Организация системы адаптации новых сотрудников
Организация
системы адаптации новых сотрудников
Автор статьи:
Явтушенко Алиса
Когда человек поступает на работу, он включается
в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько
позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил
поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника,
коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления,
общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных
позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или
иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы
поведения, актуальность темы работы не оставляет сомнений. Цель работы состоит
в анализе адаптации персонала.
Объект исследования – молодые работники, независимо
от их возраста.
Предмет исследования – факторы, позитивные и
негативные, влияющие на процесс адаптации молодых работников предприятия. Увольнение
работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в
коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным
материальным затратам и поиску другого сотрудника. [1]
В идеале,
правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:
- к
уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым
сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
- сокращению
текучести кадров;
- экономии
времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
-
возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой,
снижению тревожности и неуверенности.
Адаптация —
процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:
-
организационный;
-
социально-психологический;
-
профессиональный.
Элементы
адаптационной программы также взаимосвязаны. Организационная адаптация основана
на нормах корпоративной культуры. Успешное освоение профессиональных знаний и
навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не
разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и
испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.
Первым этапом
введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу.
Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня
компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение
новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он
сможет иметь, работая здесь. После собеседования с линейным менеджером и
принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное
собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами
внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время
экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему)
и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать
(юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом).
При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих
сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду
(например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день).
Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об
истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего
распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов. [2].
Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из
непременных условий высоких результатов работы. Меры по
социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее
преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.
На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в
коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской
атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к
возникающим вопросам — все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к
сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого
положения стало введение должности наставника. Наставником назначается опытный
сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий
организаторские и управленческие способности.
Цель
профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой
профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.
Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной
подготовки требованиям работы.
Первым шагом
является разъяснение новому сотруднику основного содержания его
профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по
персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию
сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе.
Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого
объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных
навыков.
Формы
преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми.
Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто
встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них.[3] Особое
значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники
продаж и различные деловые игры.
Адаптация
сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных
качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные
мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу.
На первом происходит оценка уровня
подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на
него обязанности.
На втором – этапе ориентации – происходит
практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка
к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в
межличностные отношения с коллегами.
Четвертый этап завершает процесс адаптации и
характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных
проблем и переходом к стабильной работе.
Виды адаптации персонала – это составные элементы
общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями
производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.
(рис. 1)
Рис. 1. Виды адаптации.
Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая
адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам,
физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация –
приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и
взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация –
доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных
знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация –
усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей
организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и
экономического механизма управления организацией.
Работнику, принятому на вакантную должность,
доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его
задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с
работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим
ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы
профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу,
представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.
Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых
результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:
– нормальной продолжительность;
– удовлетворенностью трудом;
– выполнением сотрудником требований,
предъявляемых к должности или рабочему месту;
– признанием коллективом социальной роли
адаптируемого сотрудника.
Условия успешной адаптации персонала – это
причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
– качественный уровень работы по
профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала;
– отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии и
т.п.
Процедуры
адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь
организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь
организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже
работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру
организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим
количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием
информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И
специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может
способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
1.
Бычкова
А.Ф. Управление персоналом – Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.
2.
Иванова
С.В. Искусство подбора персонала. – М.: Альпино Бизнес Букс, 2006.
3.
Карякин
А.М. Управление персоналом. – Иваново: Ивановский гос университет, 2005.
4.
Макарова
И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИППЭ
им. А.С. Грибоедова, 2006.
5.
Стаут
Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга,
2005.