Стратегия и тактика ведения переговоров. Специфика организационного конфликта.
Глава
1. Стратегия и тактика ведения переговоров
Введение
Переговоры
занимают значительную часть нашего времени. Особое значение переговоры имеют
для людей, занятых бизнесом. Успех их деятельности во многом зависит от
правильного применения успешных стратегий и тактик во время переговоров.
Так
же переговоры являются важным шагом в разрешении конфликтных ситуаций. "Переговоры
есть процесс взаимосогласованных действий сторон урегулирования конфликта с
целью установления меры соответствия и меры несоответствия их позиций" [1].
Помимо
этого понятие "переговоры" используется не только в привычном смысле
но и к различным ситуациям частной жизни. "Переговоры – стиль поведения, с
которым мы встречаемся и используем сами каждый день" [2].
Неотъемлемым
атрибутом любых переговоров является диалог как минимум двух сторон. Если в
общении в обыденной жизни доминирующая цель диалога - взаимный обмен
информацией, то диалог в условиях ведения переговоров имеет ряд особенностей.
Цели
диалога на различных этапах, у разных участников, ведущих переговоры, могут
быть следующие:
·
диалог
с целью понять друг друга;
·
диалог
с целью обсуждения способа решения проблемы, разрешения конфликта;
·
диалог
с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого решения;
·
диалог
с целью наилучшим образом обосновать свою позицию.
Обобщая
вышесказанное можно сказать что переговоры - это форма диалога двух или более
сторон с целью обмена мнениями и совместного нахождения взаимоприемлемого
решения какой-либо проблемы. Правильно выстроенная тактика переговоров в итоге
способствует достижению намеченных целей.
1.1
Стратегия и тактика ведения переговоров
Среди
стратегий ведения переговоров достаточно четко можно выделить три, каждая из
которых задает свою линию их проведения.
Первая
стратегия - это стратегия "жесткого прессинга", которая характерна
для переговоров, где каждая из сторон ставит в качестве непременного условия
цель - победить во что бы то ни стало, победить любой ценой. "Стороны
занимают жесткую позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения
оппонента. Участники переговоров пытаются отстоять свои собственные ранее
утвержденные позиции. Они не договорились об общем предмете переговоров и не приняли
процедурных правил. В таких переговорах каждый участник не склонен считаться с
партнерами и настроен упрямо отстаивать свою позицию" [1].
Вторая
стратегия - это стратегия уступок, где взаимные уступки, разумные компромиссы
как бы дополняют друг друга. При этом каждый из участников переговоров видит, а
главное, осознает сильные и слабые стороны друг друга и в определенной степени
учитывает интересы партнера. "Такие переговоры характеризуются мягким
стилем, в них отсутствует силовое давление. Однако конструктивными их все же не
назовешь. Обусловлено это тем, что по своей природе переговоры, основанные на
совпадающих проблемных полях, являются либо терминологическим спором, либо
игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат таких переговоров
— чаще всего сами переговоры. Они используются для затягивания времени, решения
посторонних задач или, в лучшем случае, достижения терминологической ясности"
[1].
Третья
стратегия – это стратегия поиска взаимоприемлемых решений.
"Такой
подход может быть назван партнерским. Он наиболее продуктивен и конструктивен,
в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль,
лояльные манеры, более высокий уровень доверия между сторонами" [1].
1.2
Тактика ведения переговоров
При
выработке переговоров неизбежно столкновение с вариациями одного явления - с
тем, что стороны переговоров декларируют, и тем, что имеют в виду на самом
деле.
Цель
переговоров состоит в постепенном продвижении от провозглашаемых позиций к
реальным. В самом начале переговоров, как правило, разрыв в понимании условий
контракта наиболее велик. И здесь очень важно уметь измерить реальную дистанцию
между вами и вашим партнером.
Как
это делается? Как правило, путем изучения реальных потребностей обеих сторон.
Вы и ваш партнер можете иметь в той или иной степени адекватное представление о
надежности своего положения и баланс заинтересованности в сделке может быть
неодинаков.
Приступая
к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и слабые места, глубоко
продумать все ваши тактические ходы. Вашим преимуществом, например, может быть
уникальная на рынке техническая характеристика товара, единственный источник
снабжения или исключительные возможности в транспортировке. Если главным
козырем являются достоинства товара, необходимо сделать все, чтобы эти
достоинства были предельно ясны партнеру по переговорам.
Ключевой
аргумент в переговорах лучше припасать для кульминационной точки вашей встречи,
продвигаясь к ней путем постепенного раскрытия других преимуществ вашего
положения. Такой тактический подход на деловом языке называют "нож за
спиной".
Но
есть и другая тактика, которая заключается в раскрытии всех карт в самом начале
переговоров. Ее называют "смертельный удар" и применяют в тех
случаях, когда вполне уверены в своей позиции или достаточно осведомлены о
позиции партнера по переговорам.
1.3
Фазы (этапы) переговоров
Процесс
переговоров имеет конкретные фазы (этапы), которые имеют свои специфические
черты, особенности.
Фаза
целеполагания и анализа. На этой фазе необходимо систематизировать и осмыслить
всю доступную для вас информацию об участниках переговоров, их возможных
намерениях и целях. Особое внимание необходимо обратить на возможности
осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые наиболее вероятно
возникнут.
Фаза
планирования. На этой фазе необходимо сосредоточить внимание на наиболее
перспективных, основных и запасных вариантах хода ведения переговоров. При этом
следует учесть, мысленно проиграть весь возможный ход ведения переговоров,
учесть интересы противоположной стороны, возможные компромиссы, перечень
объективных критериев ведения переговоров.
Фаза
активной дискуссии - спора. На этой фазе следует не спешить "раскрывать
свои карты", выдвигать все свои требования и условия. Это обычно приводит
к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша!
Этот стиль ведения переговоров позволяет избежать поспешных решений и заведомо
нецелесообразных уступок.
Но
нецелесообразно и затягивать процедуру переговоров, так как это грозит большими
потерями, а чаще всего дополнительными осложнениями и даже срывами переговоров
вообще.
Фаза
принятия решения и взаимоприемлемого соглашения – это фаза на которой,
концентрируя внимание на взаимных интересах и объективных критериях необходимо
шаг за шагом продвигаться к принятию разумного решения и взаимоприемлемого
соглашения (договора, контракта). На этапе принятия решения следует вновь
обратить внимание на людей, ведущих переговоры, заручиться если не дружеским их
отношением, то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением от совместно
проделанной работы. На этой фазе очень важно задать себе вопросы типа:
достигнута ли намеченная цель переговоров? Цель достигнута полностью или
частично?
Заключение
Переговоры
— это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет
обретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и
постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы и
ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистине
можно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другу
вникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будут
просматриваться возможные решения проблем.
Глава
2. Специфика организационного конфликта
Введение
Общество
как целостное образование характеризуется сложной системой отношений –
экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и
др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают
помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это
приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами,
рождает напряжение, кризисные ситуации, проявляясь открытой конфронтацией,
сознательным противоборством, конфликтами. Особое место в ряду кризисных
ситуаций занимают конфликты в организациях.
Организация
— это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными
связями и отношениями.
Являясь
важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение
людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый
трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает
условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения
закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения,
закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация
работников.
Взаимные
связи и отношения складываются не только на основе производственной
деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических,
психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи,
цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом
коллективе возникают и конфликтные ситуации.
Конфликт
в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого
коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных
отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.
Организационно-управленческий
конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и
исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными
подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств
управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и
социальных последствий [3].
Как
и другие типы конфликта, организационный конфликт означает столкновение
субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями,
ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем
специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков
вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной
целевой группы (частью управляющей системы) или ее с другими частями.
Особенности
организационного конфликта определяются тремя моментами [3]:
1.
Различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более
локальная и простая система, это система скоординированного поведения, где
правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы
скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости,
возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
2.
Ролевая структура организаций. Важным является тот факт, что люди в процессе
вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения
личных и организационных целей, т.е. на первый план выдвигаются
профессиональные качества и должностное положение, а также определенная "несвобода"
исполнения своих ролей.
3.
Организация — это "замкнутая община". Управление организацией
включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения
формальных целей организации. Организационная структура это общая сумма
методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные
задания и, затем, добивается координации между этими заданиями.
В
структуре организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором различные задания,
выполняемые в организации, разделяются и группируются на отдельные принципы.
Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе,
по производимому продукту, по потребительским группам, по месту расположения.
Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку
группы, сформированные по различным критериям, преследует различные цели. В
дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены
вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней
власти, степенью разделенности управленческих специальностей. Степень
вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность
работой членов организации.
Кроме
этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности,
свойственные и другим конфликтам в обществе:
Первая
— референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях
референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы
конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в
том, что структурные образования организации складываются не только по
объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей
по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.
2.2
Типы конфликтов
В
рамках социально - конфликтологического анализа рассматриваются взаимосвязи
людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это
взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой
деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и
опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из
принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это
взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в
общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь
согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих
успешное завершение соответствующей связи [3]:
1.
Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствие достижению основных
целей трудовой деятельности;
2.
Конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению личных целей
работников в рамках трудовой деятельности;
3.
Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива, как
несоответствующего принятым социальным номам совместной трудовой деятельности.
4.
Сугубо личные конфликт, между работниками, обусловленные несовместимостью
индивидуально-психологических характеристик - резкими различиями потребностями,
интересов, ценностных ориентаций, уровнем культуры в целом.
В
реальной деятельности коллектива чаще встречаются конфликты, представляющие
собой сочетания нескольких из указанных типов.
2.3
Роль посредника (медиатора) в управлении конфликтом
Управление
процессом конфликта с использованием моделей взаимных выгод или уступок и
сближения дает наилучшие результаты при участии в процессе управления
посредника (медиатора). Хотя медиатор приносит не только выгоды управления, но
и недостатки, к ним, по крайней мере, относится следующее:
1.
вмешательство медиатора нарушает определенную стабильность внутри диады
конфликтующих сторон;
3.
вмешательство медиатора и используемые им средства могут привести к заключению
соглашений, которые будут скорее результатом внешнего воздействия, чем
внутренней мотивации участников ситуации, что может сказаться на прочности этих
соглашений;
4.
существует потенциальная опасность неадекватного применения средств
вмешательства медиатора, что может привести к интенсификации конфликта.
Управление
процессом конфликта при помощи медиатора требует высокого доверия участников
конфликтного взаимодействия к медиатору, при этом, если обращение к медиатору
является совместной просьбой сторон конфликта, шансы на успех выше, чем в
случае обращения одной стороны.
В
работе медиатора различают следующие тактики:
1.
рефлексивное вмешательство, направленное на установление и поддержание контакта
с участниками конфликта, их мотивацию и доверие к посреднику;
2.
контекстуальное вмешательство, используемое для установления более
благоприятного климата переговоров, их оптимизации, предупреждения осложнений,
в том числе в эмоциональном взаимодействии сторон, и т. д.;
3.
независимое вмешательство по существу конфликта, непосредственно связанное с
процессом принятия решений, анализом вариантов и т.д.
Также
различают следующие стратегии медиаторов:
1.
логическую, сводящуюся к анализу случаев, обсуждению расхождений, подготовке
соглашений и т. д.;
2.
агрессивную, представляющую собой принуждение, угрозы незаключения соглашения и
т.д.,
3.
патерналистскую, когда медиатор исполняет роль "отца-мудреца",
обсуждает соглашения по отдельности с каждой из сторон, дает советы каждой из
них, поощряет одобрением и т. д.
Задача
медиатора всегда усложняется тем, что каждая из сторон, вовлеченных в конфликт,
пребывает в уверенности, что только она обладает соответствующим реальности
видением проблемы. Претензии, действия и их оправдания, приводимые
противоположной стороной, объясняются корыстными намерениями или предвзятостью
подхода и даже расцениваются как свидетельство присущей противнику
непорядочности и бесчеловечности. Более того, протесты и попытки вмешательства
со стороны медиатора отметаются из-за того, что они якобы основаны на ложных
посылках, что служит дополнительным подтверждением того, что лишь "наша"
сторона видит истину и вполне понимает создавшееся положение, что лишь "мы"
одни в состоянии оценить неразумность и вероломство противоположной стороны.
Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его стороне отвечающим
общим интересам, во мнении другой стороны будет выглядеть невыгодным и служащим
интересам противной стороны.
Список
литературы
1. И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология:
Учебник. М : Инфра-М, 2004. 5-16-000964-7.
2. У., Мастенбрук. Переговоры. [перев.] Е.
Дементьева. Калуга : Калужский Институт социологии, 1993. 0-631-16348-4.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового
менеджмента. М : Дело, 2001. 5-7749-0169-6.
4. Н.В., Гришина. Психология конфликта. СПб. :
Питер, 2007. 978-5-314-00115-8.
5. У., Мастенбрук. Управление конфликтными
ситуациями и развитие организации. [перев.] В. В. Коробцова. М : ИНФРА-М, 1996.
ISBN 5-86225-238-Х.