Конкуренция на рынке гостиничных услуг; стратегия и тактика конкурентной борьбы

Конкуренция на рынке гостиничных услуг; стратегия и тактика конкурентной борьбы

Тема: «Конкуренция на рынке гостиничных услуг; стратегия и тактика конкурентной борьбы»

Введение.

Глава 1. Понятие и роль конкуренции в развитии гостиничного бизнеса.

1.1.   Понятие, сущность и виды  конкуренции на рынке гостиничных услуг.

1.2.   Методы оценки конкурентных позиций предприятия на рынке гостиничного бизнеса.

1.3.   Стратегия и тактика конкурентной борьбы предприятия РГБ.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ММК Молодежный на рынке гостиничных услуг.

2.1. Характеристика  общей конъюнктуры рынка гостиничных услуг.

2.2. Анализ функций предприятия и оценка их конкурентоспособности.

2.3. Влияние конкурентоспособности на  основные экономические показатели работы ММК Молодежный.

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии и тактики ММК Молодежный, оценка ее эффективности.

3.1. Разработка конкурентной стратегии.

3.2. Выбор средств и методов реализации конкурентной стратегии.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.

Введение

Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием - рынок.

   Ключевым  понятием, выражающим сущность рыночных отношений является понятие конкуренции (competition) . Конкуренцию - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как  взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический ( ускоряющий движение ) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами и услугами.

В данной работе актуальным становиться вопрос конкуренции в сфере гостиничных услуг на потребительском рынке города Москвы. Важно отметить, что с развитием туризма и превращением столицы в международный культурный центр вопросы развития индустрии гостеприимства стоят все актуальнее как для предпринимателей, так для властей города. При этом процесс совершенствования, модернизации и строительства новых гостиниц направлен, прежде всего, на повышение конкурентоспособности этой отрасли экономики.  

    В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество гостиничных услуг, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия платежей, информацию через рекламу.

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое  планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается организация.

Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность  по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.

Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От  того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

По этому целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов конкуренции на рынке гостиничных услуг, а так же определение конкурентной стратегии для действующего гостиничного комплекса и оценка ее эффективности. Объектом исследования в данной работе является ММК «Молодежный» построенный еще во времена проведения олимпиады и приуроченный к ее проведению.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить понятие конкуренции, типы, виды и методы конкурентной борьбы;

2. Провести оценку состояния рынка гостиничных услуг;

3. Дать оценку деятельности исследуемой организации и конкурентоспособности ее функций;

4. Провести SWOT – анализ для выявления сильных и слабых сторон, а та же возможностей и угроз в работе организации.

5. Разработать конкурентную стратегию основываясь на результаты проведенного анализа и оценить ее эффективность

 Для написания данной дипломной работы были использованы современные научные и отраслевые периодические издания, касающиеся актуальных вопросов маркетинга и конкуренции на рынке гостиничных услуг, нормативные документы, статистические материалы, материалы по деятельности ММК «Молодежный». Представленный в работе анализ этих материалов в максимальной степени позволит раскрыть суть исследуемой темы.

Глава 1. Понятие и роль конкуренции в развитии гостиничного бизнеса.

1.1 Понятие, сущность и виды  конкуренции на рынке гостиничных услуг.

Термин «конкуренция» вошел в экономическую теорию из разговорного языка от латинского слова «concurrentia», означающего «столкновение», «состязание».  В экономике конкуренция определяется следующим образом.

«Конкуренция — ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом».

 Конкуренция – соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка.

Основными показателями являются:

а)        Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары  и услуги на рынок;

б)        Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;

в)        Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке, качеству, цвету и др.);

г)        Участие фирм в контроле над рыночной ценой.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю. [8]

   Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Основными методами  добросовестной конкуренции являются:

  - повышение качества продукции;

  - снижение цен ("война цен");

  - реклама;

  - развитие до- и послепродажного обслуживания;

  - создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

  Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, в том числе и в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса, является манипулирование ценами, т.н. "война цен". Она осуществляется многими способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными распродажами и скидками, предоставлением большего объема услуг по действующим ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

   Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара или услуги. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма "SONY" осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.

   В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке  в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

   Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание клиента, т.к. необходимо постоянное  присутствие производителей товаров и услуг в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок. Послепродажное обслуживание- создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п. 

   В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, т.к. с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны, в качестве доказательства можно привести следующий пример:

   Во времена существования ФРГ  у  западногерманских потребителей большим спросом пользовалось французское пиво. Западногерманские производители делали все, чтобы не допустить французское пиво на внутренний рынок ФРГ. Ни реклама немецкого пива,  ни патриотические призывы "немцы, пейте немецкое пиво", ни манипулирование ценами ни к чему не привели. Тогда пресса ФРГ стала делать упор на то, что французское пиво содержит различные вредные для здоровья химические вещества, в то время как немецкое якобы является исключительно чистым продуктом. Начались различные акции в прессе, арбитражные суды, медицинские экспертизы, В результате всего этого спрос на французское пиво все-таки упал - на всякий случай немцы перестали покупать французское пиво.

    Но наряду с методами  добросовестной конкуренции существуют и другие,  менее законные методы ведения конкурентной борьбы, так называемая недобросовестная конкуренция.

  Основными методами недобросовестная конкуренция являются:

    - экономический (промышленный) шпионаж;

    - подделка продукции конкурентов;

    - подкуп и шантаж;

    - обман потребителей;

    - махинации с деловой отчетностью;

    - валютные махинации;

    - сокрытие дефектов и т.д.

    К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Конкуренция представляет собой форму взаимного сопер­ничества экономических субъектов за достижение лучших ус­ловий производства, за получение наибольшей прибыли. По методам различают ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. В условиях развитой рыночной экономики снижение цен мо­жет происходить либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Небольшие фирмы могут лишь на очень короткое время снизить цену для конкурентных целей. Крупные компании могут совсем отказаться от прибы­ли на длительное время с целью вытеснения конкурентов с рын­ка. В дальнейшем они могут значительно повысить цену и ком­пенсировать понесенные убытки. Снижение цены в условиях ценовой конкуренции обычно происходит без снижения каче­ства продукции (услуг) и изменения ассортимента товаров.

В истории известны случаи, когда соперничество между компаниями в ходе ценовой конкуренции приводило сначала к образованию нулевой, а затем и отрицательной цены (т. с. конкуренты доплачивали покупателям за то, что те брали у них товар). [6]

Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию. В ус­ловиях прямой ценовой конкуренции компания открыто со­общает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой це­новой конкуренции фирма улучшает свойства выпускаемой продукции, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину.

Неценовая конкуренция предполагает использование тех­нологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке товаров более высокого качества. В ус­ловиях неценовой конкуренции производитель обычно учиты­вает такие факторы, как экологичность товара (например, ис­пользование товара не приводит к загрязнению окружающей среды), безопасность для потребления (проживание в гостиничном номере безопасно для жизни и здоровья клиента), эстетические свойства (элегантный лейбл на джинсах). В качестве инструментов неценовой кон­куренции могут использоваться торговые марки и знаки. В со­временных условиях неценовая конкуренция имеет гораздо большее значение, чем ценовая.

Особым случаем конкуренции является недобросовестная конкуренция, представляющая собой, например, ложную рекламу, промышлен­ный шпионаж, сепаратные (от лат. separatio — отделение) дого­воры между некоторыми конкурентами и т. д.

Кроме ценовой и неценовой конкуренции, выделяют ме­жотраслевую, внутриотраслевую, функциональную.

Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество меж­ду производителями аналогичных товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность.

Межотраслевая конкуренция представляет собой конкурен­цию производителей продукции, удовлетворяющих различные потребности. Соперничество в данном случае ведется за наи­большую прибыль. В случае, если в одной из отраслей увели­чивается размер прибыли, происходит перелив капитала в эту отрасль из менее прибыльных отраслей.

Функциональная конкуренция — это конкуренция между производителями определенного товара. [8]

      В свою очередь  следует отметить, что по состоянию рынка, его структуры, выделяют следующие  основные типы рынков: чистой конкуренции, чистой монополии, монополистической конкуренции и олигополии. Под структурой  рынка понимается его характеристика с точки зрения воздействия  как рынка на положение и поведение отдельных товаропроизводителей, так и отдельных предприятий на состояние рынка.

       За исключением чистой, или совершенной конкуренции, все другие структуры характеризуют рынок несовершенной конкуренции. Сводная характеристика различных рыночных структур представлена в табл.1.     

Таблица 1.

Рыночные структуры.

   Знание структуры рынка необходимо для того, чтобы определить возможные объемы продаж при различных уровнях цен и то, как поведут себя конкуренты под воздействием предпринимаемых шагов. [8]

Если характеризовать рынок гостиничных услуг, то по типу конкуренции можно определить его состояние как монополистическая конкуренция. Это связано, прежде всего, с тем, что на рынке сегодня функционирует определенное количество средних и крупных организаций, отличающихся между собой категорией, уровнем обслуживания, перечнем предоставляемых услуг и другое. Так между предприятиями отрасли возникает как ценовая, так и неценовая конкуренция.  

1.2.   Методы оценки конкурентных позиций предприятия на рынке.

SWOT - анализ

    Основные компоненты процесса формулирования конкурентной стратегии как логической де­ятельности для предприятия гостиничного бизнеса включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами.

         Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

   Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг.
  -Продукт;
  -Ценообразование;
  -Продвижение;
  -Маркетинговая информация/разведка;
  -Сервис/персонал;
  -Распределение/дистрибьюторы;
  -Торговые марки и позиционирование;
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность.
  -Производство/инжиниринг;
  -Сбыт и маркетинг;
  -Обработка заказов/сделки;
• Персонал.
  -Исследования и разработки;
  -Дистрибьюторы;
  -Маркетинг;
  -Сбыт;
  -Послепродажное обслуживание/сервис;
  -Обслуживание/сервис покупателей;

          Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

         Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

·   Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе (табл.2).

Таблица 2

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

 Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
            - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
            - создают конкурентные преимущества на рынке,
            -   потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [5]

Матрица «General Electric» (GE /McKinsey)

В начале 70-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «МакКинси и Ко.» (McKinsey & Co.) и получившая название «модель GE /McKinsey». Матрица «General Electric  используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц. [5]

В качестве одного из  основных достоинств модели GE /McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для бизнеса. [11].

 Структуру модели характеризует то, что в центре её внимания находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием (Табл.).

Таблица

Матрица GE

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников. Возможно взвешивание используемых показателей.

Принято три уров­ня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины при­были, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.

Используется три уровня градации дан­ного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризую­щих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кото­рая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль,

после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть формулированы следующим образом:

1   Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

•   инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной

ско­ростью;  

•   концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон

деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

•    специализации на основе сильных сторон деятельности;

•    поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

•    ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема

продаж.

1. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные

сег­менты; поддержание способности противодействовать конкурентам;

обеспечение высокой прибыльности путем повышения

производи­тельности.

2. Защита существующих программ рыночной деятельности;

концентра­ция инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

3. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»,

обеспечи­вается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и ра­ционализировать все производственно-сбытовые операции.

7   Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

•    перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

•    концентрации на привлекательных сегментах;

•    защиты сильных сторон деятельности.

8.  Главный акцент на зарабатывание денег путем:

•    защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

•    модернизации продуктовой линии;

•    минимизации инвестиций.

9.  Уход с рынка. При этом необходимо:

•   вовремя распродать товары по выгодной цене;

•   резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.            Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE.

В основе всех их лежат как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Все вышеперечисленные методы оценки конкурентных преимуществ являются общетеоретическими. Их применение на практике является досточно простым, но при этом важно знать какие показатели в большей степени позволят раскрыт конкурентное состояние отрасли. Для предприятий отрасли гостеприимства таковыми будут являться:

·   Особенности развития отрасли и конкурентоспособность развития предприятий;

·   Принадлежность предприятия к определенной категории гостиници;

·   Перечень предоставляемых сервисных услуг;

·   Качество обслуживания;

·   Уровень цен;

·   Состояние ресурсов предприятия и т.д.

Детальный анализ этих показателей на примере предприятия отрасли позволяет сводить это в единую систему с использованием моделей SWOT – анализа и GE /McKinsey и получать в последствии так называемы конкурентный анализ.

1.3.   Стратегия и тактика конкурентной борьбы предприятия РГБ.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

 Стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

 Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

 Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

 Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

 1.выбор миссии;

 2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

 3. разработка обеспечивающих планов

 (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты). [7]

Базовая стратегия конкуренции предприятий РГБ, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке гостиничных услуг, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

         Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

      Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанно – гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна­тивы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень при­быльности:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-       расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла гостиничных услуг:

-       оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-  наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен­табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше­нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

-  стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано­вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на ли­дера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". [4]

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос. [4]

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

·   анализ внешней и внутренней среды организации;

·    анализ покупательского спроса;

·    анализ конкурентов.

Предприятие РГБ  должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

  Значение    рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание бренда;

4. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

5.  Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ГК МОЛОДЕЖНАЯ на рынке гостиничных услуг.

2.1. Характеристика  конъюнктуры рынка гостиничных услуг в г. Москве.

Гостиничный рынок - один из наиболее развивающихся в мире и России. По данным Всемирной Туристической Организации, всего в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относятся к гостиничным сетям. [32] В России насчитывается 4,5 тыс. гостиниц и еще столько же специализированных средств размещения общим объемом примерно на 445 тыс. номеров.  Это меньше, чем в Германии или Франции, но не намного. Если во Франции на один гостиничный номер приходится 100 иностранных посетителей страны, то в России – 50.[30]  При этом в европейской части РФ сконцентрировано более 75% всего номерного фонда.

Россия сейчас предлагает туристам фактически только два варианта размещения: либо отели класса «люкс», которые очень дороги (от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо «базы размещения» советских времен – по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500 рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального сервиса.[30]  

Самые активные региональные рынки гостиниц 2004-2005 гг. – это Москва, Санкт-Петербург, Краснодарский край (курортная зона Черноморского побережья). Юг России вообще является самым активным рынком по количеству сделок с гостиничной недвижимостью – там достаточно высок спрос на услуги мини-отелей, пансионатов и санаториев.

По уровню годового дохода на гостиничный номер Москва считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя столичный номерной фонд составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50-60% от общего показателя.[32]  2004 год характеризовался устойчивым развитием бизнеса гостиниц класса «4-5 звезд». В прошлом году на столичном рынке появилось всего лишь пять крупных гостиниц примерно на 1100 номеров – всего 3,2% от всего номерного фонда столицы. Это, конечно, значительно лучше, чем в 2004 году, когда была построена всего одна гостиница на 72 номера. .[31]  

 Правительство Москвы в качестве стратегической решает задачу превращение города из крупнейшего индустриального центра в мегаполис общеевропейского масштаба. Особое внимание в нем будет уделяться индустрии гостеприимства. По плану правительства Москвы планируется принять в столице до 12 миллионов туристов ежегодно, из них не менее пяти из-за рубежа. Естественно у всех должны быть соответствующие возможности размещения в отелях.

Гостиничный фонд российской столицы составляет сегодня 34 тысячи номеров на 62,4 тысячи мест в 167 средствах размещения, включая 150 гостиниц. Из них 33 отеля – категории «четыре и пять звезд», в основном недавно построенные и реконструированные; 44 гостиницы категории «три звезды», большая их часть построена в 60 – 70 гг. Этот фонд требует модернизации. И 11 тысяч мест приходится на гостиницы категории «одна – две звезды». При этом средняя загрузка гостиниц в год не опускается ниже 70 %, а  в период деловой активности достигает 95 и даже 100%. Словом, гостиничный фонд Москвы работает на пределе своих возможностей. А для обеспечения запланированного потока туристов, уже в этом году следовало бы иметь прирост номерного фонда, как минимум, на 30 – 40 тыс. мест. [21] Динамика развития гостиничной сети в Москве представлена на рисунке 1.

Рис. 4. Динамика развития гостиничной сети в Москве за 2001 – 2005 гг. [21]

Если сопоставить имеющийся  гостиничный фонд с прогрессирующим числом пребывающих туристов, станет ясно, что к 2010 году количество отелей должно вырасти как минимум в два – два с половиной раза.

Согласно генеральной схеме размещения гостиниц в Москве до 2010 года, за оставшиеся 5 – 7 лет планируется последовательно наращивать гостиничный фонд. С учетом всех изменений будет возведено 248 гостиниц на 98 тыс. мест. Следует дополнительно построить сеть отелей, расчитаных на 110 – 130 тыс. мест, и довести емкость гостиничного фонда столицы до 170 – 200 тыс. мест. При этом работа предстоит большая, особенно если учитывать тот факт, что имеющийся на сегодняшний день номерной фонд был построен за весь 20 век.

По данным правительства Москвы строительство гостиниц будет вестись в основном за счет иностранных инвестиций. Статистика показывает, что в 2004 году объем иностранных инвестиций в экономику Москвы составил более 50 млрд. долларов, а это 38% от всех иностранных инвестиций в РФ. Важно отметить, что за последние 7 лет объем иностранных инвестиций был в основном монохарактерен. Около 66% направлялось на развитие торговой инфраструктуры. С учетом того, что произошло насыщение, инвестор изменил вектор своей активности в пользу гостиничного хозяйства. В настоящее время 100%  гостиничной программы Москвы финансируется за счет средств инвестора. Город сегодня не строит ни одну гостиницу. Все вышеперечисленные факты свидетельствуют о том, до каких высот в перспективе вырастет конкуренция в индустрии гостеприимства. Большинству сегодняшних гостиниц придется не просто развиваться, а выживать на развивающемся рынке.  [19]

Объектом исследования в данной работе является - гостиница «Молодежная», которая была построена в 1976 году и служила местом для проживания иностранных групп. ЗАО ММК «Молодёжный» принимал участие в обслуживании гостей Олимпиады в 1980 году, в его стенах проживали туристы из Франции, Бельгии, Польши и Болгарии. Далее непрерывным потоком следовали туристы из дальнего и ближнего зарубежья, делегаты, гости "Игр доброй воли", Всемирного фестиваля молодёжи и студентов участников международного движения "Дети - творцы ХХI века", гости нашей столицы. Сегодня Комплекс «Молодежный» имеет сертификат соответствия «Три звезды».

Территориально гостиничный комплекс располагается в северном административном округе Москвы. Опираясь на статистику публикуемую правительством города Москвы можно представить следующую плотность размещения гостиниц на территории города (рис. 5 ):

Рис.  5. Распределение гостиничного фонда по административным округам Москвы (количество мест, тыс.)

         Из рисунка видно, что большее количество гостиниц и отелей с максимальным количеством мест располагается в центре столицы в Центральном автономном округе. Это, прежде всего, объясняется высокой степенью привлекательности района, который одновременно является историческим, культурным и бизнес – центром города Москвы. Однако привлекательным этот район можно считать преимущественно для иностранцев, бизнесменов, высокопоставленных гостей, иными словами посетителей с высоким уровнем достатка.   Вторым по плотности расположением гостиничных комплексов районом является Северо – восточный округ Москвы, который тесно граничит с Северным округом, где расположен ГК ММК «Молодежный». С учетом того, что в этой  зоне расположены преимущественно гостиницы категории  3 - 4 звезды  можно сделать вывод, что конкуренция должна быть достаточно высока. К числу таких, гостиниц можно отнести гостиницы: «Арктика», «Останкинская», «Брайтон», «Заря», «Восток», «Алтай», «Владыкино» и др.

         С учетом прогнозов экспертов о том, что количественный и качественный поток туристов к 2010 году должен увеличиться практически в два раза, а соответственно планируется расширять строительство новых отелей – эту ситуацию для старых гостиниц можно назвать критической.

      Во – первых, если темпы прироста туристов и гостей столицы будут соответствовать темпам строительства гостиничных комплексов, то это позволит умерить цены проживания, а возможно и снизить их. Так, возникнет серьезная ценовая конкуренция на рынке гостиничных услуг.

      Во – вторых, высокая степень изношенности основных производственных фондов старых гостиничных комплексов (таких как, например ГК «Молодежный» и др.) в значительной степени снижает комфортность их посещений, а соответственно и конкурентоспособность таких предприятий. По оценкам специалистов большая часть гостиниц должна, все-таки, строиться, а не подлежать реконструкции или капитальному ремонту. При этом ресурсы, вкладываемые в обновление основных производственных фондов, служат, с одной стороны, средством их обновления и совершенствования, с другой оказывают серьезное влияние на прибыль предприятия. 

В - третьих, менеджмент в гостиницах должен организовываться на более высоком уровне, поскольку от этого зависит не только конкурентоспособность предприятия, но и эффективность его работы в целом. В свою очередь эффективность менеджмента, во многом будет зависеть, от различных средств стимулирования труда сотрудников – в первую очередь это заработная плата, а так же уровня подготовки персонала.

        Причин для повышения конкурентоспособности предприятий отрасли на сегодняшний день множество. По оценкам специалистов, несмотря на высокую степень загруженности московских гостиниц, их конкурентоспособность невелика и конкуренция на данном рынке остается на низком уровне. Тем не менее, организаторам многих гостиничных комплексов следует заранее оценивать свои возможности и готовиться к тому, что этот рынок в ближайшем, будущем начнет активно насыщаться, как это, например, произошло в сфере торговли за последние 10 лет.

2.2. Анализ функций ММК «Молодежный» и оценка ее конкурентоспособности.

Комплекс "Молодёжный" расположен на одной из крупнейших магистралей Москвы - Дмитровском шоссе. Схема размещения представлена в приложении 1.

           Московский Международный Комплекс «Молодежный» сегодня -  это

 отель универсального назначения расположенный на севере города Москвы.

 Категория ЗАО Московского Международного Гостиничного Комплекса «Молодёжный» согласно Приказу Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 г. N 86 « Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств»,  3 звезды.  В течение многих лет Комплекс «Молодежный» принимает гостей из разных стран мира. Здесь созданы прекрасные условия для туристов и бизнесменов, для молодежи и семейных пар. К услугам клиентов предлагаются номера различных категорий по демократичным ценам: от недорогих номеров со всеми удобствами до номеров класса «люкс».

 Гостиница рассчитана на полторы тысячи мест. Номера - одно, двух, трёх, четырёх и пятиместные. Рестораны, кафе, бары могут одновременно обслуживать более 2000 туристов. В гостинице работает киноконцертный зал, дискотека и недавно открывшийся молодёжный развлекательный центр "Молодая Гвардия".

С момента строительства 24-этажная гостиница Молодежная была капитально отремонтирована и реконструирована в 1993 и 1999 годах. Без остановки работы гостиничного комплекса в настоящее время проводится третья по счету реконструкция гостиничного комплекса, превращающая его в современный трёх-звёздочный отель с новой категорией номеров (Апартаменты VIP, Люкс VIP king size, Люкс VIP, Двухместный двухкомнатный, Двухместный комфорт, Двухместный стандарт, Одноместный VIP, Одноместный стандарт, Молодёжный 1+1, Молодёжный 2+3, Молодёжный 2+2). В настоящее время комплекс располагает современным прекрасно оснащённым бизнес-центром, конференц-залом, рассчитанным на 350 мест, учебным классом на 50 мест, банкетными залами для проведения различных торжеств. Номерной фонд этой гостиницы составляет 451 место или 247 номеров.

ЗАО ММК «Молодёжный» в настоящее время выполняет главную функцию гостиничного предприятия - предоставление временного жилья, как для индивидуальных клиентов, так и для организованных групп. Их многолетняя популярность среди специфического круга посетителей, готовность создавать максимальный комфорт на достаточно выгодных условиях  является главным конкурентным преимуществом гостиничного комплекса. Так, вся организационная структура гостиничного хозяйства определяется назначением гостиницы, её местоположением, спецификой принимаемых гостей.

Большинству сегодняшних гостиниц придется не просто развиваться, а выживать на развивающемся рынке. К числу таких можно отнести и ЗАО ММК «Молодежный». Стремление «оставаться на плаву» заставляет руководство гостиничного комплекса активно развиваться, применяя самые доступные и необходимые маркетинговые решения, повышающие конкурентоспособность функций предприятия:

1.   Предоставление дополнительных услуг. Так на территории ЗАО ММК «Молодежный» функционирует служба питания - это несколько баров (Итальянской и Европейской кухни, Лобби – бар) и ресторан с двумя залами (Европейская, Русская и Немецкая кухня), в которых проживающие гостиницы могут провести свой досуг, получить комплексное питание в течении проживания. По индивидуальным заказам посетителей обслуживает официант в номере. Еще одним направлением в развитии  дополнительных услуг является предоставление в аренду помещений (конференц – зала) для проведение корпоративных мероприятий (конференций, семинаров). Каждый посетитель гостиницы так же может воспользоваться Интернетом, факсимильной связью услугами копирования, камерой хранения, охраняемой стоянкой, салоном красоты, химчисткой, почтой, медицинскими услугами, заказом экскурсий, билетов и т.д. Перечень и стоимость услуг представлена в приложении 8.

2. Система продвижения гостиничных услуг организована преимущественно по средствам функционирования Интернет – сайта (Гостиница Адмирал Бич Отель

1500 руб.

Гостиница АСТ Гоф

2145 руб.

Гостиница Бега

2000 руб.

Гостиница Звездная

2090 руб.

2000 руб.

Гостиница Измайлово Бета

1590 руб.

Гостиница Измайлово ВЕГА

1650 руб.

Гостиница Измайлово Гамма Дельта

1515 руб.

Гостиница Космос

75 $

Гостиница Металлург

1200 руб.

Гостиница Рус-Отель (гостиничный комплекс "СОЛНЕЧНЫЙ")

60 $

Гостиница Салют

1150 руб.

Гостиница Спутник

1930 руб.

Гостиница Учебно-Тренинговая

1400 руб.

Гостиница Царицыно

1900 руб.

Гостиница Шереметьево-2 (Гостиничный комплекс)

1600 руб.

Из двух выше представленных таблиц можно сделать вывод о том, что по стоимости проживания ММК «Молодежный» можно отнести к среднеценовому сегменту в категории «три звезды». Этот факт является одним из важнейших преимуществ в работе гостиничного комплекса, поскольку стоимость проживания для тех, кто выбирает эту категорию, будет являться важнейшим критерием выбора.

 В-четвертых, на уровень сервиса и конкурентоспособность гостиницы большое влияние будет оказывать перечень предоставляемых услуг. Как показывает проведенный в работе анализ набор услуг для гостиниц категории «три звезды» достаточно стандартный. К ним можно отнести:

- 24-часовое обслуживание в номерах;

- Паркинг;
- Депозитный сейф для хранения денег;
- Конференц-залы для проведения семинаров, конференций;
- Ресторан и другие предприятия общественного питания;
- Заказ такси;
- Заказ авиа- и железнодорожных билетов;
- Камера хранения для хранения вещей и др.

         В последнее время одним из популярных направлений в привлечении посетителей и повышении доходов предприятий гостиничного комплекса становится организация и проведение разного рода тренингов и семинаров посредством функционирования конференц – залов и бизнес – центров. Предложение гостиниц в этом направлении непрерывно возрастают, поскольку это является эффективным способом привлечения дополнительных посетителей, и повышения его конкурентоспособности.

Немаловажное значение имеет развитие на территории гостиниц предприятий общественного питания, причем не только для комплексного обслуживания проживающих гостиницы, но и для проведения банкетов, концертов и дискотек.

Таким образом, гостиницы категории «три звезды» для поддержания своей конкурентоспособности стараются уделять особое внимание дополнительному сервису.

  Итак, для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, руководство предприятий гостиничного комплекса должны уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на их пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для организации. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для оценки конкурентоспособности ММК «Молодежная» и последующего определения перспектив развития в данном сегменте гостиниц необходимо использовать классическую модель SWOT-анализа. 

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Ранее проведенный в работе анализ гостиничных услуг категории «три звезды» позволил выделить следующие основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе ММК «Молодежная» (Табл. 5 ).

Таблица 5.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе ММК «Молодежная».

Потенциальные внутренние сильные  стороны:

Потенциальные внутренние

 слабые стороны:

Многолетний опыт работы в сфере гостиничных услуг

Отсутствие анализа информации о потребителях

Сравнительно низкие цены

Проблема в привлечении квалифицированных кадров

Наличие специализации

Пассивная роль маркетинга (слабая политика продвижения гостиничных услуг)

Возможность работы в нескольких сегментах рынка

Сравнительно узкий перечень дополнительных услуг

Расположение гостиницы

Отсутствие анализа степени влияния используемой рекламы на покупателей

Гибкая ценовая политика с учетом категории номеров

Слабо развитая материально – техническая база

Наличие постоянных посетителей и партнеров

Потеря некоторых аспектов компетентности управленческого и исполнительного персонала

Частичная реконструкция и обновление основных производственных фондов

Низкая скорость принятия решений

Наличие собственного производства и предприятий общественного питания

Отсутствие чётко выраженной стратегии

Наличие рекламы в Интернете

Слабая экономическая эффективность деятельности

Упрощенная система бронирования номеров посредства Интернета

Продолжение таблицы

Потенциальные внешние благоприятные возможности:

Потенциальные

внешние угрозы:

Выход на новые сегменты рынка

Низкие барьеры входа на рынок – появление новых конкурентов

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Динамичное изменение платежеспособности и вкусов посетителей гостиниц

Развитие услуг сервиса в гостинице

Ожесточение конкуренции с динамичным развитием рынка

Возможность установления более эффективной связи с посетителями

Отсутствие внешнего финансирования

Повышение квалификации обслуживающего персонала, внедрение программ стимулирования сотрудников

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Маркетинговые исследования рынка

Текучесть кадров, низкая мотивация сотрудников

Влияние развития туризма, гостиничного бизнеса и города Москвы, как крупного международного бизнес - центра

Недостаток комфортабельных и оснащенных номеров, соответствующим современным требованиям

    Для последующей выработки стратегии позиционирования ММК «Молодежная» необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны, составляется матрица SWOT  (Табл. 6 ).

Таблица  6.                      

Матрица SWOT ( ММК «Молодежный»).

ПОЛЕ «СИВ»

(возможности и сила )

1.     Выход на новые сегменты рынка – увеличение емкости рынка гостиничных услуг, сравнительно низкие цены; многолетний опыт работы в сфере гостиничных услуг - доверие

2.   Обслуживание дополнительных групп потребителей, совершенствование сервиса и дополнительных услуг - гибкая ценовая политика, частичная реконструкция и обновление основных производственных фондов, наличие производства и широкого комплекса предприятий общественного питания.

3.   Эффективная реклама - наличие рекламы в Интернете, емкий сайт, упрощенная система бронирования номеров посредства Интернета.

ПОЛЕ «СИУ»

(угрозы и сила)

1.   Отсутствие эффективного менеджмента – возможности обучения персонала и повышение квалификации.

2.   Ожесточение конкуренции – растущий спрос на гостиничные услуги в Москве с учетом развития города и туризма, многолетний опыт работы на рынке, широкие возможности для развития.

3.   Динамичное изменение вкусов и потребностей покупателей – стремление и возможности обновлять материально – техническую базу, совершенствовать сервис, наиболее эффективная в отрасли реклама посредствам сети Интернет.

Продолжение таблицы

ПОЛЕ «СЛВ»

(слабость и возможности)

1. Отсутствие анализа информации о потребителях – проведение маркетинговых исследований по изучению спроса.

2. Проблема в привлечении квалифицированных кадров – повышение квалификации персонала; внедрение программ стимулирования сотрудников.

ПОЛЕ «СЛУ»

(угроза и слабости)

1.   Низкие барьеры входа на рынок конкурентов – отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие чётко выраженной стратегии; потеря некоторых аспектов компетентности персонала; низкая скорость принятия решений.

2. Слабо развитая материально – техническая  база – слабая финансовая устойчивость, отсутствие внешнего и внутреннего финансирования. 

3.       Динамичное изменение вкусов и потребностей посетителей к гостиничным услугам - пассивная роль маркетинга; отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие широкого перечня дополнительных услуг.

Основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами ММК «Молодежный» создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и обслуживания дополнительных групп потребителей.

На поле "СИУ" угрозы, связанные с отсутствием эффективного менеджмента, динамичным изменением вкусов и потребностей посетителей гостиницы быть устранены при помощи сильных сторон организации: наличием современного комплекса предприятий питания, сравнительно низких цен за проживание, возможности совершенствовать и расширять комплекс предоставляемых услуг.

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности исследовать рынок, повышать квалификацию персонала устранить слабые стороны организации (отсутствие анализа информации о потребителях, проблема в привлечении квалифицированных кадров).

Наконец, слабые стороны ММК «Молодежный», находящиеся на поле «СЛУ», наиболее опасны, так как вызывают вероятность активизации угроз.

Отсутствие анализа информации о потребителях, слабая финансовая устойчивость, отсутствие достаточной финансовой поддержки, низкий уровень развития материально – технической базы - создают низкие барьеры входа на рынок новых  конкурентов. 

Для сети ММК «Молодежный» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга).

Самые опасные угрозы – ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок конкурентов из других регионов, текучесть кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиничного комплекса «Молодежный» и устраняться в первостепенном порядке.

2.3. Влияние конкурентоспособности на  экономические показатели работы ГК МОЛОДЕЖНАЯ.

В данном разделе работы важно выделить влияние конкурентной среды на финансовое состояние ММК «Молодежный». Конкурентное положение предприятие на рынке гостиничных услуг во многом определяется экономической эффективностью его работы. Финансовый анализ необходимо проводить не только с целью определения текущего экономического состояния, но и определения перспектив эго развития на предшествующий период.

Для гостиничного комплекса ММК «Молодежный» в качестве обобщающих показателей, позволяющих характеризовать его конкурентное положение и ситуацию в целом можно выделить следующие:

1. Выручка от реализации. Динамика этого показателя представлена на рисунке  .

Рис.   . Показатели состояния выручки от реализации ММК «Молодежный»

На основе данных рисунка  можно сделать вывод о том, что оборот гостиницы  в текущем году превысил на 26,4% показатель прошлого года и составил 167100.63 тыс.руб. Рост выручки от реализации является положительной тенденцией деятельности предприятия, свидетельствующей об его активной деятельности в сфере гостеприимства, что в первую очередь связано с высокой наполняемостью. Этот показатель имеет положительную динамику в первую очередь потому, что стоимость услуг в ММК «Молодежный» сравнительно не велика, при этом потребность в них в Москве продолжает расти, именно это определяет стабильность заселения и соответственно валовой доход гостиницы. Такое состояние оборота гостиницы, так же свидетельствует о недостаточно высоком уровне конкуренции на потребительском рынке города Москвы, что подтверждается ранее полученными данными его анализа.

2. Следующий показатель, который способен охарактеризовать конкурентоспособность и привлекательность отрасли гостеприимства является численность сотрудников и средняя заработная плата (рис.   )

Рис.   . Показатели динамики численности сотрудников и средней заработной платы ММК «Молодежный».

Также следует отметить, что за последний год количество занятых на предприятии увеличилось в среднем на 10 – 12%, что свидетельствует о развитии и расширении деятельности предприятия, а так же о возрастающей степени привлекательности индустрии гостеприимства. Однако за период с 2004 по 2005 год заработная плата сотрудников остается на прежнем  не высоком уровне, в среднем она составляет 12 – 14 тысяч рублей. За отчетный период фонд заработной платы увеличился незначительно, всего на 13,25% . Это в значительной степени может отразиться на качестве обслуживания посетителей гостиницы, поскольку отсутствие стимулирования в работе персонала сказывается на конкурентоспособности предприятия.

3. Повышение выручки от реализации и привлечение дополнительного персонала в ММК «Молодежный» связано, прежде всего, с возрастающей и стабильной наполняемостью гостиницы. Средняя наполняемость с учетом сезонности составляет 60%. Если рассматривать наполняемость гостиницы ММК «Молодежный» по кварталам то можно проследить следующую динамику (рис.   )

Рис.   . Загруженность ММК «Молодежный» за 2004 – 2005 гг.

              Из рисунка видно, что средняя загруженность гостиницы ММК «Молодежный» так же возрастает на 11 % в отчетном году.  Этот показатель во - первых свидетельствует о высокой степени привлекательности сферы гостиничных услуг с точки зрения потребителя. Как уже отмечалось ранее, емкость этого рынка значительно увеличивается в связи с тем, что столица в перспективе должна превратиться в международный культурный и бизнес – центр. Так же этому способствует развитие туризма. Во – вторых, такая динамика свидетельствует о возможностях и перспективах развития ММК «Молодежный».  Но для эффективного роста, в условиях развивающейся конкуренции предприятию необходима четко выработанная конкурентная стратегия.

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии и тактики ГК МОЛОДЕЖНАЯ, оценка ее эффективности.

3.1. Выбор  конкурентной стратегии развития.

Анализ представленный во второй главе работы позволяет четко определить цель разработки конкурентной стратегии – удержание позиций предприятия на рынке, развитие в направлении совершенствования услуг. Опираясь на данные, полученные в результате в результате оценки уровня конкуренции на рынке города Москвы, на данные SWOT – анализа, а так же финансовое развитие можно четко выделить основания  способствующие разработке и внедрения конкурентной стратегии ММК «Молодежный»:

Возможности и сильные стороны:

1. Выходы на новые сегменты рынка. При этом специализация гостиничного комплекса должна быть пересмотрена. Необходимо сделать попытки в обслуживании дополнительных групп потребителей, выход на новые сегменты рынка, посредствам его исследования и активизации маркетинга. С учетом динамично развивающегося рынка руководство должно уделять больше внимания своим как реальным, так и потенциальным потребителям.

2. Проведенная в отеле реконструкция помещений в гостинице дает возможности размещения посетителей в более комфортных и современных условиях. При этом состояние основных производственных фондов остается на достаточно низком уровне.

3. Возможность развивать сервис и расширять перечень дополнительных услуг в гостинице за счет увеличения выручки от реализации;

4. Эффективная реклама в Интернете;

5. Рост средней наполняемости гостиницы, обусловленный возрастающей емкостью рынка гостиничных услуг;

6. Увеличение штата сотрудников ММК «Молодежный», что обусловлено необходимостью в дополнительном обслуживании;

7. Рост выручки от реализации свидетельствующий о эффективной работе организации и др.

 Слабые стороны и угрозы:

1. Ожесточение конкуренции в условиях динамично развивающегося рынка.

2. Отсутствие эффективного менеджмента на предприятии, слабая система стимулирования персонала.

3. Слабое знание рынка.

4. Слабо развитая материально – техническая  база.

5. Слабая финансовая устойчивость, отсутствие внешнего и внутреннего финансирования.

И так, из всех вышеперечисленных положений модно определить сегодняшнюю конкурентную стратегию ММК «Молодежный». Согласно описанным в теории стратегиям М. Портера действующую можно определить как "Специалист'' -  специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данных услуг в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером". Стратегия "следующего за лидером" - это стратегия небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. В данных рыночных условиях руководству ММК «Молодежный» следует усиленно стремиться к расширению круга посетителей, при этом грамотнее будет отказаться от четкой специализации. Привлечение дополнительных посетителей будет означать привлечение дополнительных доходов. При том, что уровень цен сравнительно невысокий, доход гостиницы стабильный, а емкость рынка непрерывно растет сделать такой шаг будет несложно. При этом необходимо совершенствовать качество обслуживания и ориентировать услуги гостиницы на более широкий круг посетителей.

Еще одним не менее важным мероприятием в  формировании стратегического плана предприятия является выяснение его положения в так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависит от множества факторов. Содержание этого анализа выражается вопросом - существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других.

Проведенный анализ рынка гостиничных услуг позволяет определить положение жизненный цикл ММК «Молодежный» как «выживание». Положение многих гостиничных комплексов категории «три звезды» в связи с высокой степенью материально – технической изношенности, зачастую несоответствия современным требованиям строительства, оказываемого сервиса, приводит к тому, что они становятся нерентабельными. На сегодняшний день существует масса примеров того, что реконструкция старой гостиницы является менее рентабельным мероприятием, нежели строительство новой. По этому множество сегодня действующих гостиниц (особенно категории «три звезды») подлежат сносу.

По этому главной конкурентной стратегией для ММК «Молодежный» будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только сравнительно низкими ценами, но и сделать особый упор на качество и уровень обслуживания.

3.2. Выбор средств реализации конкурентной стратегии.

Выбирая средства реализации конкурентной стратегии руководство ММК «Молодежный» должно в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития.

Так же, в качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе гостиницы, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию обслуживания и расширению перечня предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания. При этом важно ориентироваться и делать упор на совершенствование тех недостатков, которые были выявлены в результате ранее проведенного анализа.

1. Повышение качества менеджмента на предприятии должно определяться не только мероприятиями по повышению квалификации персонала. В этом направлении руководству ММК «Молодежный» в первую очередь следует принять решения по вопросам стимулирования труда сотрудников. Как показывает теория и практика менеджмента, главным стимулом в работе сотрудников является достойная заработная плата и социальные гарантии. Анализ производительности труда и средней заработной платы в ММК «Молодежный» показал, что заработная плата сотрудников остается на прежнем  не высоком уровне, в среднем она составляет 12 – 14 тысяч рублей. Оправдать рост заработной платы при этом необходимо не только с финансовой, но и с качественной стороны. Так на ММК «Молодежный» для повышения качества обслуживания и дисциплины работы сотрудников должны быть разработаны внутренние стандарты качества обслуживания в гостинице. Они должны рассматривать следующие вопросы:

·   Корпоративной культуры гостиницы;

·   Правила приема на работу;

·   Порядок увольнения с работы;

·   Внешний вид сотрудника;

·   Деловые и поведенческие характеристики;

·   Требования к безопасности;

·   Распорядок работы сотрудника;

·   Его права и обязанности перед работодателем и др.

В соответствии с этой системой должны внедряться система мер и поощрений за качество выполняемой работы в виде штрафов и премий. Это позволит не только повысить качество обслуживания, но и увеличить производительность труда.

2. Сравнительно узкий перечень дополнительных услуг. В этом направлении руководство предприятия должно более активно развиваться, поскольку количество услуг определяет не только уровень сервиса, но и число и контингент обслуживаемых посетителей. Так, для повышения конкурентоспособности и привлечения дополнительных посетителей, в гостинице обязательно должны быть предложены следующие услуги:

- Предложения по проведению семинаров в новых залах гостиницы. Эту услугу следует активнее развивать посредства рекламы в Интернете;  

         И так, выбранная конкурентная стратегия и средства ее реализации в значительной степени позволят укрепить конкурентные позиции ММК «Молодежный» на рынке гостиничных услуг, а так же повысить эффективность работы предприятия и привлечь дополнительный контингент посетителей. 

3.3. Оценка экономической эффективности в результате внедрения.

Для повышения конкурентоспособности и эффективной реализации конкурентной стратегии нами предложен ряд мероприятий для которых необходимо определить структуру затрат и степень их влияния на доход предприятия.

1. Стимулирование работы сотрудников посредствам повышение заработной платы и создания фонда стимулирования труда. Эффективность этого мероприятия будет оцениваться изменениями показателя производительности труда. Для расчетов необходима следующая система показателей (таблица  )

Таблица

Система показателей

Показатели

2004 год

2005
год

Планируемые показатели на 2006 год

Отклонение от прошлого

%

Тыс руб\ чел

В натуральном и денежном выражении

Темп прироста в %

Выручка от реализации (оборот) (тыс. руб.)

122986.0

167100.6

211215,2

+26,4

+26.4

+44114.5

Численность работников (чел)

513

554

554

0

+7,9%

-7

Фонд Оплаты Труда (тыс. руб.)

6591,7

7372.07

8864

+20,2

+11.8%

+780.37

Производительность труда работников пр-я (т. руб.)

239,7

301,6

381,3

+26,4

+25,8%

+61,9

Средняя Зар\пл работника (тыс.руб.)

11,75

13,307

16,0

+20,2

+13,25%

+1.557

Из таблицы видно, что средняя заработная плата и фонд оплаты труда увеличиваются на 20,2% в планируемом периоде. При этом увеличивается и производительность туда – 26,4%. Так при повышении заработной платы и с учетом среднего прироста выручки от реализации производительность труда имеет положительную динамику и продолжает опережать темп прироста фонда оплаты труда, что будет свидетельствовать об эффективной работе  ММК «Молодежный» в предшествующем году.

Качественная сторона этого мероприятия будет заключаться в повышении эффективности работы сотрудников, их квалификации, появлении нового стимула работы, снижении текучести кадров и совершенствование технологических процессов и процессов обслуживания в гостинице.

2. Предложения по совершенствованию перечня дополнительных услуг ММК «Молодежный». Для реализации этого мероприятия предложено включить в перечень услуг аренду реконструированных и оснащенных залов гостиницы ММК «Молодежный».

Для внедрения этого мероприятия был проведен сравнительный анализ цен на услуги функционирования бизнес – центров гостиниц категории «три звезды».

 Результаты позволили сформировать конкурентные цены (средние и нижнесредних) для сдачи в аренду помещений, определить целевую аудиторию, цель проводимых мероприятий и периодичность посещения залов ММК «Молодежный» (таблица   ):

Таблица

Условия аренды залов  в ММК «Молодежный»

Для выполнения запланированных мероприятий предложение о новой дополнительной услуге размещено на сайте гостиницы в сети Интернет. С ним можно подробно ознакомиться и сделать заказ на проведение мероприятий.

Для оценки эффекта от предложенного мероприятия важно оценить влияние суммы полученной выгоды на планируемую выручку от реализацию услуг предприятия в предшествующем периоде. С учетом темпа среднегодового темпа прироста выручки от реализации (26,4%) ее сумма в 2006 году составит 211215,2 тыс. руб. Дополнительные мероприятия позволяют получить в среднем 522,72 тыс. рублей дополнительного дохода. При этом темп прироста выручки от реализации составит 0,25%. В целом по гостинице это достаточно высокий показатель, поскольку речь идет только об одной дополнительной услуге. При этом данное мероприятие с учетом развития основных производственных фондов для предприятия не будет нести высоких издержек.

С качественной стороны данное мероприятие позволит не только привлечь дополнительных посетителей и доход, но и активизировать работу предприятий питания расположенных на территории ММК «Молодежный».

С целью расширения перечня услуг и повышения сервиса гостиницы важно более детально изучать деятельность более развитых в этом направлении конкурентов, стремиться внедрять максимальное количество сервисных услуг, совершенствовать их. Для этого управленческому персоналу гостиницы необходимо освоить теорию и практику бенчмаркетинга, регулярно заниматься сбором информации о рыке, обращая особое внимание на новые, неосвоенные сегменты.

Заключение

Залог развития предприятия РГК – его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством, партнерами, а так же четко сформулированная конкурентная стратегия.

Как показал анализ развития рынка гостиничных услуг, предприятия данной отрасли продолжают работать эффективно только за счет благоприятной конъюнктуры. По уровню годового дохода на гостиничный номер Москва считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя столичный номерной фонд составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50-60% от общего показателя. Так, доходы от реализации гостиничных услуг достаточно велики. Тем не менее, учитывая перспективы развития Столицы, в плане проведения мощного строительства и реконструкции предприятий гостиничного комплекса, конкуренция на этом рынке будет постоянно возрастать. И если сопоставить имеющийся  гостиничный фонд с прогрессирующим числом пребывающих туристов, становится ясно, что к 2010 году количество отелей должно вырасти как минимум в два – два с половиной раза.

Анализ работы гостиниц категории «три звезды», к которой относится ММК «Молодежный» показал, что основными сдерживающими факторами их развития является: высокая степень изношенности основных производственных фондов, неэффективный менеджмент, отсутствие стратегий развития и плохое знание рынка. Однако к факторам, за счет которых предприятия продолжают работать и остаются конкурентоспособными можно отнести: рост выручки от реализации услуг, возрастающая наполняемость гостиниц. Это в значительной степени стимулирует их развитие и позволяет определить конкурентное положение на рынке.

Анализ функций ММК «Молодежный» и оценка их конкурентоспособности с использование SWOT – анализа позволил сделать следующие выводы. Для сети ММК «Молодежный» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга). Самые опасные угрозы – ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок конкурентов из других регионов, текучесть кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиничного комплекса «Молодежный» и устраняться в первостепенном порядке.

Анализ влияние конкурентоспособности на экономические показатели работы ММК «Молодежный» показал, что за счет положительной динамики выручки от реализации, повышения степени привлекательности отрасли со стороны рабочей силы и посетителей, за счет повышению процента наполняемости гостиницы, предприятие продолжает эффективно развиваться и остается конкурентоспособным.  Но для эффективного роста, в условиях развивающейся конкуренции предприятию необходима четко выработанная конкурентная стратегия.

В качестве мероприятий по повышению эффективности работы ММК «Молодежный» в работе с ориентацией на проведенный анализ, была определена конкурентная стратегия предприятия, предложен ряд мероприятий по ее реализации и проведен расчет их эффективности. 

В качестве базовой стратегии развития ММК «Молодежный» с учетом внутренних и внешних факторов определена стратегия "следующего за лидером" - это стратегия небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Для ее реализации и повышения эффективности работы предприятия предложено:

· Стимулирование работы сотрудников посредствам повышение заработной платы и создания фонда стимулирования труда. Расчеты показали, что средняя заработная плата и фонд оплаты труда увеличиваются на 20,2% в планируемом периоде. При этом увеличивается и производительность туда – 26,4%. Так при повышении заработной платы и с учетом среднего прироста выручки от реализации производительность труда имеет положительную динамику и продолжает опережать темп прироста фонда оплаты труда, что будет свидетельствовать об эффективной работе  ММК «Молодежный» в предшествующем году. Качественная сторона этого мероприятия будет заключаться в повышении эффективности работы сотрудников, их квалификации, появлении нового стимула работы, снижении текучести кадров и совершенствование технологических процессов и процессов обслуживания в гостинице.

·   Предложения по совершенствованию перечня дополнительных услуг ММК «Молодежный» - включить в перечень услуг аренду реконструированных и оснащенных залов гостиницы ММК «Молодежный». Для внедрения этого мероприятия был проведен сравнительный анализ цен на услуги функционирования бизнес – центров гостиниц категории «три звезды». При этом темп прироста выручки от реализации составит 0,25%. В целом по гостинице это достаточно высокий показатель, поскольку речь идет только об одной дополнительной услуге. При этом данное мероприятие с учетом развития основных производственных фондов для предприятия не будет нести высоких издержек.

С качественной стороны данное мероприятие позволит не только привлечь дополнительных посетителей и доход, но и активизировать работу предприятий питания расположенных на территории ММК «Молодежный».

Реализация выбранной на данный момент времени стратегии «следование за конкурентом» связана с возможностями перенятия опыта более развитых конкурентов, внедрением программ повышения качества обслуживания в гостинице. В перспективе апробированные мероприятия в сочетании с эффективными показателями деятельности организации и интенсивным развитие отрасли конкурентная стратегия ММК «Молодежный» должна быть пересмотрена.  Все будет зависеть от того, как активно руководство будет реагировать на изменения конъюнктуры рынка, принимать управленческие решения и стремиться внедрять новое.