Типологическая характеристика управления, его структура и функции
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
РЕФЕРАТ
ТИПОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ
2010
СОДЕРЖАНИЕ
1.
Субъект и объект управления
2.
Основные компоненты управленческой деятельности
3.
Функции управления
Литература
1.
Субъект
и объект управления
Рассмотрев социальную сущность и
основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому
управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных
функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами.
Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления
уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой
деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется
подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным,
что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на
социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности.
А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой
структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально
созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный
объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на
сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования
и успешного движения к заданной цели.
Объект управления - это социальная система (страна,
регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды
управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества
функций и задач, успешного достижения к запланированной цели (целям).
Объекты управления характеризуются
большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким
основаниям.
По масштабам и уровням
управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль,
регионы, предприятия и т.п.
По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются
на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
По адресату управленческого
воздействия
объекты-управления подразделяются на: население и все организационные структуры
страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной
общности; население областных, районных, городских социально-территориальных
общностей; персонал министерств и ведомств; персонал предприятий, учреждений,
научно-исследовательских институтов и учебных заведений, персонал органов здравоохранения,
социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и
подразделений и т.п.
Но какой бы иерархический ранг или
какой бы то ни было тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде
на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности
выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или
иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и
институты.
2.
Основные
компоненты управленческой деятельности
В структуре управления наряду с
дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и
осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную,
политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями,
существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах
определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления
управленческой деятельности.
Вторая существенная задача управления
и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование
корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели
(или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в
одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить
свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей
перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную
деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и,
соответственно, весьма существенный ее структурный компонент - хорошо
продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели
фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и
определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности -
формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы
относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм
и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и
регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями
и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.
Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую
стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность
управления ею.
Пятая задача и соответствующий
структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление
технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени
определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их
необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и
соответствующий ей структурный механизм управленческой
деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными
словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне
вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой
организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает
возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и
развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами
и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха",
когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по
служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью
руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В
таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой
управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон
эффективного управления системой.
Седьмая важная задача и
соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности - четкое
представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К
сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой
деятельности многих организаций Беларуси - предприятий, учреждений и т.п. - реализация
принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного
компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения.
Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на
реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их
выполнением.
И, наконец, восьмая задача и
структурный механизм управленческого процесса - разработка системы контроля за
выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его
эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп,
организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или
недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных
управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты
не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия
образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру
социального управления, своеобразный "управленческий многогранник",
действующий в широком социальном диапазоне.
Основные компоненты управленческой
деятельности:
1. Определение цели (целей).
2. Формирование корпоративной
культуры.
3. Мотивация персонала.
4. Формирование организационного
порядка.
5. Разработка технологии изменений.
6. Определение диагностики
управления.
7. Реализация управленческого
решения.
8. Разработка системы контроля.
В состав структуры управления наряду
с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная
структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между
различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной
структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой
деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в
строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на
установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы
управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.
В организационной структуре
управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления,
его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.
Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и
звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе
управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от
друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени
управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и
осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо
ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и
действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает
властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.
Руководители низового звена
(операционные руководители} в основном осуществляют контроль за выполнением производственных
заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских,
финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители
этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра,
заведующий отделом и т.д.
Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное
подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется
прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена,
подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена,
последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную
форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также
осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена
управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан ( в университете),
директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.
Руководители высшего звена- это высший организационный уровень
управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на
уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют
деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели.
Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности
на деятельности возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера,
в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает
значительные изменения при новом президенте. Типичные представители
руководителей высшего звена - президент страны, председатель правительства,
министры, генералы, ректоры вузов.
В соответствии со структурированием
системы управления по уровням, эта система принимает вид пирамиды, в которой на
каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем (см. схему
№ 3).
К звеньям управления относятся структурные подразделения,
а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Как мы
только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями
управления, в содержании своей деятельности определяются последними.
В структуре управления обычно
выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи мы только что рассмотрели,
характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено
управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего
звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего
управленческого звена.
Кроме того, в системе управления существуют
и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей
во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются
начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической,
конструкторской службы, службы маркетинга.
В связи с тем, что в системе
управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные,
существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо
вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней
управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой
структуры является "управленческая вертикаль", функционирующая ныне в
Республике Беларусь. На вершине этой вертикали действует Президент страны -
высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной
целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация
президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой
деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации
районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая,
построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидовидная структура
управления.
Нередко в системе управления
создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения
структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено
необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность
распределяется по своим целям, задачам, содержанию как по горизонтали,
так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в
социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления
называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на
крупных предприятиях, например, на Минском тракторном и автомобильном заводах,
в акционерных обществах и др. организациях.
Наряду с организационными структурами
управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и
содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых
организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при
которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется
традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой
деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно
иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко
реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все
инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием
отличается патисипативная структура управления, основанная на активном
включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия
и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и
переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и
исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке
программ совершенствования производства).
Структурная динамика управленческой
деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и
взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а
возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции,
либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в
открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
3.
Функции
управления
Одна из основных функций
управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и
целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой
системы. Функция целеполагания и цеяедостижения реализуется посредством
выдвижения 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления
входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий
-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей
подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих
стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы,
устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования
материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы,
предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой
функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник
дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
Вторая функция управления - административная,
отражающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в
области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся
трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации,
прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и
т.п.
Управленческая деятельность
неосуществима без выполнения информационно-аналитической функции, которая
обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную
организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное
обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений
и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы,
корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и
целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед
нею задач.
Четвертая функция управления - социальная,
заключающаяся в социальной поддержке и защите работников, создании условий для
их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот,
оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
Пятая функция управленческой
деятельности - прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений
в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей
этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних
изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в
подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании
их служебной карьеры.
Шестой функцией управления является планирование,
представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и
решений, необходимых для их достижения.
Для своей успешной реализации
управленческая деятельность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую
функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических,
финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников
к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических
(зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и
др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в
соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
Девятая функция управленческой
деятельности -удерживание возможных отклонении в функционировании системы
(организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее
целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
Десятая функция управления - обеспечение
компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной
организации в их повседневной служебной деятельности.
Одиннадцатая функция управленческой
деятельности - осуществление контроля всех подразделений данной организации,
обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с
помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
Двенадцатая функция управленческой
деятельности - создание благоприятного климата для успешной работы всех
сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в
деятельности данной организации.
Тринадцатая функция успешной
управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы
(организации), сохранении и упрощении ее качественной специфики и динамичного
устойчивого развития.
Четырнадцатая функция управления - повышение
качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку
прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и
реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по
ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации
и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению
высокой эффективности ее деятельности.
Оптимальное соотношение рассмотренных
функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования
возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и
взаимодействия. Например, руководитель любой организации - завода, вуза. банка,
торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем
управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.) перевести из
формы разовых воздействий в форму оптимально действующей системы в соответствии
с целями, стоящими перед данной организацией.
Сложная совокупность функций
деятельности управляющей подсистемы в любой социальной системе образует
своеобразный "управленческой веер".
Рассматривая социоструктурную
динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания
одну очень примечательную тенденцию. На рубеже Х1Х-ХХ столетий лидирующие
позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике -
Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и
позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии,
оптики. использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве
мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в
автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине
столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна
из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не
была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась
решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть
может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи
корпорации "Панасоник". Ее менеджеры быстрее и лучше всех усвоили,
что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как
к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит
поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать
последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их
практически.
Нельзя упускать из виду и
предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского
социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня
зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных
средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его
качества и эффективности" (2; 106). Поэтому в структуре социологического
знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии
управления.
Литература
1. Бабосов Е.М. Социология. Мн. 2008. Гл. 32. Социальное
управление.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный
менеджер. М., 2007.
3. Друкер П. Труд и управление в
современном мире. //США - экономика, политика, идеология. − 2008. −
№ 5.
4. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ
управленческих функций. М., 2007.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.
Мн., 2007. Гл. 3. Организационные формы и структура управления организацией; Гл.
4. Функции и принципы управления.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
2006. Гл. 1. Организации, менеджеры и успешное управление.