок и т.п.

и практически все из маркетинговых исследований обладают следующими недостатками проведенных маркетинговых исследований:

- в большинстве отчетов отсутствует оценка емкости рынка и отдельных его сегментов;

- отсутствует прогноз изменения рыночной конъюнктуры и емкости рынка, а так же отдельных его сегментов;

- практически не дается анализ деятельности конкурентов (продажи, доля рынка, цены, присутствие на рынке, реклама и т.д.);

- в некоторых отчетах полностью отсутствуют выводы и рекомендации (по охранным системам, спецоборудованию подразделений саперов при ОМОНе, и т.д.);

- все выводы и рекомендации недостаточно подтверждены аналитической информацией;

- полностью отсутствует анализ требований покупателей реализуемой продукции.

Невысокий уровень проводимых отделом маркетинга маркетинговых исследований рынка объясняется:

- недооценкой роли маркетинга и маркетинговой службы на предприятии;

- недостаточной квалификацией специалистов;

- недостаточным количеством работников;

- службы сбыта не ориентированы на аналитические функции (не ведется даже учет потребителей), поэтому нет комплексного подхода к выработке стратегии сбыта;

- нет анализа цен на продукцию.

Для устранения указанных недостатков Управлению маркетинга и сбыта необходимо также обратить особое внимание на анализ факторов внутренней среды предприятия, который должен быть ориентирован на выбор направлений и разработку оптимальных планов развития предприятия в условиях существующей конкуренции, на адаптацию внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Отсутствие комплексной стратегии выбора потребителей и соответствующих каналов сбыта, приоритет текущих интересов над долговременными не позволяют обеспечить формирование собственного устойчивого контролируемого рынка сбыта.

Поэтому в перспективе, при нормализации экономических и финансовых условий функционирования предприятия, руководству ОАО «ИЭМЗ «Купол» необходимо обратить особое внимание на выработку долгосрочной стратегии выбора потребителей с использованием комплексного маркетингового подхода, включая сегментацию рынка, анализ целевых групп потребителей, уровень контрактных цен, условия платежа, транспортировки и т.п., а в настоящее время службы, занимающиеся сбытом продукции, в недостаточной степени ориентированы на выполнение аналитических функций, что не позволяет в полной мере использовать их и обеспечить комплексный подход к выработке стратегии сбыта.

Анализ маркетинговой деятельности. В настоящее время отдел маркетинга проводит работы в следующих направлениях:

- продукция нефтяной тематики;

- хроматографическое оборудование;

- товары народного потребления.

Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается.

Нефтяная тематика.

Службой маркетинга проводится работа по созданию информационного банка по рынку нефтяных насосов для малодебитных скважин УЭДН5, который включает в себя перечень нефтяных месторождений России и сопредельных государств, нефть которых по своему составу, температуре, вязкости подходит для добычи установками УЭДН5. В последнее время организуется сбор отзывов и предложений о работе УЭДН5 и агрегатов закачки кислоты в скважины АЗК, что позволит сделать выводы о требованиях нефтяников и учесть их при доработке, а также при организации службы сервисного обслуживания.

На основе проведенных маркетинговых исследований потребностей рынка отделом маркетинга рекомендованы к производству следующие перспективные изделия:

- агрегат для сбора и транспортировки нефти, нефтепродуктов, воды и технологических жидкостей, не обладающих повышенной агрессивностью, с поверхности земли, заглубленных и надземных емкостей;

- установка для отделения воды от нефти, масел и других загрязнений, включая и твердые фракции.

К числу недостатков методики исследования рынков насосов и АЗК следует отнести акцент на технологические параметры вместо рыночных: отсутствует полноценная оценка экономической эффективности использования насосов для малодебитных скважин в России, а между тем эксплуатация малодебитных скважин нефтяными компаниями в нынешних условиях налогообложения нерентабельна.

Хроматограф.

Проводятся исследования с целью расширения существующих рынков сбыта хроматографов «Кристалл – 2000» и выхода на новые рынки, выявляются возможности использования этого аппарата в смежных отраслях, например, на нефтеперерабатывающих предприятиях.

Товары народного потребления.

Маркетинговое исследование рынков ТНП, проведенное в 2000 году, скорее является обзором, чем аналитическим исследованием.

По результатам исследований рынка ТНП и оценки потребительских качеств продукции, отделом маркетинга сделаны следующие выводы:

- основным товаром, имеющим стабильный сбыт, являются полистирольные светильники, однако цена их невысока, доходность низка.

-другие виды гражданской продукции, выпускаемые ОАО «ИЭМЗ «Купол», большей частью морально устарели, имеют ограниченные рынки сбыта, низкую доходностью и высокую себестоимость.

С целью продвижения продукции на рынки сбыта отдел маркетинга принимает участие в ряде региональных выставок, однако практически не участвует в центральных российских специализированных выставках по соответствующей тематике.

Для исправления существующей ситуации и для повышения эффективности всех сфер хозяйственной деятельности предприятия в систему управления должна быть внедрена концепция приоритетности маркетинга, то есть вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей. Попытки реализовать это предложение в 2002-2003 гг. не дали практически никакого результата. Одной из причин невозможности это сделать является подчинение зам. директора по маркетингу первому зам. директора по производству – директору производственного комплекса.

Маркетинговая деятельность на предприятии должна осуществляться в двух основных направлениях:

- ориентация предприятия на такие возможности, которые, с одной стороны, адаптированы к его ресурсам и ноу-хау, а с другой стороны, отвечают требованиям рынка (стратегический маркетинг);

- организация собственно сбыта при снижении издержек на поиск покупателей (операционный маркетинг).

          Также, перед службой маркетинга нужно незамедлительно поставить безусловное выполнение следующих задач для принятия грамотных управленческих решений (при условии набора грамотных специалистов и при предоставлении им соответствующих возможностей):

- оценки емкости рынка и отдельных его сегментов;

- прогноз изменения рыночной конъюнктуры и емкости рынка, а так же отдельных его сегментов;

- анализ деятельности конкурентов (продажи, доля рынка, цены, присутствие на рынке, реклама и т.д.);

- анализ требований покупателей к реализуемой продукции;

- мониторинг динамики производства и продаж продукции (в натуральных и стоимостных показателях);

- мониторинг изменения отпускных цен на продукцию;

- определение позиций предприятия на рынке реализуемой продукции;

- ведение информационно-аналитических баз данных по основным показателям, характеризующим внешнюю и внутреннюю среды ОАО «ИЭМЗ Купол».

По результатам проведенной работы службой маркетинга должны готовиться с определенной периодичностью отчеты с анализом произошедших изменений и прогнозом развития ситуации.

Также одним из важнейших условий дальнейшего развития рассматриваемого предприятия является перераспределение приоритетов в принятии управленческих решений в пользу руководителя Службы маркетинга, который должен обладать реальной властью и правом при необходимости приостанавливать до решения Генерального директора действия других руководителей, направленные на разработку новых видов продукции в случае, если маркетинговые исследования не подтверждают целесообразность выхода предприятия на рынок. В настоящее время решение о начале освоения новых изделий часто принимается административным способом до начала проведения комплексного маркетингового исследования рынка новых изделий, без детального технико-экономического обоснования.

1.4.2. Реклама

Важным элементом маркетинга является реклама, предназначенная для информирования покупателей, привлечения их внимания к данному товару (услуге) и распространения предложений, советов, рекомендаций по приобретению данной продукции. Рекламное действие - совокупность разнообразных информационных процессов, комплекс сменяющих и дополняющих друг друга контактов и побуждений, цикл работ. Воздействие рекламы разносторонне и многогранно.  Ее непосредственная утилитарная задача состоит в выполнении сбытовой функции, а цель – активизация спроса и расширение рынка. Активно действуя на сознание потребителей, пропагандируя преимущества того или иного товара, реклама оказывает большое влияние на формирование потребностей в целом: уровня и стиля потребления, образа жизни, моды и т. д. Реклама сопровождает товар на всех стадиях: от его возникновения, разработки и появления на рынке до периода, когда данный товар начинает вытесняться новыми. При этом она выполняет различные функции: ознакомительную, убеждающую, напоминающую, разъясняющую.

При маркетинговой службе предприятия организовано рекламное подразделение, задачей которого является рекламирование выпускаемых изделий и их потребительских свойств через выпуск и распространение рекламных буклетов, организацию участия предприятия в отечественных и международных выставках нефтепромыслового оборудования.

До 1999 года рекламная деятельность осуществлялась хаотично, выбор СМИ был случайным, суммы, выделяемые на рекламную поддержку сбыта, были незначительны и поэтому рекламное бюро не выполняло практически ни одной из своих функций.

К примеру, рекламная стратегия насосов УЭДН5 была следующей:

В течение первого и второго года реализации проекта задача рекламы – проинформировать потенциальных потребителей о модернизации изделия. При этом  приводились такие выгоды потребителей, как:

1) низкие капитальные затраты на обустройство скважин;

2) повышение потребительских свойств за счет отработки конструкции и технологии изготовления;

3) высокая производительность установки;

4) возможность использования насосно-компрессорных труб (НКТ) малого диаметра;

5) сокращение энергозатрат и расходов на обслуживание при эксплуатации скважин.

Необходимо было также подчеркнуть, что применение установок УЭДН-5М1 максимально снижает возможность нанесения ущерба окружающей среде, поскольку исключает использование громоздкого наземного привода и фундамента для его размещения, позволяет применять НКТ малого диаметра.

Начиная с третьего года реализации установок, используется напоминающая и информативная рекламу, задача которой – удержание товара в памяти потребителей и поддержание осведомленности о товаре. Реклама должна напоминать о необходимости потребителям установки, об их изготовителе, содержать сведения об изменениях в товаре и цене.

Для размещения рекламы использовались специализированные издания (журнал «Нефтяное хозяйство», «Рынок нефтегазового оборудования СНГ», «Нефть и капитал»), а также рассылка рекламных писем-предложений отдельным покупателям.

Но из-за вышеперечисленных недостатков и из-за отсутствия стратегии маркетинга, на основе которой должна строиться стратегия рекламы, рекламные мероприятия по УЭДН5 проведены не были и запланированный объем сбыта насосов достигнут не был.

Понимая важную роль маркетинга и рекламы, руководство завода вроде бы пришло к пониманию важности рекламы и утвердило на 2001 год рекламный бюджет на рекламу гражданской продукции в СМИ 361 629 руб. Но по итогам 4 месяцев фактически было выделено порядка 35 000 руб., то есть опережающая роль рекламы опять не была подтверждена.

Таким образом, рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне.

1.5. Характеристика уровня организации труда и производства

1.5.1.  Организация производственных процессов на предприятии

Организационно-технологическая структура предприятия обеспечивает изготовление спецтехники по серийному типу производства. Структура технологической подготовки и технологического сопровождения централизованная, структура технологического изготовления цеховая.

Укрупненная структура технологического цикла:

          - механозаготовительное производство;

          - механообрабатывающее производство;

          - каркасосварочно-штамповочное производство;

          - термическая обработка, гальвано и лакокрасочное покрытие;

          - производство деталей из резины и пластмасс;

          - производство печатных плат и микросхем;

          - сборочно-монтажное и настроечное производство;

          - испытательная база.

Структура вспомогательного обеспечения технологии производства:

          - инструментальное производство;

          - энергетическое хозяйство;

          - ремонтно-механическое хозяйство;

          - транспортное хозяйство;

          - складское хозяйство;

          - реагентное хозяйство.

Укрупненное  описание  технологических  и  производственных  возможностей    предприятия.

1.  Гальваническое  производство:

- виды  покрытий:  кадмирование,  цинкование,  хромирование,  никелирование,  блестящее  никелирование,  серебрение,  электрополирование,  меднение,  оксидирование  и  др.;

- максимальные  размеры  покрываемых  деталей  350 х 1000 мм;

- покрытие  производится  на  полуавтоматических  линиях  мод. АГ- 42,  в  колоколах,  на  линиях  собственной  разработки  предприятия;

- экологические  требования  обеспечиваются  очистными  сооружениями  и  реагентным  хозяйством.

2.  Лакокрасочное  производство:

- виды  технологий:  подготовка  поверхностей  деталей,  обезжиривание,  грунтование,  окраска  эмалями  и  лаками,  просушивание  в  режимах  печном  и  воздушном;  нанесение  маркировочных  знаков  и  надписей  с  помощью  трафаретов  и  методом  офсетной  печати,  покрытие  с  применением  порошковых  красителей;

- габариты  окрашиваемых  деталей  и  изделий —  от  мелких (типа  скоб,  плат,  панелей)  до  изделий  размерами  9000 х 2000 х 3000 мм  на  гусеничных  и  колесных  шасси.

3.  Механообрабатывающее  производство:     

- количество  механических  цехов - 13;

- виды  обрабатываемых  деталей:  тела  вращения,  плоские  объемные  детали,  зубчатые  колеса,  корпусные  детали  из  стали  и  медесодержащих  сплавов,  крупногабаритные  детали  из  алюминиевых  и  магниевых  литейных  заготовок  с  габаритами  до  2000 х 2200 х 1500 мм,  витые  пружины,  в  том  числе  прецизионные;

- виды  металлорежущего  оборудования:  универсальные  станки,  оборудование  с программным  управлением,  обрабатывающие  центры.

4.  Штамповочное  производство:

- имеется  специализированный  цех  штамповки  площадью  2225 кв. м;

- штамповка  деталей  осуществляется  из  сталей  углеродистых,  нержавеющих,  электротехнических,  цветных  сплавов,  неметаллических  материалов (стеклопластиков,  резины,  фторопласта  и  пр.).  Состояние  поставки  материалов —  лист,  лента,  рулон;

- оборудование:  гидравлические,  пневматические  и  кривошипные  прессы,  гильотинные  ножницы,  пробивные  обрабатывающие  центры (типа «Труматик»  Германия)  и  пр. 

Номенклатура  выпускаемых  штамповочных  деталей - 7500  наименований,  габариты  от  мелких (типа  контакт,  шайба)  до  крупных 300 х 350 мм.

5.  Пластмассовое  производство:

- имеется  специализированный  цех  переработки  пластмасс  площадью  2120  кв. м;

- перерабатываемые  материалы —  реактопласты,  термопласты,  резины;

- оборудование:  гидравлические  прессы,  термопластавтоматы  производства  Германии,  СССР,  системы  автоматического  поддержания  температуры;

- объемы  переработки:         1) реактопласты - 3,8 тонн  в  год,

2) термопласты  - 224 тонн  в  год,

3) резины - 5 тон  в  год;

- номенклатура  изготавливаемых  деталей - 2350  наименований.

6.  Сборочно-монтажное  производство:

- количество  сборочно-монтажных  цехов - 9;

- виды работ:  сборка  и  электромонтаж  узлов  на  печатных  платах,  в  том  числе  на  МПП,  монтаж,  сборка,  настройка  блоков  и  систем  повышенной  сложности   на   современной  элементной  базе,  механические  и  климатические  испытания;   

- выпускаемая  продукция:  приемные  и  передающие  системы,  вторичные  блоки  питания,  спецвычислители,  осциллографические  и  индикаторные  блоки,  радиоэлектронные  системы  спецназначения  повышенной  сложности,  товары  народного  потребления (светильники,  пьезозажигалки,  печи СВЧ  и  др.),  многоканальные  газовые  хроматографы.

7.  Автомонтажное  производство:

- виды  работ:  монтаж,  сборка  и  настойка  радиоэлектронных  систем  повышенной  сложности  на  автомобильных  и  самоходных (колесных  и  гусеничных)  шасси.  Сборка  и  настройка  изделий  точной  механики (приборные  и  силовые  приводы,  редукторы  и  пр.);

- проведение  всех  видов  испытаний  крупногабаритных  изделий  на  самоходных  шасси (брызгозащищенность,  тепло- и холодоустойчивость,  пробеговые испытания и т.д.). Производство  оснащено  подъемно-транспортными  механизмами грузоподъемностью до 30 т, оборудованием необходимым для  проведения  техобслуживания  и  ремонта  крупногабаритных изделий и самоходных  шасси,  крупногабаритными  экранированными  помещениями.

8.  Производство  моточных  изделий:

- цех  моточных  изделий (2832  кв. м)  включает  в  себя  участок  намотки (рядовой,  тороидальной)  пропитки,  заливки,  сборки  и  монтажа,  настройки  и  испытаний;

- производимая  продукция:  катушки  индуктивности,  магнитопроводы,  дроссели,  силовые  и  высоковольтные  трансформаторы, двигатели, вентиляторы  и  пр.;  Все  виды  испытаний  выпускаемой  продукции  производятся  в  цеховой  лаборатории  типовых  испытаний.

9.  Каркасно-сварочное  производство:

- выпускаемая  продукция:  шасси,  каркасы,  сварные  корпусные  детали  из  листа,  профиля;

- материалы:  сталь,  алюминий;

- габариты  деталей - до  1200 х 1200 х 2000 мм;

- технологии:  вырубка  деталей  из  листа,  гибка  профиля,  сборка  каркасов  и  шасси,   сварка  (точечная,  электродуговая  в  среде  аргона,  углекислого  газа)    термообработка  сварных  конструкций,  механическая  обработка (на  горизонтально  и  вертикально  расточных  станках,  координатная  расточка,  обработка  на  карусельных  станках),  окраска  корпусных  деталей  и  каркасов;

- изготовление  деталей  производится  по  предметно  замкнутому  циклу  от  исходного  материала  до  готовой  детали.

10.  Антенно-фидерное  производство:

- количество  цехов - 2;

- виды  изготавливаемой  продукции:  волноводные  и  коаксиальные  тракты,  гибкие  герметичные  волноводные  секции,  вращающиеся  волноводные  и  коаксиальные  устройства  и  переходы,  входные  СВЧ  устройства,  антенны (параболические  и  рупорные)  и  пр.  Производство  антенно-фидерных  устройств  организовано  по  предметно-замкнутому  циклу  от  детали  до  изделия  в  целом.

Предприятие  обладает  собственной  испытательной  базой:  заводской  лабораторией  методических  испытаний  и  загородным  полигоном.  Поступающие  на  предприятие  комплектующие  изделия  и  материалы  проверяются  на  соответствие  сертификатам  и  стандартам  силами  заводских  лабораторий - центральной  заводской  лабораторией (ЦЗЛ)  и  лабораторией  входного  контроля (ЛВК).  Контрольно-измерительная  и  стендовая  аппаратура (кроме  стандартизованной)  разрабатывается  и  изготавливается  силами  предприятия  и  аттестуется  заводским  отделом  Главного  метролога,  наделенным  правами  госпроверки.  Контроль  качества  выпускаемой  продукции  осуществляется  силами  ОТК  предприятия.

Сборочно-монтажные  цехи  и  испытательные  подразделения  оснащены  специализированными  экранированными  помещениями,  защищающими  настраиваемую  аппаратуру  от  внешних  радио излучений.

На  предприятии  имеется  собственное  инструментальное  производство  в  составе  3-х  цехов,  обеспечивающих  подразделения  режущим  и  мерительным  инструментом,  приспособлениями,  штампами  и  литьевыми  формами,  заливочными  формами  и  другой  инструментальной  оснасткой.

Внутризаводские,  межплощадочные  и  междугородние  перевозки  осуществляются  силами  заводского  транспортного  цеха.

Складское  хозяйство  включает  в  себя  внутрицеховые  и  общезаводские  склады,  специализированную  базу  материально-технического  обеспечения.  Склады  оборудованы  подъемно-транспортными  механизмами,  механизированными  системами  типа  штабелеров,  элеваторов  и  пр.

Предприятие  располагает  возможностью  обучения  и  переподготовки  кадров.  Имеется  собственное  техническое  училище  с  производственными  мастерскими  и  учебно-консультационный  пункт,  осуществляющий  повышение  квалификации  и переподготовку  инженерно-технических  работников  силами  предприятия,  так  и  с  привлечением  преподавателей  средних  специальных  и  высших  учебных  заведений.

В  целях  снижения  накладных  расходов,  себестоимости  продукции,  непроизводительных  затрат  при  постановке  на  производство  новой  продукции  предприятием  создаются  замкнутые  производственные  структуры - дочерние  фирмы.

1.5.2. Организация и оплата труда

Заработная плата - это денежное вознаграждение, которое работодатель обязан уплачивать работнику за труд в установленном сторонами трудового договора размере в пределах, определяемых законодательством, коллективным соглашением и трудовым договором.

Материальное стимулирование - это форма, метод и средство для привлечения, побуждения людей к общественно полезной деятельности. Применение различных форм оплаты труда определяется особенностями того или иного типа производственного процесса.

Оплата на ОАО «ИЭМЗ» производится в соответствии с положениями об оплате труда. На предприятии существует два основных вида оплаты труда:

Сдельно-премиальная оплата труда. Расчет заработка осуществляется по выполненным и перевыполненным показателям. Премирование производится в зависимости от основного заработка рабочего с учетом размера премии, установленной за выполненные и перевыполненные показатели премирования.

Оплата труда инженерно-технических работников осуществляется на основе штатно-окладной системы. На ОАО «ИЭМЗ» составляется штатное расписание с перечнем должностей ИТР и служащих и месячных окладов по каждой должности. Эта система является разновидностью повременной формы оплаты труда.

Начиная с 1993 года на ОАО «ИЭМЗ» постепенно внедряются хозрасчетные отношения. Сущность хозрасчетных отношений заключается в том, что коллектив (бригада, участок, цех) работников принимает на себя обязательства по выполнению  плановых показателей работ или услуг, а администрация обязуется предоставить  коллективу необходимые для этого трудовые и материальные ресурсы, оборудование, механизмы, приспособления и т. д. и оплачивать труд работников коллектива по принятым условиям.

Оплата труда высококвалифицированных специалистов и руководителей осуществляется на основе контрактной системы.

Контрактная система оплаты труда является упрощенным вариантом  трудового договора.

 Помимо общепринятых видов оплаты труда (сдельно-премиальной и повременной) на предприятии введена контрактная форма оплаты труда, которая полностью согласуется с действующим законодательством. В ее основе лежит заключение  контракта-соглашения. Контракт-соглашение заключается на срок до конца текущего календарного года в двух экземплярах. Один экземпляр хранится у работника, второй в бухгалтерии.

На работника, с которым заключено контракт-соглашение, распространяется действующий на предприятии коллективный договор, тарифное соглашение, положение по оплате труда и социальным льготам.

Количество контрактов-соглашений и размер оплаты труда устанавливается для начальников цехов и отделов в пределах средств, выделяемых на предприятии, для остальных работников в пределах средств, выделенных в ФОТ подразделения.

За нарушение производственной, трудовой дисциплины и других видов действий (бездействий), приведшим к негативным результатам работы предприятия или подразделения, размер повышенного тарифа, оклада, надбавок и премий может быть снижен до уровня штатного расписания  или действие контракт-соглашения может быть приостановлено (прекращено) приказом (распоряжением) соответствующего линейного или функционального руководителя и это будет являться существенным изменением условий оплаты труда.

По истечении срока действие контракта-соглашения прекращается, а возобновление его производится на общих основаниях.

Необходимо отметить, что на предприятие существует два способа образования ФОТ:

- цехи основного и вспомогательного производства, которые работают по нормативу образования ФОТ, и их фонд полностью находится в зависимости от объема произведенной продукции;

- отделы и управления предприятия, ФОТ которых находится в зависимости от их штатной численности.

1.6. Управление и менеджмент на предприятии, и предложения  

рекомендации по улучшению их деятельности

Как производственная система предприятие состоит из соответствующих производственных подразделений и звеньев управления.

Для ОАО «ИЭМЗ «Купол» характерна линейно-функциональная схема управления.

По линейным связям происходит прямое управления ходом производственного процесса (генеральный директор ® зам. генерального директора ® начальник цеха ® мастер), при этом на каждом уровне сосредоточиваются в одних руках все функции управления производством.

По функциональным связям подготовка решений для руководителей осуществляется специализированными специалистами. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, освобождают линейных руководителей от решения финансовых вопросов, материально-технического обеспечения.

Укрупненная структурная схема управления представлена в приложении 1. Предприятие  возглавляет генеральный директор, действующий на основе единоначалия и несущий персональную ответственность за все виды деятельности предприятия. Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители и главный бухгалтер.

Заместители генерального директора осуществляют оперативное и перспективное руководство отделами и службами по определенным функциям управления.

Так, например заместитель генерального директора по экономике ведает технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, научной организацией труда и производства.

Заместитель генерального директора по производству руководит основным производством и несет ответственность за выполнение заданий по выпуску готовой продукции соответственно графику.

Главный бухгалтер руководит учетом всех материальных и денежных ресурсов и несет наряду с генеральным директором ответственность за сохранность и правильность расходования этих ресурсов.

В 1997 году на предприятии появилось новое направление - служба инвестиций и развития. Новая служба инвестиций и развития должна дать толчок развитию завода и обеспечить выход предприятия на новый технический уровень.

Распределение функций между основными функциональными блоками ОАО «ИЭМЗ «Купол».

Функции генерального директора:

- управление деятельностью предприятия;

- организация совершенствования структуры предприятия;

- формирование и реализация на практике стратегии производственно-технологического и социально-экономического развития;

- обеспечение разработки и проведения единой финансовой, структурной и кадровой политики.

      Функции главного бухгалтера:

- сбор информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;

- учет издержек производства, составление отчетных калькуляций себестоимости продукции;

- учет и контроль над наличием и движением материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

Функции первого зам. генерального директора – директора производственного комплекса:

- планирование, организация и контроль производственно-хозяйственной деятельности;

- техническое развитие производства;

- контроль качества выпускаемой продукции;

- материально-техническое снабжение.

Функции зам. генерального директора по финансированию и инвестициям:

- управление финансами предприятия;

- выработка финансовой политики предприятия, разработка и реализация планов стабилизации и обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия;

- анализ финансовой деятельности предприятия;

- выработка стратегии технического развития, инвестиционной деятельности;

- разработка инвестиционных проектов и поиск потенциальных инвесторов;

- работа с ценными бумагами.

Функции зам. гендиректора по экономике и планированию:

- методическое руководство разработкой и внедрением производственного и внутрипроизводственного хозрасчета;

- разработка перспективных и текущих планов экономического развития;

- анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

- ценообразование;

- оценка эффективности использования производственных фондов и капвложений.

Функции зам. гендиректора по маркетингу, сбыту и коммерции:

- выработка сбытовой политики и управление маркетинговой и сбытовой деятельностью;

- преддоговорная и договорная работа по поставкам продукции и оказанию услуг;

- организация сбыта готовой продукции.

      Функции зам. гендиректора по персоналу и общим вопросам:

- организация документооборота;

- анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности участников совместной деятельности.

Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное  управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.

В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.

В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.

Для эффективной работы таких систем необходима предельно ясная и детальнейшим образом проработанная регламентация функционирования каждого участника процесса управления. Необходима хорошо отлаженная система координации служб управления, строгое распределение полномочий и ответственности, а этого пока не происходит.

Сложившаяся в настоящее время на предприятии организационная структура управления отражает стремление руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» увязать систему управления предприятия с реалиями современного этапа развития рыночных отношений, однако анализируемый вариант ее адаптации к современным условиям не в полной мере удовлетворяет предъявляемым к организационным структурам требованиям в силу объективных  причин: краткость периода изменений, нехватка опыта создания современных структур, недостаточный уровень проработки нормативной базы, инерционность аппарата управления и т.д.

В настоящее время ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет программу реорганизации структуры и системы управления с целью увеличения эффективности управления предприятием. Необходимость реорганизации обусловлена многими факторами, носящими как  макроэкономический, так и внутренний характер, важнейшими из которых являются:

1. Необходимость установления рыночной ориентации системы управления, при которой не менее важными, чем инженерно-технические службы, становятся подразделения, обеспечивающие коммерческий успех.

2. Фактическое отсутствие поддержки и внимания со стороны государства и его отраслевых органов управления к деятельности ОАО «ИЭМЗ «Купол».

3. Снижение госзаказа на спецтехнику.

4. Увеличение доли экспорта и необходимость выработки более «агрессивного» поведения на рынке.

5.Необходимость развития производства товаров гражданского назначения.

6.Необходимость внедрения новых методов управления, прежде всего в области маркетинга и сбыта, а также финансового менеджмента.

7.Необходимость сохранения уникального производственного потенциала предприятия, обладающего возможностью реализации разовых проектов с использованием высоких технологий.

Сильные стороны организационной структуры управления

ОАО «ИЭМЗ «Купол», на которые нужно опираться при разработке программы реорганизации системы управления предприятия:

1) Среди высшего и среднего управленческого звена существует понимание необходимости совершенствовать структуру и методы управления.

2) Текущие изменения в организационной структуре позволили более рационально распределять ограниченные ресурсы (например, включение коммерческой службы в производственный комплекс в принципе нелогично, однако оправдано в данный момент, когда основной акцент делается на поддержание производственного комплекса).

3) Внедрение основ финансового планирования позволило более четко отслеживать движение платежных ресурсов и планировать мероприятия по закрытию дефицита платежных средств, что является прогрессивной мерой по оптимизации денежных потоков. Таким образом, удалось более полно загрузить производственные мощности предприятия и увеличить его суммарный доход.

Слабые стороны организационной структуры управления

ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые необходимо искоренить:

В области управления:

1) Отсутствует ясное понимание целей и стратегии развития ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» со стороны руководителей высшего и среднего уровня. Отсутствие четко сформулированной, доведенной до сотрудников стратегической программы развития часто ставит на первое место внутренние интересы различных блоков управления в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.

2) Периодически происходящие изменения организационной структуры не подчинены единой концепции.

3) Не проработаны программы развития по направлениям деятельности каждой производственной площадки ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.

4) Ответственность руководителей всех уровней управления распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных специалистов.

 В области организационной структуры:

1) Организационные структуры филиалов создаются в условиях неопределенности их дальнейшего правового статуса, направления развития, номенклатуры будущей выпускаемой продукции, реальных инвестиций и проработанных бизнес-планов.

2) Разделение финансовой, планово-экономической, инвестиционной служб и служб, ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности системы планирования и контроля над исполнением планов. К примеру, финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

        Исходя из вышеперечисленного, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию менеджмента на ОАО «ИЭМЗ«Купол ».

1. Вести планомерную работу по стратегическому планированию. Задачи которые необходимо решить:

- оценка и анализ перспектив и рыночных возможностей предприятия в целом и отдельных направлений его деятельности, разработка стратегии предприятия.

- оценки существующих ресурсов и активов предприятия, выработка предложений по приобретению дополнительных активов, способствующих увеличению прибыльности предприятия;

- координация процесса разработки и принятия годового бюджета и плана капитальных вложений.

2. Ввести в структуру управления функцию «Организационное развитие предприятия», возможно, в функциональном блоке Заместителя Генерального директора по вопросам управления, и сделать обязательным всем подразделениям предприятия вносить организационные изменения только после согласования с данным подразделением. Это приведет к контролируемости изменений, происходящих в подструктурах, и исключению дублирования функций структурных подразделений, следовательно, к освобождению высококвалифицированных специалистов от выполнения чужой работы и к разработке единого подхода к вопросам управления персоналом.

3. Создать систему управления филиалами на основании бизнес единиц.

Основные преимущества структуры, построенной на основе бизнес единиц:

- четкое и ясное распределение полномочий и ответственности за полученные результаты;

- концентрация внимания руководителя бизнес единицы на решении конкретных задач (устранение «распыления» внимания руководства);

- простота финансового контроля;

- четкая взаимосвязь величины вознаграждения с полученными результатами.

Основной причиной необходимости формирования структуры управления на основе бизнес единиц является достаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции.

4. Создать подразделение экономической безопасности.

Основные задачи:

а) Контроль над ключевыми процессами в деятельности предприятия, выявление фактов злоупотребления служебным положением руководителей различных уровней, контроль над использованием информации, представляющей коммерческую, государственную или военную тайну,  ноу-хау предприятия, получение закрытой информации о конкурентах, поставщиках и т.д.

б)Контроль над выполнением внутренних норм и порядка составления отчетности.

в) Обеспечение охраны объектов.

5. Создать Управление ревизии и аудита. Его предполагаемые функции:

- проверка соответствия отчетности подразделений и филиалов, а также их руководителей реальному состоянию дел в подразделениях и нормам, установленными внутренними документами;

 - контроль за исполнением филиалами решений руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» и проверка соответствия их отчетности реальному состоянию дел;

- согласование или визирование всех решений (приказы, положения, циркулярные письма и т.д.);

- осуществление проверок подразделений и филиалов предприятия;

- предоставление периодических отчетов Генеральному директору предприятия о результатах проведения проверок.

6. Улучшать систему управленческого учета, основанную на принципах планирования и бюджетирования, которая должна позволять:

- осуществлять все виды планирования (оперативное, текущее, стратегическое), их взаимосвязи друг с другом;

- эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью;

- управлять издержками;

- разделять постоянные и переменные издержки и, следовательно, планировать результаты деятельности при изменении загрузки производства;

- разносить косвенные затраты на продукцию в соответствии с оценкой той доли, которая приходится на каждый вид продукции;

- отражать полный объем издержек на реализацию продукции;

- формировать оптимальную структуру сбыта;

- оптимизировать поток движения денежных средств;

- прогнозировать финансовый результат;

- формировать оптимальную налоговую, инвестиционную, кредитную и социальную политику;

- учитывать бартерные сделки и взаимозачеты;

- определять направления, для работы по которым привлекаются кредитные ресурсы.

2. Экономический анализ финансово-хозяйственного состояния

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта – это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и др. хозяйствующими субъектами.  

Движение любых товарно-материальных ценностей, трудовых материальных ресурсов сопровождается образованием и расходованием денежных средств, поэтому финансовое состояние хозяйствующего субъекта отражает все стороны его производственно-торговой деятельности.

Финансовый анализ включает в себя:     

- оценку ликвидности

- анализ финансовой и рыночной устойчивости

- анализ деловой активности

- анализ рентабельности

Анализ финансового состояния проводится с помощью следующих основных приемов: сравнения и группировки, цепных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования.

В качестве основных источников информации для проведения финансового анализа послужили следующие данные бухгалтерской  отчетности:

- бухгалтерский баланс предприятия (форма № 1 годовой и квартальной отчетности);

- отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2 годовой и квартальной отчетности);

2.1. Анализ структуры и динамики имущества предприятия  и источников его финансирования

Анализ структуры и динамики имущества предприятия и источников его финансирования проводим на основании аналитического сравнительного баланса, представленного в приложение 2.

Необходимо отметить, что в силу специфики хозяйственной деятельности предприятия (длительный производственно-коммерческий цикл, позаказный метод учета), полученные в ходе анализа различные коэффициенты характеризующие ту или иную сторону деятельности предприятия, имеют ограниченное применение (исключительно для оценки текущей ситуации). Это связано в первую очередь с тем, что выручка от выполнения заказов на производство специальной продукции (доля специальной продукции в общем объеме выручки составляет более 90%) поступает в основном лишь при закрытии заказов, а их исполнение длится более полутора лет.

За отчетный период имущество возросло на 1 059 млн. руб. или на 83,22%. (за этот же период инфляция составила 84%) Увеличение на 104,03% обусловлено ростом оборотных средств на 1101,96 млн. руб., их удельный вес структуре имущества увеличился на +35,67%, и составил 61,16%. Увеличение имущества, в частности, вызвано ростом на 857,117 млн. руб. (+32,67% в структуре) запасов. Сильно возросли прочие оборотные активы на 243,59  млн. руб. (+10,44% в структуре). Наиболее сократились в структуре имущества основные средства на 47,315 млн. руб. (-34,36% в структуре), в основном за счет выведения с баланса предприятия объектов социальной сферы. Увеличение доли оборотных средств и снижение доли основных средств и внеоборотных активов можно рассматривать как выбытие излишних, неэффективно используемых основных средств, и, следовательно, как расширение производственной деятельности, что является положительной тенденцией.

Изменение активов на 90,23% было обусловлено ростом краткосрочных пассивов. В частности резко выросли резервы предстоящих расходов и платежей на 774,18 млн. руб. доля возросла с 0% до 33,2%. Это, прежде всего, связано с началом выполнения контрактов. Несмотря на рост источников собственных средств на 105,81 млн. руб. +11,68% к предыдущему году, их доля в покрытии имущества снизилась на –27,99% и составила 43,62%, что является негативной тенденцией.

Удельный вес долгосрочные кредитов в имуществе достиг 0%. Это негативно отразится на предприятии в будущем, поскольку большие средства предполагается вкладывать в развитие производства, а новое  производство окупается не менее чем через 2 года, финансирование этих программ придется осуществлять или за счет собственных источников, или за счет краткосрочных кредитов. В это же время доля краткосрочных кредитов изменилась незначительно – 0,11% при  увеличении суммы кредитов на 6,02 млн. руб. в относительных величинах +57,62%. Это негативная тенденция.

Доля дебиторской задолженности в имуществе уменьшилась на  1,65% , кредиторская задолженность уменьшилась на 4,77%, что при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской в 3,7 раза на 372,3 млн. руб. является положительной тенденцией.

Структура оборотных средств, представленная в таблице 2.1.,  за анализируемый период изменилась в сторону увеличения доли отгруженных товаров до 61,76%, уменьшением доли денежных средств и краткосрочных финансовых вложений до 3,3%, уменьшением доли  материальных оборотных средств до 1,41%. Это все связано с окончанием предыдущего заказа, следует ожидать, что поступят средства предприятию за отгруженную продукцию, что приведет к значительному изменению структуры оборотных активов: увеличению доли денежных средств, и росту материальных оборотных средств.

Таблица 2.1.

Динамика изменения оборотных активов

%

 данные взяты из бухгалтерского баланса предприятия

Исходя из данных таблицы 2.2. за анализируемый период темпы роста дебиторской задолженности превышали темпы роста кредиторской задолженности в 3,4, что в основном объясняется задержками в оплате. На 1 января 2002 года кредиторская задолженность превышала дебиторскую более чем в 3 раза, и ее дальнейшее увеличение может поставить перед предприятием серьезные проблемы платежеспособности и финансовой устойчивости, а при образовании просроченной кредиторской задолженности не исключается возможность кредиторов применить судебные процедуры. Рекомендуется при уменьшении объемов как дебиторской, так и кредиторской задолженности поддерживать оптимальный уровень соотношения – 1:1.

Таблица 2.2.

Динамика дебиторской и кредиторской задолженности