Воздействие перемен по месту работы на сотрудников организации
Введение
Для
России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому
самостоятельный анализ ситуации на рынке и проведение организационных изменений
сообразно новым условиям становится условием выживания организации. В
современной социально-экономической ситуации ключевая роль человеческого
фактора в реализации систем эффективного управления изменениями в компании уже
ни у кого не вызывает сомнения. Однако вопросов по данной теме также возникает
немало. Каковы основные причины и методы преодоления сопротивления
организационным изменениям? Насколько велико значение организационной культуры
в процессе осуществления изменений в организации? Какую роль играет лидер, и
какие характеристики являются определяющими для команды стратегических
изменений, влияющими на эффективность ее деятельности.
Психологическое
отношение персонала к организационным изменениям
Теоретический
обзор литературы по данной теме и данные зарубежных исследований отражают
необходимость эмпирическим путем установить зависимость характера отношения
персонала компании к организационным изменениям от социально-психологических
процессов, происходящих в ней.
Эмпирически выявлено, что в условиях кланового типа
организационной культуры, благоприятного социально-психологического климата и
высокой степени сплоченности сотрудники негативно воспринимают и оценивают
изменения в структуре. Это во многом объясняется желанием персонала
противостоять подобного рода изменениям в виду таких значимых факторов, как
приверженность "старым" методам работы, страх перед потерей "зоны
неопределенности", которую каждый работник самостоятельно контролирует,
отсутствие включенности субъектов в ситуацию изменений. Причем в поведении
персонала наблюдаются значительные расхождения поскольку, определяющим в данном
случае при прочих равных является тип руководства. При либеральном лидере, в
отличие от авторитарного персонал открыто демонстрирует собственное недовольство
переменами, что проявляется в явном пренебрежительном поведении в отношении
изменений, касающихся каждого сотрудника, нежелании выполнять рабочие задачи и
следовать нововведениям и т.п.
Прямо противоположная ситуация наблюдается, если преобладающим
типом культуры является рыночная, что сопровождается напряженной внутренней
ситуацией, неблагоприятным психологическим климатом. Оба типа организационных
изменений оцениваются персоналом весьма позитивно, что находит свое отражение и
в поведении сотрудников, которые без особых трудностей принимают радикальные
структурные преобразования, изменения в системе подчиненности, делегирования
полномочий и распределения ответственности, изменения в технологии и задачах
при внедрении нового программного продукта. Причинами этого является не только
специфика деятельности данного отдела, позволяющая сотрудникам обладать большей
информацией, но и характеристики организационной культуры, где
ориентированность на результаты превалирует над дружественностью межличностных
взаимоотношений. Главная забота сотрудников выполнение поставленной задачи, они
целеустремленны и соперничают между собой. При этом лидер — твердый и весьма
требовательный руководитель.
Выводы:
1. Отношение персонала к организационным изменениям разного типа
во многом детерминируется особенностями социально-психологических характеристик
рабочих групп.
2. Организационная культура как системная детерминанта, включающая
особенности социально-психологического климата, определенную степень
сплоченности персонала и стиль руководства, играет определяющую роль в процессе
формирования отношения персонала к изменениям и непосредственной поведенческой
реакции на них.
3. Еще на этапе проектирования стратегии изменений менеджменту
следует проанализировать характер взаимоотношений персонала в формате
организационной культуры того или иного типа, обращая внимание на сплоченность
рабочего коллектива. Это важно, поскольку между ростом групповой сплоченности и
увеличением продуктивности деятельности группы нет линейной зависимости, а важную
роль при этом играют групповые нормы, предусматривающие высокие уровни производительности труда, мотивации
членов группы и позитивное восприятие изменений в организации.
4. В
основе различий восприятия изменений в зависимости от их характера лежат ценности
персонала. Реструктуризация принимается персоналом с меньшим сопротивлением, в
рамках рыночной культуры, где преобладает жесткая конкуренция, независимость,
ориентация на индивидуальный результат (по сравнению с клановой культурой, где
дружественные, семейственные отношения среди персонала имеют весьма важное
значение). Аналогичным образом внешняя ориентация и дифференциация, характерные
для рыночной культуры обусловливают более позитивное восприятие персоналом
изменений в технологиях и задачах, нежели при клановом типе культуры.
5. В
качестве рекомендаций менеджменту для преодоления негативного поведения и
сопротивления персонала в ответ на организационные изменения следует отметить
грамотно продуманную стратегию их осуществления на основе социально-психологического
анализа специфики текущей организационной ситуации и социально-психологических
характеристик рабочих групп как детерминант отношения персонала к
организационным изменениям. Обязательным компонентом программы изменений должно
быть своевременное информирование и активное вовлечение сотрудников всех
уровней подчиненности в программу изменений (поскольку внутреннее сопротивление
изменениям линейных руководителей является еще более серьезной
организационно-психологической проблемой).
Динамика
представлений в процессе организационных изменений
Современная
организация развивается в условиях неизбежности постоянных изменений, что
обусловлено, в первую очередь, высокой скоростью прохождения в нашей жизни
информационных потоков различного рода, во-вторых, и как следствие, высоким
темпом развития конкуренции. Таким образом, на рынке какого-либо товара или
услуги складывается ситуация, когда большое, иногда просто огромное, количество
компаний предлагает практически один и тот же продукт или услугу по схожей
цене.
F.R.
Jacobs отмечает, что "в будущем самыми преуспевающими организациями станут
те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные,
долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком". Следовательно,
необходимо изучать технологии проведения организационных измененийя, их
восприятие сотрудниками, отношение сотрудников к изменениям, искать
психологические способы преодоления сопротивления персонала изменениям.
Исследуя
представления сотрудников компании "А" о своей организации до и после
внедрения организационных изменений, мы предполагали, что участие рядовых
сотрудников в выработке направления изменений в компании будет способствовать
позитивному изменению восприятия компании-работодателя остальными сотрудниками.
Для изучения представлений сотрудников о компании-работодателе мы разработали
специальную анкету, которая отразила как рациональный уровень восприятия, так и
иррациональный. Само исследование проводилось в два этапа: 1-й этап – до
внедрения изменений, 2-й этап – через два года после начала их внедрения.
Через
два года после "запуска" организационных изменений в компании "А"
у ее сотрудников сместился акцент в ответах на вопросы "Что Вам, в первую
очередь, приходит на ум, когда Вы слышите: "Компания Имярек"?" и
"Что еще приходит на ум?". Так, на 1 этапе исследования большинство
ответов (37,9%) было из категории "работа" (компания, услуги,
гарантии), а на 2 этапе – ответов данной категории было уже 13,7%. На 2 этапе
исследования на первое место вышли ответы категории "качественное описание
работы" (надежность, честность, дисциплинированность) – 30,8% всех
ответов, которые на 1 этапе были на 2-м месте и составляли 19,4%. Необходимо
отметить значительный рост количества ответов в категориях "любимая работа"
(с 1,8% до 12,8% всех ответов) и "описание компании" (с 0% до 10,9%
всех ответов). Необходимо отметить, что по всем остальным ответам на
вышеуказанные вопросы анкеты респонденты были практически единодушны в своих
ответах. Данный факт, по нашему мнению, может говорить как о том, что для
радикальных перемен требуется гораздо больше времени, чем два года, так и о
том, что в результате организационных изменений будут трансформироваться те
представления о компании и те отношения, к изменению которых готовы сотрудники.
И таким образом, можно говорить о том, что для достижения эффекта
организационные изменения необходимо проводить в "зоне ближайшего развития"
сотрудников компании-заказчика изменений.
Рассмотрим
ответы на следующие вопросы анкеты. Снизилось количество ответов категории "заработок"
(с 39,3% до 30,5% всех ответов) на вопрос "Что побуждает Вас идти на
работу?". При этом возросло количество ответов категорий "причастность"
(с 16,6% до 18,4%) и "самореализация" (с 4,1% до 9,2%). Изменения в
последней категории особенно ценны для компании, т.к. именно этот мотив
деятельности, по мнению П.Ф. Друкера, является залогом эффективной работы
сотрудника. Снижение количества ответов в категории "заработок" может
быть связано, на наш взгляд, с переосмыслением собственных ведущих мотиваторов
трудовой деятельности сотрудниками в результате участия в
социально-психологических тренингах.
Эти
предположения подтверждаются и ответами респондентов на следующий вопрос "В
чем суть профессии риэлтора для Вас?". 1-е место как на 1 этапе нашего
исследования, так и на втором занимают ответы категории "помощь людям"
(31,8% и 54,1% всех ответов соответственно). А на 2-м месте на 1 этапе
исследования была категория "заработок" - 15,5% всех ответов, в то
время на 2 этапе это место заняла категория "профессиональный подход и
собственный рост" - 13,5%, а в категории "заработок" количество
ответов снизилось до 0,9%. Также снизилось количество ответов в категории "оказание
услуг" (с 14,5% до 8,1% всех ответов) и возросло количество ответов в категории
"описание деятельности риэлтора" (с 7,3% до 12,6%). Полученные данные
свидетельствуют, по нашему мнению, о конкретизации представления о риэлторе как
о специалисте и формализации самой профессии риэлтора, по крайней мере, в
рамках исследуемой компании.
Показательными
для компании явились ответы на вопрос: "Какие ценности останутся
постоянными вне зависимости от изменений в компании "А"?". На
обоих этапах исследования большинство ответов было представлено категорией "качество
взаимодействия с клиентом" - 48,9% всех ответов на 1 этапе и 43,7% на 2
этапе исследования. Кроме того, если на 1 этапе 2-е место занимали ответы
категории "сотрудники" - 23,3% всех ответов, то на 2 этапе
исследования они составляли уже 6,5%, а на 2-е место вышли ответы категории "условия
обслуживания" - 34,7% всех ответов (ранее 8,3%). Снижение количества
ответов в первом случае, на наш взгляд, может быть связано со смещением акцента
в корпоративных ценностях с качества взаимодействия (стандарты, честность,
профессионализм) как самоценности на условия обслуживания (гарантии,
новаторство, организованность), обеспечивающие данное качество. А вот снижение
количества ответов в категории "сотрудники", на наш взгляд, является
показателем недостаточной информированности сотрудников о происходящих
изменениях, об их неподготовленности к этим переменам.
Управление в условиях смены формы собственности
В последние два десятилетия в России происходят многоплановые и
противоречивые общественно-экономические трансформации. Руководство компаний
постепенно приходит к осознанию необходимости внедрения инновационных подходов
в сфере управления. В подобных условиях все чаще при оценке эффективности
результатов организационных преобразований на первый план выходят факторы
социально-психологической природы, среди которых ведущим является парадигма
управления. Изучение именно этого феномена является основной целью пятилетнего
эмпирического исследования, проведенного на нескольких машиностроительных предприятиях
Нижегородской области с использованием комплекса методов организационной и психологической
диагностики. Данные компании находятся на этапе смены формы собственности с
государственной на частную. Подобного рода трансформации являются наиболее
характерными для современной переходной экономики России.
Проведенный
анализ показал, что изменение формы собственности влечет за собой значимые
трансформации в парадигме управления. Они проявляются на трех уровнях –
организационная культура (ОК), принятая модель организационного поведения (ОП),
система методов корпоративного обучения (МО) (p≤0,01, p≤0,05, p≤0,05
соответственно) и носят характер закономерно протекающих процессов, которые
сопровождают организационные нововведения.
Установлено,
что при смене формы собственности на предприятиях с разной скоростью и
успешностью деятельности наблюдается изменение типа парадигмы управления – с
традиционной бюрократической на инновационную рыночную. При этом рыночный тип
по сравнению с бюрократическим обладает несколькими преимуществами, которые
имеют социально-психологическую природу и существенно влияют на стиль
управления менеджмента. Выявлено, что в конкурентной среде жизнеспособная
компания проявляет высокую динамичность, находится в постоянном развитии, гибко
реагирует на средовые изменения; персоналу предоставляются широкие возможности
самосовершенствования, повышения профессионализма; руководство и подчиненные
стремятся достигать максимально высоких результатов в работе. Одновременно,
подобные оргусловия влекут за собой ряд последствий. В компании поддерживаются
и развиваются индивидуальные способности каждого работника, а не "коллективный
потенциал"; персонал способен пренебрегать личными отношениями для
достижения высокого результата, что является конфликтогенным фактором.
Напряженный ритм деятельности предъявляет повышенные требования к уровню
работоспособности, стрессоустойчивости сотрудников.
И,
как следствие перехода организации на рыночную парадигму управления, возрастают
требования к руководителям, в том числе к психологическим особенностям их
личности. Известно, что в дореформенной России сложилась определенная модель
личностных качеств управленца административно-бюрократического типа.
Современные же реалии требуют иного психологического облика руководителя, сближающегося
по значимым характеристикам с образом менеджера западных экономически развитых
стран. Следовательно, в новых условиях для эффективного выполнения
управленческой функции руководителю необходимо проявлять иные, подчас
противоположные личностные качества.
1. Организационные изменения на предприятии в виде смены формы
собственности приводят к существенным трансформациям парадигмы управления на
трех уровнях: ОК, ОП и МО.
2. Эффективность менеджера зависит от личностных качеств, делающих
его успешным в организации с конкретной парадигмой управления.
3. Целенаправленный контроль и развитие трансформационных
процессов на основе выделенных социально-психологических факторов позволяет
достичь не только существенных финансово-экономических показателей, но и имеет
важное гуманитарное значение – всестороннее раскрытие человеческого потенциала
в труде.
Заключение
Таким
образом, можно сделать вывод о том, что для достижения целей организационных
изменений (когда главной целью является формирование клиенториентированности
компании в лице ее сотрудников, предполагающее изменение системы ценностей
последних) требуется время и два года это, возможно, минимум, при котором
появляются видимые положительные сдвиги в представлениях сотрудников об
организации и о своей принадлежности к ней. Кроме того, эффективными
организационные изменения будут в случае, когда их цели и результаты лежат в "зоне
ближайшего развития" сотрудников компании-заказчика изменений, а цели
изменений и стратегия развитии компании доводится до сведения каждого
сотрудника в четкой и конкретной форме, причем топ-менеджеры не только от
сотрудников требуют проявления новых ценностей в поведении, но и сами
демонстрируют желаемое поведение.
Список
литературы
1.
Егоршин А.П.
Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ИНФРА-М, 2006.
2.
Кибанов А.Я. Управление
персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3.
Варданян И.
Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление
персоналом., №7, 2009.
4.
Балашов Ю.К.,
Коваль А.Г. Построение мотивационного профиля персонала. // Кадры предприятия,
№8, 2008.
5.
Балашов Ю.К.,
Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы
стимулирования. // Кадры предприятия, №5, 2007.