Менеджмент предприятия
Введение
Данная работа представляет собой отчет о практике по
менеджменту на фирме «ИП Андронов С.А.».
Целью практики является изучение
процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики
руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.
Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы:
1. Ознакомление с предприятием. Здесь
отражаются такие особенности, как:
§
организационно-правовая форма;
§
вид хозяйственной деятельности;
§
основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции,
услуг;
§
основные конкуренты;
§
кадровой вопрос
При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы,
характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.
2. Работа в плановом отделе. В данном
разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется
миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на
деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.
В итоге определяется стратегия развития (сокращения)
предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.
3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и
сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной
службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать
предложения по совершенствованию управления.
4. Работа в отделе труда и заработной платы.
Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего
(рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда
основного рабочего, систему стимулирования труда.
В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию
о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии
производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений.
Характеристика предприятия
Общие сведения.
Фирма «ИП Андронов С.А.» была основана в 2002 году, и
зарегистрирована администрацией Московского района города Нижний Новгород.
Свидетельство № 6132.
Организационно-правовая форма.
Полное наименование общества: Частный предприниматель
Андронов С.А., не имеющий юридического образования. Сокращенное наименование
общества: «ИП Андронов С.А.».
Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская
Федерация г. Нижний Новгород, ул. Кожевенная, д.11.
Фирма арендует торговые площади у частных лиц.
Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьдесят три
тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия
иностранного капитала нет.
Ассортимент вырабатываемой продукции.
Фирма продает межкомнатные двери и сопутствующие товары
(фурнитуру, поганаж).
Основные поставщики сырья и потребители
продукции.
Фирма не имеет возможности самой производить двери, по этому
она закупает их у предприятий: АО «Аристон», ЗАО «Захаровские двери», фабрика «Нижегородские
двери».
Потребителями являются частные лица, имеющие средний или
низкий финансовый достаток.
Основные конкуренты.
Основными конкурентами являются: «МАК», «Мир дверей»,
Перечень профессиональных групп персонала
компании.
Общее количество работающих на данной фирме на 1 июня 2007г.
составляла 34 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие
функциональные обязанности:
1.
Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о
назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет
организационное руководство всем предприятием в целом.
2.
Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется
генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы
общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно-
эксплуатационное управление).
3.
Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению
кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих,
организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному
директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности
его приказом.
4.
Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется
генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы
общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных
документов правительства России. В пределах утверждённых должностных
обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и
общественными организациями.
5.
Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному
бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании
нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного
бухгалтера.
На предприятии создан Совет директоров, в который входят
генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер.
Структура предприятия.
Фирма «ИП Андронов С.А.» имеет линейно-функциональную
структуру управления (см. рис. 1).
При данной структуре управления сохраняется преимущество
линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной
структуры в виде специализации управления. При
этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура
препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий
руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость,
что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих,
структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего
руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.
В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей
высшего уровня.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальник транспортного цеха
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Служба
безопасности (КРС)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рис. 1. Структура «ИП Андронов С.А.»
Структура фирмы основана на специализированном разделении
труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за
специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации
как единого целого.
На предприятии имеют место элементы
рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней
управления.
3. Наличие стройной системы
правил и стандартов.
4. Дух формальной
обезличенности.
5. Найм на работу в
соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность
служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическая
система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение
значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение
сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также
взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Работа в плановом отделе
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет
собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования включает в себя четыре
основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к
внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое
предвидение.
На рис.2 представлена блок-схема стратегического
планирования.
Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования.
При планировании первым и одним из самых существенных решений
является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко
выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для
осуществления этой миссии вырабатываются цели.
Миссия фирмы «ИП Андронов С.А.»
"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения
потребителей межкомнатными дверьми, при профессиональном и ответственном
отношении к работе сотрудников фирмы".
Цели предприятия.
Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство.
Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны
обладать следующими характеристиками:
1)
Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2)
Цели должны устанавливаться во времени, то есть
иметь срок исполнения:
§
пять лет и больше — долгосрочная цель;
§
от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
§
до одного года — краткосрочная цель.
3)
Цель должна быть достижимой. Это необходимо для
повышения эффективности организации.
4)
Множественные цели организации должны быть взаимно
поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения
одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического
управления только в том случае, если высшее руководство правильно их
сформулирует.
Основной целью фирмы «ИП Андронов С.А.» является
наращивание объемов продаж.
Разобьем данную стратегическую
долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение
объемов реализации до 2009 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:
1)
Закупить необходимые образцы.
2)
С начала 2008 г. проводить усиленный
прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
3)
Привлечь специалиста по маркетингу
или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4)
Разработать новый ассортимент продукции
с учетом спроса потребителей и др. факторов.
В течение I квартала 2008 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части
всего запланированного объема продукции.
Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями
являются следующие должностные лица предприятия:
1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков,
поэтому располагает информацией об ассортименте дверей, необходимых
потребителю.
2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих
на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение
принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.
3) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на
аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, —
осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения
поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий,
направленных на повышение спроса на продукцию фирмы.
В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел
по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением
спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых
стратегий.
Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации
можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение
цены. Но по качеству межкомнатных дверей «ИП Андронов С.А.» в настоящее время
является самым лучшим предприятием на рынке межкомнатных дверей. А цену на
продукцию фирма не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию
на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент продукции.
Оценка и анализ внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой
процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации
факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Факторы внешней среды выделяют в четырех областях:
1.
Экономические факторы:
1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед
за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за
спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево, то увеличиться
себестоимость дверей. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной
продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество дверей.
2) Предприятие платит различные налоги в органы
государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с
начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время
предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них
практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей
для расширения производства, инноваций и нововведений.
2.
Политические факторы:
1) Деятельность "ИП Андронов С.А» непосредственно
зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и
федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический
учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.
2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в
виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10%
годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить
предприятию гарантированный заказ на определенный срок.
3) Существует система взаимозачетов, например, по
электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный
товар.
3.
Рыночные факторы.
1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты
не составляют сильной конкуренции.
2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме
достаточный портфель заказов и гарантированный доход.
3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного
состава населения) не оказывает влияние на спрос двери.
4) Влияния изменения доходов населения оказывает
незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на
продукцию фирмы.
4.
Факторы конкуренции.
Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов.
Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм.
Однако фабрика придерживается следующей политики: если на
рынке цены на двери снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент
выпускаемой продукции.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
После анализа внешней среды руководству необходимо
определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые
могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
1.
Маркетинг.
Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее
функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику
заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения
спроса на двери, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной
кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе
стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не
осуществляется.
2.
Финансы.
Можно сказать о следующих недостатках в работе «ИП Андронов
С.А.»:
§
наличие краткосрочных кредитов банка;
§
рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз;
§
увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 раза.
Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение
исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.
Предприятие испытывало трудности на протяжении всего
исследуемого периода, однако и в 2006, и в 2007 гг. было обеспечено
собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных
источников формирования. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность
предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования
запасов.
3.
Кадры.
На предприятии проводятся работы по повышению квалификации
рабочих, по освоению смежных профессий.
Деятельность персонала оценивается по степени своевременного
и в полном объеме достижения поставленных целей.
4.
Имидж предприятия.
Репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной
продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок
необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.
Выбор стратегии предприятия.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности
с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и
будет следовать.
Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну
из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам
относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх
стратегий.
Целью является выбор стратегической альтернативы, которая
максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический
выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение
отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь
определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции
и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская
матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая
методика определения положения организации и её изделий по отношению к
возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ).
При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий
на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная
группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила
интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка.
Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют
различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у
которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями
благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация
которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы
выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости,
где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему
(рис. 3).
Доля на
рынке
|
Темп роста
|
высокий
|
товары "Звёзды"
+ + + А
- - -
|
товары "С
вопросом"
+
С - - -
|
|
низкий
|
товары "Денежные коровы"
+ +
+ В
-
|
товары
"Собаки"
+
-
|
Рис. 3. Матрица Бостонской
консультативной группы.
Условные обозначения:
§ + + + крупные денежные поступления
§ + небольшие денежные поступления
§ - - - крупные денежные затраты
§ - небольшие денежные затраты
Портфель «ИП Андронов С.А.» включает следующие бизнес
единицы:
ü
Продукция вида А: двери кампании «Маэстро»;
ü
Продукция вида В: двери кампании АО «Аристон»;
ü
Продукция вида С: двери кампании ЗАО «Захаровские двери», АО «АМК».
После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено
место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1.
Продукция вида А относится к "звёздам": занимает
большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу
высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств
для продвижения товара на рынке.
По мере того, как развитие отрасли замедляется,
"звёзды" превращаются в "денежную корову".
Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение
цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.
Основная цель стратегии: поддержать отличительные
преимущества в условиях растущей конкуренции.
2.
Продукция вида В ("денежные коровы") занимает
лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу
стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.
"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем
требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции
- «звёзд» и продукции "с вопросом".
Основная стратегическая цель: напоминающая реклама,
периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3.
Продукция вида С относится к категории товаров "с
вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся
отрасли.
Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока
неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание
направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на
успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги
она может эволюционировать к "собакам".
Основная цель стратегии: продолжить финансовые
затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов
сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.
4.
Портфель фабрики не содержит продукции -"собак",
которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж.
Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное
присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.
При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет
деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются
различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и
Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает
этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (рис. 4).
Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все
же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним
потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы
прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к
стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень
конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии
дифференциации.
Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для
достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии
дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем
расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при
использовании существующих технологий.
При этом выбранный вариант развития соответствует
поставленным перед предприятием целям.
|
Конкурентная
позиция фирмы
|
|
|
слабая
|
сильная
|
|
Темпы роста рынка
|
высокие
|
II
1.
Стратегия концентрации в базовой
отрасли.
2.
Покупка другой фирмы той же
отрасли для усиления конкурентных преимуществ.
3.
Вертикальная интеграция.
4.
Диверсификация.
5.
Закрытие фирмы, банкротство,
если другие меры не помогли.
|
I
1.
Продолжение концентрации выбранной
отрасли.
2.
Вертикальная интеграция.
3.
Диверсификация в смежные отрасли.
|
|
|
низкие
|
III
1.
Пересмотр стратегии концентрации
в базовой отрасли.
2.
Слияние с конкурирующей фирмой
3.
Вертикальная интеграция
4.
Диверсификация
5.
Стратегия "сбора урожая".
6.
Ликвидация.
|
IV
1.
Диверсификация концентрического
и горизонтального роста.
2.
Диверсификация в новую отрасль.
4.
Вертикальная интеграция.
5.
Продолжение стратегии концентрации,
рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4. Матрица Томпсона - Стрикленда.
Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, который
должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством.
Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для
корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться
системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует
ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с
возможностями организации?
Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его
возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается
закупать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специалисты проведут все
необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это
позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить
объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться
маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно
реализовываться более успешно.
2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?
Для реализации выбранной стратегии фирма
обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и
возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было
принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия
обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов предприятия?
Выбранная стратегия является лучшим способом применения
ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны
предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но
после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является
оптимальной для достижения поставленной цели.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда
оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и
долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки
бюджета.
Подобно тому, как руководство
вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно
разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие
короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие
стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто
вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более
короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются.
Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация
постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование,
которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Тактический план на первый квартал 2008 года:
1. Освободить арендуемое
помещение и приобрести собственное.
2. Договориться с
поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия
поставок, сроки и т. д.).
3. Выделить средства,
необходимые для осуществления второго пункта.
После составления долгосрочных и тактических планов
необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе
реализации является выработка политики. Политика представляет собой
общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение
целей. Обычно формулируется на длительный период времени.
Цель фирмы непосредственно связана с удовлетворением
потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска
высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и
слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений.
Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы
по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции.
Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень
важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.
Для руководства управленческими действиями одной политики
недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда
ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже
испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об
этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки
и даст соответствующие указания своим подчиненным.
Когда руководство хочет ограничить
действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий
конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют,
что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры
рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких
связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны
на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тканей
ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить
не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск
того количества продукции, которое может произвести.
Организация хозяйственных связей
Работая с покупателями, предприятие заключает контракт, в котором
оговариваются базисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя
транспортировку товара, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей
сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.
Например, покупатель решил приобрести у фирмы определенное количество
продукции. Тогда продавец просит предоставить информацию о наличии продукции
на складе. Имея эти данные, продавец может обсудить с фирмой объем поставки. Если
необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают время и
условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе
нет, то фирма может принять заказ на покупку необходимого объема продукции у
поставщика.
Работа в отделе труда и заработной платы.
Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно
способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению
определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в
то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение
числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а,
следовательно, к снижению производительности.
Для достижения эффективности разделения труда необходимо,
чтобы каждый работник, независимо от выполняемых им операций, был полностью
загружен в течение всего рабочего дня.
При правильной организации рабочего места облегчается
выполнение «рабочих приёмов», а также планирование работы.
Особое значение имеет обеспечение в процессе работы
соответствующих условий труда, обеспечение санитарно-гигиенических,
психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это
оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.
На фирме применяют такие формы оплаты труда, как:
§
индивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда
измеряется числом единиц проданной продукции;
§
сдельно-премиальная оплата труда;
§
повременная оплата труда: количество труда определяется
отработанным временем.
Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета
директоров) — руководителей организуется по повременно-премиальной системе и
состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной
(премии, доплаты, надбавки).
Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается
как произведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент.
За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы
лишают премий.
К празднику выплачиваются единовременные поощрения или
делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).
Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере
10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в
размере 15 минимальных оплат труда).
Организаторскую работу можно разделить на предситуационную
(предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую
ситуацию).
Примером предситуационной деятельности начальника можно
назвать разработку плана работы на месяц. Начальник производства в течение
данного периода обеспечивает выполнение планового задания.
Пример ситуационной деятельности: начальнику докладывают
о нехватке дверей на складе. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и
дает указания по ее устранению. При этом соблюдается принцип единоначалия, то
есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из
них строго очерчены.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели,
должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои
решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют
различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование,
убеждение.
Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество
различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять
основных категорий:
1.
Физиологические потребности являются необходимыми
для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные
потребности.
2.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем
включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в
том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3.
Социальные потребности или потребности в причастности.
4.
Потребности в уважении.
5.
Потребности самовыражения.
Физиологические потребности и потребности в безопасности
являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в
выражении и самовыражении – высшего уровня.
Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее
мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена
потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей
может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.
Основным недостатком этой теории является то, что ей не
удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и
если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен
чувствовать их индивидуальные потребности.
Для работников «ИП Андронов С.А.» наиболее актуальными
являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так
как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема
выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности
не утрачивают своей важности, поскольку на фирме действует сплотившийся
коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и
достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также
влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих
достижений.
Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется
путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики
сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая
инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.
Начальник в своей работе использует разные способы мотивирования:
1)
за нарушение дисциплины, санитарии и пожарной защиты делают
выговор, за прогулы лишают премии;
2)
осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть
похвала или денежное вознаграждение;
3)
проводит материальное стимулирование работников в случае
эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.
Заключение
Всесторонний анализ деятельности фирмы «ИП Андронов С.А.» за 2005-2007
гг. показал высокий рост реализации межкомнатных дверей и сопутствующих
товаров.
Несмотря на большое количество конкурентов, фирма занимает на
рынке сильные позиции.
Предприятие поставило своей целью на 2008 г. увеличение
объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать
достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых
и тарифных ставок.
Анализ внутренних сторон фирмы выявил такие недостатки, как:
отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за
анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — почти в 7 раз;
недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование «производственных»
мощностей.
Однако можно отметить следующие положительные моменты в
деятельности фирмы:
§
рост к 2008 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в
распоряжении предприятия;
§
возможность расширения ассортимента продукции в соответствии с
потребностями потребителей;
§
продажа высококачественной продукции по доступным ценам.
На основе изучения сильных и слабых сторон фирмы, анализа
внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был
выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и появления
новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих возможностей,
то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что
данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.
Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба
в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия,
однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом
занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями
суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе
стимулирования сбыта. Для более эффективной работы фирмы необходимо создать
отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по
изучению цен на аналогичную продукцию конкурентов, а также осуществлял
маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов
маркетинга.
Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии
разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия
организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в
соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является
отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции
пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования,
нормам обслуживания и нормам выработки.
Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют
такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и
повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты,
единовременные поощрения и денежные пособия.
Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое
положение фирмы как устойчивое. Фирме необходимо привлекать как можно меньше
заемных средств и по возможности увеличивать собственные.
Методичное следование описанным этапам процесса организации
управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное
выполнение цели, поставленной фирмой «ИП Андронов С.А.».