|
Стр.
|
|
Введение ………………………………………………………………...
|
3
|
|
1. Логика построения и исполнения финансового бюджета…………
|
5
|
|
2. Финансовое
планирование в системе бюджетирования…………..
|
10
|
|
3. Краткий пример
расчета финансового бюджета и его особенности………………………………….……………………….....
|
20
|
|
Заключение ……………………………………………………………..
|
25
|
|
Список использованной литературы ………………………………….
|
27
|
|
Приложение 1 …………………………………………………………..
|
29
|
|
Приложение 2 …………………………………………………………..
|
37
|
ВВЕДЕНИЕ
Выбор темы
«Финансовый бюджет, особенности его составления и исполнения» обусловливается
мной тем, что финансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и
играет важную роль в планировании и прогнозировании финансового плана любого
предприятия. Цель данной курсовой работы является раскрытие темы: Финансовый
бюджет, особенности его составления и исполнения. Логика построения и
исполнения финансового бюджета описывается в первой части курсовой работы, финансовое
планирование в системе бюджетирования и теоретическая часть во второй части
работы, пример расчета финансового бюджета и его особенности в третей части
работы, а также самостоятельная работа по составлению генерального бюджета
торгового предприятия в Приложении 1 [1, с. 60].
Процесс
управления чем бы то ни было эффективен тогда и только тогда, когда полностью
реализован цикл управления: поставлена цель; составлены планы по ее достижению;
планы так или иначе выполнены; в ходе выполнения они контролировались с тем,
чтобы не произошло случайных отклонений; фактически произошедшие отклонения
проанализированы на предмет того, как они влияют на цель, и того, какие причины
их вызвали [10]; по результатам анализа сформировано необходимое управленческое
воздействие и скорректированы последующие планы.
Бюджетная модель
компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и
специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при
построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие
в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению
специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования..
Система бюджетной
отчетности позволяет еще на стадии планирования видеть отклонения от целевых
финансовых показателей на всех уровнях [8], возвращая фактические значения ряда
показателей система сбалансированных показателей в различных разрезах:
·
финансовой
(ЦФО, бюджеты, статьи и т. д.) аналитики;
·
дополнительной
управленческой аналитики (контрагент, номенклатура и т. д.);
·
в сводном
(консолидированном) виде через специальные форматы - ОПУ, отчет о ДДС, баланс;
·
дополнительно
обеспечиваются информацией необходимые виды анализа (структурный, факторный,
коэффициентный и т. д.) в случае использования соответствующих показателей в
система сбалансированных показателей.
Существует много
разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера
организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
В частности,
финансовый бюджет состоит из:
·
бюджет
финансовой деятельности
·
бюджет
кредитов и займов
·
бюджет
движения собственного капитала
·
бюджет
движения собственных акций
·
бюджет
выданных займов
·
бюджет
краткосрочных финансовых вложений
1.
логика построения и исполнения финансового
бюджета
Рассмотрим одну
из схем составления основного бюджета – плана, координирующего блоки отдельных
бюджетов (рис.1) [14, с. 73]. Условно схему можно разделить на две части:
первая основана на элементах оперативного бюджетирования, которые сводятся к
проектному отчету о финансовых результатах; вторая часть – это финансовый
бюджет, включающий планы получения и распределения денежных средств, в итоге
расчетов составляется проектный баланс (Приложение 1). Первым шагом в
разработке основного бюджета является сбор и подготовка основных данных по
предприятию. Далее для обработки собранных данных необходимо формализовать
мастер-бюджет. По сути, мастер-бюджет – это подготовка плановых таблиц и
необходимых финансовых показателей. В зависимости от специфики производства
форма, вид, количество таблиц и показателей при расчетах могут различаться
среди организаций, но, в общем, суть бюджетов схожа. Основой составления
бюджета продаж или выручки является прогнозирование объема продаж. Термин
«прогнозирование» отличают от термина «планирование» потому, что
прогнозирование – это, прежде всего предсказание, оценка данных, которые станут
плановыми только в том, случае если большинством специалистов будет признана
высокая вероятность воплощения их в реальность.
Главной частью
основного бюджета является финансовый бюджет, включающий в себя проект баланса,
бюджет денежных средств, бюджет капитала.
Бюджет денежных
средств – таблица ожидаемых поступлений и платежей (Приложение 2), включает в
себя такие разделы: начальный остаток денежных средств и поступления,
планируемые платежи, дополнительные финансовые потребности, остаток денежных
средств на конец периода [8, c. 185].
На некоторых
предприятиях весь процесс бюджетирования ограничивается только составлением
бюджета денежных средств как одного из различного вида плановых документов не
составляющих собой единую систему. Такое положение дел не позволяет руководству
увидеть скрытые резервы в производстве, вовремя обнаружить дефицит средств или
запасов и ликвидировать его.
Отсутствие
системности в методах управления может привести всю работу предприятия к
неудаче. Но помимо необходимости в общем, управлении использовать всю систему
бюджетов, хотелось бы дополнить финансовую составляющую планирования бюджетом
денежного потока. В управлении движением денежных потоков на предприятии
бюджетирование является незаменимым методом количественного выражения
планирования, инструментом координации и возможностью контроля за ситуацией при
столь быстро меняющихся внешних факторах.
В рамках
финансового бюджета рекомендуется дополнительно составлять бюджет денежного
потока с целью более детального планирования денежных средств, оптимальной
координации всех событий и повышения гибкости, приспособляемости к
изменяющимся внешним условиям.
Процесс
формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании
этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также
потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах,
рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений [14]. На
следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет
закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе
данных операционного бюджета создается финансовый бюджет, который, как показано
на рисунке 1 состоит из:
·
Бюджета
капитала;
·
Бюджета
денежных средств (Приложение 2);
·
Прогнозного
баланса.
Рис.1: Основной бюджет
Бюджет денежного
потока лучше всего составлять с разбивкой на самые малые временные интервалы
исходя из специфики и потребностей предприятия (вплоть до дневного бюджета).
Все поступления и расходы денежных средств делятся исходя из трех видов
деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Денежный поток по
операционной (текущей, основной) деятельности характеризуется денежными
выплатами поставщикам и подрядчикам за поставленные материала, выполненные
работы, предоставленные услуги; заработной платы основному, обслуживающему и
управляющему персоналу, налоговых платежей предприятия в бюджеты всех уровней,
отчислений во внебюджетные фонды; другими выплатами, связанными с
осуществлением операционного процесса. Поступления, в рамках этого вида
денежного потока, включают в себя денежные средства от покупателей продукции
(оплата уже поставленной продукции и предоплата); прочие поступления от
основной деятельности. Операционный денежный поток на промышленных предприятиях
имеет наибольший удельный вес. Денежный поток по инвестиционной деятельности
обслуживает инвестиционную деятельность предприятия и состоит из платежей и
поступлений, связанных с осуществлением инвестиционных проектов, продажей и
покупкой основных средств долгосрочного использования и другие аналогичные потоки
денежных средств связанные с инвестиционной деятельностью [12]. При высоком
уровне чистого денежного потока от операционной деятельности компания стремится
к расширению и модернизации производственных мощностей, таким образом,
инвестиционная деятельность в целом приводит к временному оттоку денежных
средств.
Денежный поток от
финансовой деятельности состоит из получения и возврата долгосрочных и
краткосрочных ссуд, кредитов и займов; денежных средств, связанных с
привлечением дополнительного акционерного или паевого капитала через выпуск
акций, облигаций; получения и выплаты дивидендов, процентов и других денежных
потоков, связанных с осуществлением внешнего финансирования хозяйственной
деятельности предприятия. Чистый денежный поток от финансовой деятельность
должен увеличивать денежные средства компании для обеспечения основной и
инвестиционной деятельности. Для использования в процессе управления более
точной и объективной информацией целесообразно составлять такие бюджеты
денежных потоков как по предприятию в целом, так и по центрам ответственности.
Система учета ответственности включает в себя классификацию центров по
предмету ответственности:
·
Центр
затрат – подотчетен только за затраты;
·
Центр
продаж – подотчетен только за выручку;
·
Центр
прибыли – подотчетен за затраты и за обеспечение выручки;
·
Центр
инвестиций – подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.
Составление
бюджетов денежных потоков по центрам ответственности позволит выявить скрытые
возможности внутреннего финансирования, необходимые [12], но неявные
потребности в финансовых ресурсах, а так же повысить эффективность самого
процесса управления, поскольку данный подход повышает ответственность
менеджеров.
Бюджетирование
денежных потоков необходимо не только для планирования притоков и оттоков
денежных средств во времени, но и для принятия эффективных оперативных
управленческих решений. Оценка точности прогноза, уровня расчетных показателей
максимально точные плановые расчеты по денежным потокам возможны с
использованием гибких оперативных бюджетов. Процесс постоянного бюджетирования
без жесткого закрепления за периодом планирования позволяет в не зависимости от
текущего месяца всегда знать перспективу на год вперед и оптимизировать
деятельность предприятия.
2.
Финансовое планирование в системе
бюджетирования
В экономической
литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и
«бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя
весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на
достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с
помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда
процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие,
подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в
стоимостном выражении.
С позиции
количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия
заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему
взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких
бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием
[13].
Основной бюджет –
это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и
производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Основной бюджет
(или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных
финансовых документов:
·
прогноза
отчета о прибылях и убытках;
·
прогноза
отчета о движении денежных средств;
·
прогноза
балансового отчета.
Процесс
бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:
·
подготовка
операционного бюджета;
·
подготовка
финансового бюджета.
Операционный
бюджет состоит из:
·
бюджет
продаж;
·
бюджет
производства;
·
бюджет
производственных запасов;
·
бюджет
прямых затрат на материалы;
·
бюджет
производственных накладных расходов;
·
бюджет
прямых затрат на оплату труда;
·
бюджет
коммерческих расходов;
·
бюджет
управленческих расходов;
·
прогнозный
отчет о прибыли.
Финансовый
бюджет
состоит из:
·
Бюджета
капитала (инвестиционный бюджет);
·
Бюджета
потока денежных средств (Приложение 2);
·
Прогнозного
баланса.
Бюджеты могут
быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть
неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия.
Для оценки
приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового
анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент,
который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и
эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых
бюджетов.
При составлении
бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к
документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление
бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется
также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
Бюджет продаж.
Прогноз объема
продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж
осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и
макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:
·
объем
продаж предшествующих периодов;
·
производственные
мощности;
·
зависимость
продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных
доходов и других;
·
относительная
прибыльность продукции;
·
изучение
рынка, рекламная компания;
·
ценовая
политика, качество продукции;
·
конкуренция;
·
сезонные
колебания;
·
долгосрочные
тенденции продаж для различных товаров.
Надежность
прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и
статистических методов:
·
функциональный
метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по
маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление
бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
·
статистические
методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа,
которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но
не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
·
групповое
принятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС,
финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятия
решения. Недостаток – распыляется ответственность.
При
прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться четыре
вида прогнозов (Рисунок 2):
Рисунок
2: Четыре вида прогнозов объемов продаж
·
базовый
прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют
погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
·
прогноз А
менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной
оценки поведения потребителей на новых рынках;
·
прогноз B
менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых
продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;
·
прогноз С
менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж
новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить
доход значительно ниже планируемого.
Бюджет продаж –
это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема
продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать
месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях [7,
c. 123]. Он составляется с учетом
уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей,
сезонных факторов.
Бюджет продаж
включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет
включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных
поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые
показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц
(месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.
Бюджет
коммерческих расходов.
Расчет
коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные
услуги) должен соотноситься с объемом продаж.
Не следует
ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение
финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство
затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж.
Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина
планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.
Коммерческие
расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых
являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.
Значительную
часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров
на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу,
должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная
компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при
минимальных затратах.
При составлении
бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку,
транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.
Бюджет
производства.
Бюджет
производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет
производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает
производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет
производственных запасов) и величину внешних закупок.
Необходимый объем
выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на
конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой
продукции на начало периода.
Бюджет
производственных запасов.
Бюджет
производственных запасов содержит информация, необходимую для подготовки двух
заключительных финансовых документов основного бюджета:
·
прогноза
отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной
себестоимости реализованной продукции;
·
прогноза
балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных
средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого
периода.
Объем
незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей
изготовления продукции.
Бюджет прямых
затрат на материалы.
Все затраты
подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например,
сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала,
большая часть общецеховых расходов.
Бюджет прямых
затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета
продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и
материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть
закуплено.
Объем закупок
сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от
предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит
следующим образом:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода
– запасы на начало периода
Бюджет прямых
затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка
погашения кредиторской задолженности за них.
Бюджет прямых
затрат на оплату труда.
Прямые затраты на
оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного
персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из
бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда
основного производственного персонала [6].
В бюджете
заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две
составные части:
·
фиксированную
часть оплаты труда;
·
сдельную
часть оплаты труда.
Если к моменту
составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по
выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.
График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же
принципу, что и график погашения задолженности за материалы.
Бюджет
общепроизводственных накладных расходов.
Бюджет
общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с
производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату
труда.
Общепроизводственные
накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная
часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как
норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет
общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд
стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования,
страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и
другие.
Управленческие
расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой
деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров,
юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений
непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты
за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие.
Большинство
управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она
присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.
Отчет о прибылях
и убытках.
Отчет о прибылях
и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход
заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.
Отчет о прибылях
и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.
Бюджета денежных
средств.
Составление
бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования.
Основой для его составления служит прогноз объема продаж.
Поступления от
основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской
задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной
деятельности.
При прогнозе
движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается
амортизация.
Прогнозный
баланс.
На заключительном
этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс
– это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем
состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс
помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением
которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности
предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных
финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля
всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты
составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов
должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала [9].
Балансовый отчет
показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как
используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние
предприятия на конкретную дату.
Для прогноза
баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и
материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина
дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке
соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза
стоимости основных средств.
Пассивная часть
баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской
задолженности и прочих текущих пассивов.
В первом
приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс
собственный капитал) не планируется.
Расхождение в
прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке
(избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на
основании дополнительного анализа.
Изменение
структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.
Управление
бюджетированием.
Управление
бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который отвечает
за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и
сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Как
правило, директором по бюджету назначается финансовый директор. Он выступает в
качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Из руководителей
верхнего звена и, возможно, внешних консультантов создается комитет по бюджету.
Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается
проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает
разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Рекомендуется
также разработать руководство по бюджету. Руководство по бюджету – это набор
инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение
прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют
роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В
инструкциях должно излагаться что, когда, как и в какой форме нужно делать.
3. Краткий пример расчета финансового бюджета и его
особенности
Бюджет денежных
средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем
собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного
бюджета. Бюджет денежных средств отражает все “хорошие и плохие новости”
предприятия [4]. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплаты
денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и
отрицательным.
Отметим ряд
особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты
налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль,
определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные
части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала.
Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не
представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой
ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре бюджетирования инвестиционный
бюджет, представлен в таблице 1 (цифры для расчетов взяты для примера и
наглядности) одной строкой затрат на покупку оборудования.
Таблица1
Бюджет
денежных средств (без дополнительного финансирования)
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
За год
|
|
Денежные средства на начало периода
|
42,500
|
(74,165)
|
(128,330)
|
(14,495)
|
42,500
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступление денежных средств
|
|
|
|
|
|
|
от потребителей
|
230,000
|
480,000
|
740,000
|
520,000
|
1,970,000
|
|
Денежные средства в распоряжении
|
272,500
|
405,835
|
611,670
|
505,505
|
2,012,500
|
|
|
|
|
|
|
|
Расходование денежных средств
|
|
|
|
|
|
|
на основные материалы
|
49,500
|
72,300
|
100,050
|
79,350
|
301,200
|
|
на оплату труда основного персонала
|
84,000
|
192,000
|
216,000
|
114,000
|
606,000
|
|
производственные накладные затраты
|
68,000
|
96,800
|
103,200
|
76,000
|
344,000
|
|
затраты на сбыт и управление
|
93,000
|
130,900
|
184,750
|
129,150
|
537,800
|
|
Налог на прибыль
|
12,165
|
12,165
|
12,165
|
12,165
|
48,660
|
|
покупка оборудования
|
30,000
|
20,000
|
-
|
-
|
50,000
|
|
дивиденды
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
40,000
|
|
Всего денежных выплат
|
346,665
|
534,165
|
626,165
|
420,665
|
1,927,660
|
|
|
|
|
|
|
|
Избыток (дефицит) денег
|
(74,165)
|
(128,330)
|
(14,495)
|
84,840
|
84,840
|
Источник: [8]
Как видно из
анализа данных таблицы 1, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом,
необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в
рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию.
Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок –
“финансирование”, в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение
кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В
таблице 2 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное
финансирование.
Работа
финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор
данных в блоке “финансирование” так, чтобы реализовать принцип разумного
избытка денежных средств, т.е. планировать денежный счет на некотором
допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть
ниже 30,000 р. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить
согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта
необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в
бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время,
сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в
бюджет денежных средств. Такой подбор “вручную” сделать затруднительно, и
следует воспользоваться заранее разработанным программным средством.
В таблицах 2 и 3
приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как
результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.
Таблица
2
Плановый
отчет о прибыли (окончательный вариант)
|
Выручка от реализации продукции
|
2,000,000
|
|
Себестоимость реализованной продукции
|
1,300,000
|
|
Валовая прибыль
|
700,000
|
|
Общие и маркетинговые затраты
|
537,800
|
|
Прибыль до процентов и налога на прибыль
|
162,200
|
|
Проценты за кредит
|
12,250
|
|
Прибыль до выплаты налогов
|
149,950
|
|
Налог на прибыль
|
44,985
|
|
Чистая прибыль
|
104,965
|
Источник: [14]
Таблица3
Бюджет
денежных средств (окончательный вариант)
|
Квартал 1
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
За год
|
|
Денежные средства
на начало периода
|
42,500
|
36,754
|
33,508
|
40,761
|
42,500
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступление
денежных средств
|
|
|
|
|
|
|
от потребителей
|
230,000
|
480,000
|
740,000
|
520,000
|
1,970,000
|
|
Денежные средства в
распоряжении
|
272,500
|
516,754
|
773,508
|
560,761
|
2,012,500
|
|
|
|
|
|
|
|
Расходование
денежных средств
|
|
|
|
|
|
|
на основные
материалы
|
49,500
|
72,300
|
100,050
|
79,350
|
301,200
|
|
на оплату труда
основного персонала
|
84,000
|
192,000
|
216,000
|
114,000
|
606,000
|
|
производственные накладные затраты
|
68,000
|
96,800
|
103,200
|
76,000
|
344,000
|
|
затраты на сбыт и управление
|
93,000
|
130,900
|
184,750
|
129,150
|
537,800
|
|
Налог на прибыль
|
11,246
|
11,246
|
11,246
|
11,246
|
44,985
|
|
покупка оборудования
|
30,000
|
20,000
|
-
|
-
|
50,000
|
|
дивиденды
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
40,000
|
|
Всего денежных выплат
|
345,746
|
533,246
|
625,246
|
419,746
|
1,923,985
|
|
Избыток (дефицит) денег
|
(73,246)
|
(16,493)
|
148,261
|
141,015
|
88,515
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансирование:
|
|
|
|
|
|
|
Получение ссуды
|
110,000
|
50,000
|
|
|
160,000
|
|
Погашение ссуды
|
|
|
(100,000)
|
(60,000)
|
(160,000)
|
|
Выплата процентов
|
|
|
(7,500)
|
(4,750)
|
(12,250)
|
|
Итого, денежный поток
|
110,000
|
50,000
|
(107,500)
|
(64,750)
|
(12,250)
|
|
|
|
|
|
|
|
Денежные средства на конец периода
|
36,754
|
33,508
|
40,761
|
76,265
|
76,265
|
Источник: [8, с. 173]
Завершает систему
бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния
активов и пассивов компании на конец планового периода. Таблица 4 иллюстрирует
плановый баланс предприятия.
Таблица
4
Баланс
предприятия на начало и конец планового периода
|
Активы:
|
1 января
|
31 декабря
|
|
Оборотные активы:
|
|
|
|
Денежные средства
|
42,500
|
76,265
|
|
Счета дебиторов
|
90,000
|
120,000
|
|
Запасы сырья
|
4,200
|
4,500
|
|
Запасы готовой продукции
|
26,000
|
39,000
|
|
Всего оборотные активы
|
162,700
|
239,765
|
|
Основные средства
|
|
|
|
Земля
|
80,000
|
80,000
|
|
Сооружения и оборудование
|
700,000
|
750,000
|
|
Накопленная амортизация
|
(292,000)
|
(352,000)
|
|
Сооружения и оборудования нетто
|
408,000
|
398,000
|
|
Итого активы
|
650,700
|
717,765
|
|
|
|
|
Обязательства:
|
|
|
|
Текущие обязательства
|
|
|
|
Счета к оплате
|
25,800
|
27,900
|
|
Банковский кредит
|
|
-
|
|
Акционерный капитал:
|
|
|
|
Обыкновенные акции, без номинала
|
175,000
|
175,000
|
|
Нераспределенная прибыль
|
449,900
|
514,865
|
|
Всего акционерный капитал
|
624,900
|
689,865
|
|
Итого обязательства и капитал
|
650,700
|
717,765
|
|
|
|
|
Проверка баланса
|
OK
|
OK
|
Источник: [14]
Опишем
формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде
итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность
определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует
предоставить отсрочку платежа.
Сумма
нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:
Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год –
Выплаченные дивиденды.
Отметим, что
сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением
правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет
первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов
продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов
выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом
использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетный процесс
используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
В процессе
планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо
обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями
которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает
бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же
время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при
наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше
осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.
В качестве
средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент,
позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих
менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например,
на основе анализа отклонений).
Основной бюджет
представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на
момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом
варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
·
Бюджет
продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
·
Бюджет
производства, включая его обеспечение
·
Бюджет
административных расходов
·
Инвестиционный
бюджет
·
Финансовый
бюджет
·
Прогноз
финансовых отчетов
Однако на
практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько
раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как
бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или
подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или
реальными возможностями и потребностями исполнителей.
Бюджетирование
подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не
превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В
рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования
всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании
в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из
указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например,
год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том,
чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного
финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме
планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого
планирования прибыли.
Для того чтобы
система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления,
она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.
Руководитель
сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого
нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что
любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая
структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие
бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно
переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.
1. Налоговый
Кодекс РФ.
2. Федеральный
закон от 31.07.98 г. № 145 – ФЗ «Бюджетный кодекс Российской Федерации» (с
изменениями от 12.10.05 г.)
3. Боровков П.С.
Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. 2005. №6. С.12-19.
4. Бреслав Е.Е.
Бюджет стратегический и финансовый // Управление компанией. 2005.№1. С. 25-29.
5. Бурцев В. В.
Бюджетирование в управлении коммерческой организацией // Аудитор. 2006. №3.
С.32-37.
6. Бурцев В.В.
Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент.
2005. №1. С.33.
7. Бюджетирование
в компании: шаг за шагом. / Под. Общ. Ред. .Е.Ю. Добровольский, П.С. Боровков,
Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2006. - 446 С.
8.
Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового
планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под ред. В.Е. Хруцкий, В.В.
Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2005. - 464 с.
9. Выборова Е.Н.
Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования //
Экономический анализ. 2004. №10. C.41-45.
10. Ивахник Д.С.,
Твердохлеб А.П. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. 2005.
№6(36). С.24.
11. Кислицына
Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.- Иркутск:
Изд-во БГУЭп, 2004.- 125 с.
12. Максютов
А.А., Земцов А.В. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет: Учебное
практическое пособие. - М.: Приор-издат. 2003. С.96.
13. Новиков Д.В.
Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет. 2006. №4.
С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.
14. Основы
коммерческого бюджетирования: Учебное пособие. Джай К. ШИМ, Джойл Г. Сиrел. /
Пер. с англ. - СПб.· Азбука, 2001. - 496 С.
15. Основы
финансового менеджмента. / И.А. Бланк. - Киев: Нико-Центр, Эльга, 2000. 590 С.
16. Финансы,
денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. В.Н.Сенчагова, А.И.Архипова. -
М.: Изд-во "Проспект", 2000.
17. Финансы
предприятий: Учебник / Под ред. М.В.Романовского. - СПб.: Издательский дом:
Бизнес-пресса, 2000. 528 С.
18. #"#">www.minfin.ru
- министерство Финансов РФ
19. #"#">www.nalog.ru
- налоговая система РФ
20. http://www.prime-tass.ru
- информационное агентство ПРАЙМ-ТАСС
21. http://www.rian.ru
- РИА Новости