Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Эктеория
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

120,58 kb
Опубликовано:

2008-10-16

Все дипломные работы по экономической теории

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…..…..3

1. УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ

1.1.Понятие управления………………………………………………………….6

1.2.Структура управления организацией………………………………………12

1.3.Особенности управления акционерными обществами на современном этапе…………………………………………………………………….………..19

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «БОНИТ»

2.1. Организационно-правовые основы системы управления …………….….25

2.2. Кадровая политика организации…………………………………………...32

2.3. Внешняя и внутренняя среда организации и их влияние на решение поставленных задач……………………………………………………………...38

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЗАО «БОНИТ»

3.1. Анализ финансовых результатов реализации продукции и услуг и рентабельность организации……………………………………………………45

3.2. Предложения по совершенствованию управления организацией с целью обеспечения её экономической устойчивости………………………...……….53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..….61

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ...63

Закрытое Акционерное Общество

«Бонит»

РЕЦЕНЗИЯ

на выпускную квалификационную работу студентки Лапичевой Т.Е.

на тему: «Повышение экономической устойчивости акционерного общества (на примере ЗАО «Бонит»)»

Актуальность темы исследования определена тем, что в государствах с развитой рыночной экономикой именно акционерные общества мобилизуют преобладающую долю инвестиционного капитала и производят большую часть товаров и услуг, но не все эти общества являются экономически устойчивыми. Государство значительно увеличило долю законодательного регулирования деятельности органов управления акционерных обществ по сравнению с недалеким прошлым, но при этом законодатель установил лишь необходимый минимум императивных норм, поскольку детально регламентировать многочисленные аспекты управления коммерческой организации невозможно, да и не всегда целесообразно. В этой связи достаточно актуальной представляется проблема повышения экономической устойчивости акционерного общества, эффективность и законность управления, зависящей от оптимального структурирования исполнительных и распорядительных органов.

Соответствие содержания выпускной квалификационной работы поставленной цели и задачам. Содержание данной работы, в основном, соответствует поставленной цели и задачам. Так, вполне теоретически обоснованы и проанализированы понятие управления, управленческой деятельности (с. 6-11). Исследованы возможные структуры организации для конкретных объектов управления (с. 12-18). Подробно показана характеристика организации, изучена кадровая политика (с. 25-37). На основании изученного материала выработаны предложения по совершенствованию управления организацией с целью его экономической устойчивости (с. 53-60).

Анализ и оценка содержания, методики выполнения и обоснования выпускной квалификационной работы. Достоинством дипломной работы является исследование избранной проблемы. Проанализированы изложенные вопросы, сделаны выводы, даны соответствующие предложения по совершенствованию избранной проблемы исследования. В тексте имеются сноски на источники использованной литературы. Рассчитана эффективность внедряемых методов и способов повышения экономической устойчивости организации. Автор в своей работе использовала общенаучные методы исследования (диалектический и аналитический). Это позволило достичь поставленной цели.

Оценка объема и качества проделанной работы. Объем работы отвечает предъявленным требованиям. Работа изложена доступным языком, на высоком теоретическом уровне. Обоснованно проанализированы нормативно-правовые акты, проанализированы финансовые результаты реализации продукции и услуг и рентабельность организации, внесены соответствующие предложения по усовершенствованию экономической устойчивости. Все это подтверждает профессионализм и квалификацию автора.

Оформление выпускной квалификационной работы выполнено в соответствии предъявляемым требованиям.

Недостатки выпускной квалификационной работы, замечания:

1) к сожалению, в тексте не просматривается зарубежный опыт управления подобными организациями для сравнения с российским опытом;

2) мало информации о конкуренции на рынке оказываемых услуг;

3) данные для анализа используются за весьма малый срок (2006, 2007 гг.)

Указанные замечания являются рекомендательными и не влияют на полноту и ценность представленного исследования. Выпускная квалификационная работа Лапичевой Т.Е., в целом, является законченной. Актуальность темы исследования, решение поставленных цели и задач дают основание считать, что работы заслуживает оценки «отлично», а её автор Лапичева Т.Е. – присвоения квалификации «менеджер» по специальности «Государственное и Муниципальное Управление».

Рецензент:

Генеральный директор

ЗАО «Бонит» А.З. Кравцов

« » января 2008г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Проводимые в России социально-экономические преобразования привели к стремительному развитию частного сектора в экономике. Возрождение акционерных обществ, существовавших в России до конца 20-х гг. XX в., стало жизненно необходимым для экономики нашей страны в современный период. Весьма значительная роль акционерных обществ говорит о том, что в государствах с развитой рыночной экономикой именно акционерные общества мобилизуют преобладающую долю инвестиционного капитала и производят большую часть товаров и услуг, что объясняется, с одной стороны, потенциальной финансовой мощью акционерного общества как организационно-экономической структуры, и, с другой стороны, его гибкостью и способностью адаптироваться к самым разным видам предпринимательской деятельности.

Государство значительно увеличило долю законодательного регулирования деятельности органов управления акционерных обществ по сравнению с недалеким прошлым, но при этом законодатель установил лишь необходимый минимум императивных норм, поскольку детально регламентировать многочисленные аспекты управления коммерческой организации невозможно, да и не всегда целесообразно. Поэтому, при наличии нескольких органов управления и контроля, у учредителей и участников (акционеров) акционерных обществ возникает необходимость распределения между ними компетенции, установления порядка принятия решений органами управления, определения возможности их действия от имени общества, определения ответственности за причинение убытков, решения иных вопросов, связанных с управлением обществом. В этой связи достаточно актуальной представляется проблема повышения экономической устойчивости акционерного общества, эффективность и законность управления, зависящей от оптимального структурирования исполнительных и распорядительных органов. Именно это определило тему выбор темы дипломной работы.

Объектом исследования стали общественные отношения, определяющие экономическую устойчивость акционерного общества на примере ЗАО «Бонит».

Предметом исследования выступили формы, методы, организационно-правовые основы осуществления деятельности в ЗАО «Бонит» с целью его экономической устойчивости.

Цель работы состоит в определении показателей экономической устойчивости на основе анализа системы управления, сложившейся в названной организации.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1. изучить теоретические основы управления акционерным обществом, влияющие на его экономическую устойчивость;

2. дать общую характеристику системы управления, сложившуюся в ЗАО «Бонит»;

3. выработать собственные рекомендации по оптимизации системы управления в данной организации, определяющие экономическую устойчивость.

Методологией выпускной квалификационной работы определяется совокупность концепций, принципов и методов изучения экономических и иных аспектов управленческой деятельности. В работе использованы общенаучные методы: диалектический, аналитический, а также специальные.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, занятых в сфере управления. Такие авторы как В.Р. Веснин, К.А. Морозова, Л.Н. Фаткин, Дж.У. Дункан, Г. Саймон, Д. Смитбург, В. Томпсон, являются основоположниками изучения менеджмента и управленческой практики.[1] И.А. Баев, Э.М. Коротков, Е.Н. Кишкель, В.Г. Шипунов изучают основы управленческой деятельности на примере управления фирмой.[2]

Исходя из поставленных задач, определена следующая структура основной части выпускной квалификационной работы. В первой главе дана теоретическая основа системы управления акционерным обществом с точки зрения обеспечения его экономической устойчивости. Вторая глава посвящена общей характеристике предприятия: (виды деятельности, организационно-правовая структура предприятия, кадровая политика, сильные и слабые стороны развития, возможности и угрозы). В третьей главе приведен анализ финансовых результатов реализации продукции, рентабельности и предложены рекомендации по совершенствованию управления организацией с целью повышения экономической устойчивости в ЗАО «Бонит».

Построенная таким образом работа позволяет глубже и всесторонне рассмотреть различные аспекты управления акционерным обществом на современном этапе.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ.

1.1. Понятие управления.

Управление как вид человеческой деятельности существует с тех пор, как возникла необходимость в совместной деятельности людей. По словам нобелевского лауреата Г.Саймона, когда два человека совместными усилиями передвигают камень, который в одиночку с места не сдвинуть, здесь уже возникают зачатки управления. Простое действие приобретает два основополагающих свойства, становясь тем, что именуется управлением. Эти свойства – цель (передвинуть камень) и совместность (несколько человек объединяют свои усилия для выполнения задачи, которая невыполнима без такого объединения). Управление в самом широком смысле может быть определено как деятельность группы людей, соединяющих свои усилия для достижения общих целей[3]. Каждая историческая эпоха вносила свои коррективы в отношения субъектов управления, методы стимулирования, масштабы организации самого процесса, но только в ХХ в. появились и стали развиваться научные подходы к управлению. Двадцатый век имеет много эпитетов, в том числе и “век управления”, поскольку прогресс, достигнутый в этом столетии, во многом обеспечен успехами в управлении. Основной тенденцией развития управленческой мысли в последние 90 лет является стремление превратить управление в науку, и по мере продвижения к этой цели ведутся непрерывные дебаты о том, возможно ли это в действительности. Противоречия между требованиями научности, рациональности, с одной стороны, и реальным поведением людей – с другой, ставят серьезные методологические проблемы, касающиеся их взаимосвязи, одновременно являясь стимулом для развития теории управления, которую можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате использования достижений различных конкретных наук. Спецификой теории управления является междисциплинарный характер, ее отличительной чертой – ориентация на решение практических задач. Управление имеет собственный источник познания – практику и, кроме того, пополняется знаниями из различных дисциплин, без которых оно просто не смогло бы развиваться.[4]

Специалисты в области теории управления, такие как С. Бир, П. Вэйлл, П.Э. Лэнд, считают, что деятельность менеджеров представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации. Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе, и очень часто менеджер сталкивается с тем, что обстоятельства, которые невозможно формализовать или даже просто учесть, приобретают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе руководителя существенное место занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоненты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, утверждают эти авторы, в своих развитых формах руководство людьми в организациях представляет собой особую форму искусства. Это свободная творческая деятельность, основанная на научных знаниях и сочетающая в себе приемы ремесла и профессиональные навыки.[5]

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти. Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками. Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды. Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.[6]

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей. Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия. Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, речь, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.[7]

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства. Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно. Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей. Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий.[8]

Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.[9]

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда, в общем результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

1.2 Структура управления организацией.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. [10]

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура[11]

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

· простое построение;

· однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· жесткое руководство органами управления;

· оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

· затруднительные связи между инстанциями;

· концентрация власти в управляющей верхушке;

· сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят: исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Рис.2 Функциональная организационная структура[12]

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· сокращение звеньев согласования;

· уменьшение дублирования работ;

· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

· неоднозначное распределение ответственности;

· затруднённая коммуникация;

· длительная процедура принятия решений;

· возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

· ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

· находиться в нескольких уровнях управления;

· образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

· возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

· точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

· способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

· затрудняет горизонтальное согласование;

· с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

1.3 Особенности управления акционерными обществами на современном этапе.

Согласно Гражданскому Кодексу РФ, акционерным обществом признается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, приобретает и осуществляет от своего имени имущественные и личные неимущественные права. Общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании.

Общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) и считается созданным с момента его государственной регистрации.[13]

Основным документом общества является устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, с учетом требований Федерального закона и устава общества. Ликвидация общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Право акционера на участие в управлении акционерным обществом реализуется: в праве участвовать в Общем собрании акционеров - высшем органе управления акционерного общества, определяющим основные направления его деятельности; а также в праве избирать и быть избранным в органы управления общества. При этом одна обыкновенная акция предоставляет своему владельцу один голос в управлении делами общества, который акционер может использовать на общих собраниях акционеров. Цели приобретения акций у различных групп лиц не совпадают.

Таким образом, различные категории акционеров имеют различные интересы. Перевес того или иного интереса среди акционеров общества, определяющийся в конечном итоге тем, какой группе акционеров принадлежит больший пакет акций, во многом и определяет политику, проводимую акционерным обществом.

Контрольный пакет акций - это количество обыкновенных акций в собственности акционера, которое обеспечивает возможность практически единоличного принятия или блокировки решений по вопросам деятельности общества на общем собрании акционеров. Теоретически величина контрольного пакета акций соответствует (50% + 1% обыкновенных акций общества.) В основе системы управления акционерного общества лежит следующая схема: высший орган власти в акционерном обществе, представляющий собственника объединенного капитала - Общее собрание акционеров общества; высший орган управления в промежутках между общими собраниями акционеров, избираемый акционерами на своем собрании для осуществления надзора за деятельностью общества в целях интересов собственника и несущий ответственность за управление делами общества - Совет директоров общества; глава общества, руководящий текущей деятельностью общества, назначаемый собственником, - Генеральный директор (Президент) общества; орган управления оперативной деятельностью, состоящий из профессионалов: управленцев и менеджеров высшего звена - Правление общества. Его члены назначаются Советом директоров; орган, осуществляющий функции внутреннего финансового, хозяйственного и правового контроля за деятельностью общества - Ревизионная комиссия общества, члены которой также избираются собственником (Общим собранием акционеров). Таким образом, принцип формирования структуры власти в акционерном обществе основывается на разграничении компетенции его органов.

Рассмотрим управление акционерным обществом в условиях рыночной экономики. Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а, следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых раньше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чем в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только, кажется, что легко отвыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции. В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя. Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции — организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.

Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления: «естественный», не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций; «советский», сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства; формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ «продвинутым» в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы, прежде всего, реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, программные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало. Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно, с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде. Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может. Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО. Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее, стратегия фирмы не является некоей константой. [14]

Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов. Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес - единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес - единиц — это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес - единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организационные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены. К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализации их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам"). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономические идеи и принести прибыль компании.

Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми" в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления. Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления. В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности "центров прибыли" — отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство — за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов. Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «БОНИТ».

2.1. Организационно-правовые основы системы управления.

С 08.07.1999 г. введен в действие Федеральный Закон № 138-ФЗ «Об акционерных обществах». Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. [15]

Акционерным обществом признается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.[16]

Закрытое акционерное общество «Бонит» было учреждено на основании законодательства Российское Федерации 18 мая 2005 года. Общество создано в целях извлечения прибыли. Предметом деятельности общества являются:

- организация и проведение необходимых исследований для создания и эксплуатации сетей связи в г. Ижевске и Удмуртской Республики;

- коммерческие операции с «ноу-хау», научно-технической продукцией и информацией;

- консультационные и информационные услуги и маркетинг;

- издательская деятельность, проведение рекламных и иных мероприятий, в интересах распространения информации о деятельности общества и его партнеров по реализации совместных проектов;

- самостоятельное проведение внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в частности экспортно-импортных и торгово-посреднических операций.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и отчуждать имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиков в суде. Несет обязанности, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своего акционера. Реализация продукции, выполнение работ и предоставлении услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Высшим органом управления ЗАО «Бонит» является собрание акционеров, которое проводится 2 раза в год. Исполнительно-распорядительным органом Общества является дирекция, в состав которой входят: генеральный директор, исполнительный директор, главный бухгалтер. Дирекция подотчетна и подконтрольна Собранию акционеров и организует выполнение его решений.

Непосредственное руководство текущей производственно-хозяйственной деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором, назначение и отзыв которого производится собранием акционеров. Права и обязанности генерального директора регулируются уставом.

ЗАО «Бонит» обязано вести оперативный, бухгалтерский и статистический учет и представлять финансовую отчетность в соответствии с действующим законодательством РФ. Годовой отчет Общества подлежит предварительному утверждению Собранием акционеров.

Ликвидация и реорганизация Общества производится: по решению Собрания учредителей, по решению суда и по другим основаниям, предусмотренных законодательством РФ. [17]

ЗАО «Бонит» является официальным дилером оператора сети сотовой связи «TELE2». Главной задачей является оказание услуг оператору в плане реализации продукции, производства работ в области электросвязи по прокладке линий связи, эксплуатации и ремонта.

Отдел маркетинга и рекламы (коммерческий отдел) занимается исследованием потребительского рынка, организацией поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт, приобретения телефонов, аксессуаров реализация готовых комплектов, рекламой в средствах массовой информации, наружной рекламой, система продвижения товара в местах продаж.

Производственный отдел занимается изготовлением комплектов sim-карт для реализации потребителю, хранением на складе готовой продукции и приобретенных для реализации телефонов и аксессуаров, выдачи на реализацию в сеть магазинов всей продукции. Служба оснащена современной оргтехникой для организации учета и контроля продукции, используется лицензионная программа 1С. Учет всей продукции осуществляется по индивидуальному штрих – коду, что исключает ошибки при обработке продукции и постановке на учет. Здесь по технологии используется в основном ручной труд, так как продукция занимает малые объемы размещения, механизации складских работ не требуется.

Отдел продаж производит непосредственно сбыт готовой продукции: sim-карт, комплектов телефонов и аксессуаров. Так же оказывает информационные и консультационные услуги.

Техническая служба занимается организацией линии оптической связи от проектирования до прокладки посредством специализирующихся организаций, дальнейшей эксплуатации, ремонтом этих линий. Так же в обязанности входит ремонт оборудования, сотовых телефонов для поддержания сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи: организуется проверка работоспособности оборудования, проведение всех необходимых тестовых процедур в зависимости от заявленной неисправности. Служба оснащения современным ремонтным оборудованием известных зарубежных фирм, имеет дипломированных специалистов.

Бухгалтерия организует и ведет учет всех первичных бухгалтерских документов, организует учет материальных ценностей и отчетность перед налоговыми службами, производит расчет экономической эффективности деятельности всего предприятия.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Линейная организационная структура, по которой осуществляется на данный момент управление ЗАО «Бонит», основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Организационная структура ЗАО «Бонит» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ЗАО «Бонит»[18]

Данная структура организации не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит некоторой реорганизации.

Рыночные отношения невозможны без конкуренции. Конкуренция есть соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия оказания услуг пользователям сети сотовой связи, продажи товаров. В нашем случае конкурентами являются аналогичные организации, являющиеся официальными дилерами операторов сети сотовой связи. В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке ЗАО «Бонит» использует: сервисное обслуживание, цену, качество обслуживания, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

Рис.4. Классификация рыночного соперничества.[19]

Совершенная конкуренция предполагает, что на рынке имеется множество независимых фирм, самостоятельно решающих, что продавать и в каких количествах. Данная организация ведет ценовую конкуренцию, проводя её посредством искусственного сбивания цен на продукцию. Чтобы проверить, выдерживает ли ЗАО «Бонит» конкуренцию, исследуем количество подключений к сети сотового оператора, которого оно представляет по сравнению с другими операторами. Определим охват рынка на рисунке по примерным данным статистического управления по УР.

Как видно из рисунка 5, лидирующее положение на рынке предоставления услуги в 2006 году занимает конкурирующая организация. Но грамотно проведенная маркетинговая программа и значительное усовершенствование технической возможности в 2007г. позволило занять лидирующее положение. Это видно на рисунке 6.

Рис. 5. Данные о количестве подключений за 2006 год.[20]

Рис. 6. Данные о количестве подключений за 2007 год.[21]

2.2. Кадровая политика организации.

Управление персоналом организации – это весьма сложный процесс. Он осуществляется для создания сплоченного высокопрофессионального коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей.

Персонал организации – наиболее ценный и важный элемент производительных сил. В целом эффективность деятельности организации зависит от квалификации рабочих и служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использованию материально-технических средств. Этим должен заниматься специально подготовленный специалист по работе с кадрами.

В последнее десятилетие в нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Изменилось и требование к уровню образования кадров: у работника должно быть «основательное образование», которое позволит ему за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. Четкая, сформулированная на уровне высшего руководства кадровая политика позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, избегать многих потерь (например, потерь, связанных с низкой производительностью труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к работе).[22]

Под персоналом ЗАО «Бонит» понимается совокупность занятых на нем работников на основе заключенного трудового договора.

Характеристика персонала по половому составу и возрасту 2006-2007 годах, представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика персонала ЗАО «Бонит»[23]

Показатель

2006г.

2007г.

Чел.

Среднесписочная численность персонала, в том числе:

100

Женщины

57,14

Мужчины

42,86

Возрастной состав:

18-25 лет

28,57

26-36

38,09

37-50

14,29

50-60

14,29

Старше 60

4,76

Структуру персонала по образовательному уровню в 2006-2007 гг. иллюстрируют рисунки 7 и 8.

Как можно видеть из представленных рисунков за рассматриваемый период образовательный уровень персонала организации несколько увеличился: повысилась доля работников с высшим и даже вторым высшим образованиями.

Персонал любой организации постоянно изменяется, движение работников характеризуется показателями оборота кадров.

Оборот кадров – общая численность принятых на работу (зачисленных в списочный состав) и уволенных работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Рис.7. Характеристика образовательного уровня персонала предприятия на конец 2006г.[24]

Рис. 8. Характеристика образовательного уровня персонала предприятия на конец 2007г.[25]

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

Общий оборот = суммарное число принятых на работу и уволенных за отчетный период / среднесписочную численность работников:

Коо2006 = 7/21 = 0,33

Коо2007 = 4/25 = 0,16

Оборот по приему = число принятых на работу за отчетный период / среднесписочная численность работников:

Коп2006 = 7/21 = 0,33

Коп2007 = 4/25 = 0,16

Оборот по выбытию = число выбывших за отчетный период / среднесписочная численность работников:

Ков2006 = 2/21 = 0,09

Ков2007 = 0/25= 0

Коэффициент общего оборота показывает существенное уменьшение оборота работников предприятия по отношению к предыдущему году. Коэффициент восполнения работников имеет тенденцию к увеличению – он увеличился на 0,25.

Кадровая политика ЗАО «Бонит» формируется в соответствии со стратегией организации. Она определяет отношения и правила взаимодействия сотрудников и организации. Изменение стратегии влечет за собой изменение кадровой политики. Формирование кадров ЗАО «Бонит» происходит следующим образом: сначала определяется потребность в персонале, затем происходит отбор и наем. Отбор происходит путем тщательного изучения предлагаемого резюме, где особое внимание уделяется образованию и опыту работы.

Каждый работник компании – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Трудовой коллектив организации представляет команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом в организации.

Размеры материального вознаграждения не является для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Есть необходимость в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только в материальном поощрении. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива. Практикуется в ЗАО «Бонит» ежемесячные выборы «лучшего сотрудника месяца». По итогам деятельности выбирается лучший сотрудник, чьи показатели работоспособности оказались выше. Так же по итогам года определяется самый лучший и награждается премией и почетной грамотой. Все эти меры отлично стимулируют сотрудников к эффективной работе.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

2.3. Внешняя и внутренняя среда организации и их влияние на решение поставленных задач.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.

Анализ факторов внутренней среды организации (до изменений).[26]

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность компании на рынке

0,04

1.2. Доля рынка

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

0,05

1.5. Реклама

0,06

1.6. Эффективность продаж

0,04

1.7. Месторасположение

0,02

2. ФИНАНСЫ:

2.1. Стоимость капитала

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

0,02

2.3. Доходность капитала

0,03

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

2.4. Финансовая стабильность

0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

3.1. Современное оборудование

0,04

3.2. Удовлетворение

покупательского спроса

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

0,04

3.4. Ассортимент продукции

0,05

3.5. Затраты на производство

0,02

3.6. Технический уровень производства

0,03

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

4.1. Квалификация руководства

0,04

4.2. Малый штат сотрудников

0,04

4.3. Квалификация и способности менеджеров

0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

0,04

4.5. Преданность работе сотрудников

0,03

4.6. Инициативность руководства

0,04

4.7. Оперативность принятия решений

0,05

Проанализируем данные через матрицу анализа сильных и слабых сторон, представленную в таблице 3.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны организации преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «Бонит»[27]

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важ

ность

Высшая

1.4., 2.1., 3.2., 3.4.

1.5., 4.3

1.3., 4.7.

2.4.

Средняя

4.2.

1.6., 4.1., 4.4.

1.2.

3.1.,3.3,

4.6.

1.1.

Низшая

1.8

2.2., 3.5.

2.3.,3.6., 4.5.

Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 4.

Итог анализа деятельности ЗАО «Бонит»[28]

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

МАРКЕ

ТИНГ

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка

Низкий уровень обслуживания, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама

Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

ФИНАН

СЫ

Высокая доходность капитала, финансовая стабильность

Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов

Благополучное финансовое состояние фирмы

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

ПРОИЗ

ВОДСТ

ВО

Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции

Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

ОРГАНИ

ЗАЦИЯ

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, меньше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа

фирмы

Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Таблица 5.

Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

1. ПОКУПАТЕЛИ:

1.1. Крупные клиенты

0,05

1.2. Мелкие клиенты

0,04

Факторы внутренней и внешней среды

Оценка качества

Важность

1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя

0,04

1.4. Угроза потери покупателя

0,05

1.5. Важность появления нового покупателя

0,04

1.6. Возраст покупателя

0,03

1.6.1. от 16 до 25 лет

0,05

1.6.2. от 26 до 45 лет

0,04

1.6.3. от 46 до 55 лет

0,04

1.6.4. от 56 и старше

0,03

2. КОНКУРЕНТЫ:

2.1. Преимущества

0,05

2.2. Слабость

0,04

2.3. Борьба с конкурентами

0,04

3. ПОСТАВЩИКИ:

3.1. Надежность

0,05

3.2. Необходимость поиска нового поставщика

0,03

3.3. Репутация

0,04

3.4. Цены поставок

0,05

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма

0,05

4.2. Возможность появления новых законов

0,03

4.3. Субсидии

0,05

4.4. Налоги

0,04

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

5. Уровень соц-эконом. развития

0,02

6. Уровень научно-технического развития экономики

0,03

7. Уровень научно-технической развития отрасли

0,04

8. Экономические кризисы внутри страны

0,03

По данным таблицы 5 можно сделать сравнительную таблицу, где будут прописаны угрозы и возможные меры для избежания угрозы.

Таблица 6.

Список основных угроз и возможностей[29]

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента

Финансовые потери, а в случае потери

крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.

Преимущества конкурентов

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабость конкурен-тов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

Потеря постав-щика

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

Появление нового поставщика

Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.

Введение дополнительных налогов

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

Предоставление государством субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЗАО «БОНИТ».

3.1. Анализ финансовых результатов реализации продукции и услуг и рентабельность организации.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности – одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу. Основную часть прибыли организации получают от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнения плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения её суммы.

Таблица 7.

Анализ динамики и состава прибыли[30]

Показатель

Базовый период

Отчетный период

Темп роста прибыли, %

Сумма, тыс.руб.

Доля,

Сумма,

тыс. руб.

Доля,

Прибыль от реализации продукции, услуг до выплаты процентов и налогов

5407

80,9

6507

76,9

120,3

Процентные доходы от инвестиционной деятельности

1360

20,3

2118

25,1

155,7

Сальдо прочих операционных доходов и расходов

-270

-4

-530

-6,2

196,8

Сальдо внереализованных доходов и расходов

190

2,8

356

4,2

187,37

Чрезвычайные доходы и расходы

Общая сумма брутто-прибыли

6687

100

8451

100

126,38

Проценты к уплате за использование заемных средств

420

6,3

480

5,7

114,3

Прибыль отчетного периода после уплаты процентов

6267

93,7

7971

94,3

127,19

Налоги на прибыль

1360

20,3

1730

20,5

127,21

Экономические санкции по платежам в бюджет

210

3.,1

240

2,8

114,89

Чистая прибыль

4697

70,2

6001

127,76

Показатель

Базовый период

Отчетный период

Темп роста прибыли, %

В том числе:

потребленная прибыль

2320

49,4

2600

43,3

112,1

нераспределенная (капитализированная) прибыль

2377

50,6

3401

56,7

143,1

Основную часть прибыли организация получает от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации продукции (услуг) состоит из: объёма продаж, структуры продаж, цены реализации и себестоимости продукции. В свою очередь на объём продаж сказываются следующие факторы как изменение переходящих запасов готовой продукции, изменение остатков неоплаченной продукции и объема выпуска. На цену реализации влияют: качество продукции, конъюнктура рынка, рынки сбыта, инфляция и сроки реализации. Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепной подстановки, используя данные, приведенные в таблице 8.

Таблица 8.

Исходные данные для факторного анализа прибыли реализации продукции, тыс.руб.[31]

Показатель

2006г.

Данные 2006г., пересчитанные на объем продаж 2007г.

2007г.

Выручка (нетто) от реализации продукции, товаров, услуг (В)

∑(VPПi0 ∙ Ц i0)=

32172

∑(VPПi1 ∙ Ц i0)=

34796

∑(VPП i1 Ц i1)=

38276

Полная себестоимость реализованной продукции (З)

∑(VPП i0 С i0)=

26765

∑(VPП i1 С i0)=

28997

∑(VPП i1 С i1)=

31769

Прибыль (П)

5407

5799

6507

Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и базовой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать индекс объема реализации продукции, а затем базовую сумму прибыли скорректировать на его уровень. Индекс объема продаж исчисляют путем сопоставления фактического объема реализации с базовым в стоимостном выражении. Принимаем, учитывая данные аналитического бухгалтерского учета:

VPП i0 = 267650 VPП i1 = 289970

Ц i0 = 120 Ц i1 = 132

С i0 = 100 С i1 = 110

Индекс объёма продаж:

J = VPП1 /VPП0 = 289990/267650 = 1,08

Сумма прибыли должна увеличиться на 1,08 (5407 ∙ 1,08 = 5839,56).

Определяем сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованной продукции, но при базовом уровне себестоимости и цен. Для этого из условной выручки вычитаем условную сумму затрат :

∑(VPП i1 ∙ Ц i0) - ∑(VPП i1 ∙ С i0) =

34796 – 28997 = 5799 тыс.руб.

Далее подсчитываем, сколько прибыли предприятие могло бы получить при базовом уровне себестоимости продукции. Для этого из фактической суммы выручки вычитаем условную сумму затрат:

∑(VPП i1 ∙ Ц i1) - ∑(VPП i1 ∙ С i0) =

38276 – 28997 = 9279 тыс.руб.

Изменение суммы прибыли за счет:

- объема реализации продукции

∆ПVPП = Пусл1 – П0 = 5839,56 – 5407 = 432,56 тыс.руб.

- структуры товарной продукции

∆Пстр = Пусл2 – Пусл1 = 5799 – 5839,56 = -40,56 тыс. руб.

- отпускных цен

∆Пц = Пусл3 – Пусл2 = 9279 – 5799 = 3480 тыс.руб.

- себестоимости реализованной продукции

∆Пс = П1 – Пусл3 = 6507 – 9279 = -2772 тыс.руб.

ИТОГО: + 1100 тыс.руб.

В таблице 9 проанализируем выполнение плана и динамику прибыли реализации отдельных видов продукции, величина которой зависит от трех факторов первого уровня: объема продаж продукции, себестоимости и среднереализационных цен.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Таблица 9.

Факторный анализ прибыли от реализации отдельных видов продукции[32]

Из-де-лие

Объем продаж, шт.

Себестоимость изделиятыс.руб

Сумма прибыли, тыс.руб.

Изменение суммы прибыли, тыс.руб.

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

Общее

В т.ч. за счет

Объе-ма про-даж

цены

Себе-стои-мости

200650

217970

100,25

110,03

100

2057,0

2187

+130

+178

+2132

-21800

67000

72000

180

200

130

140

3350

4320

+970

+850

+1440

-720

итого

267650

2899700

5407

6507

+1100

+428

+3572

-2900

Уровень рентабельности продукции, исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

R0 = П0 (при VPПобщ0, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 ∙ 100% = 20,2%

З0 (при VPПобщ0, Уд0, С0)

Rусл1 = Пусл1 (при VPПобщ1, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 ∙ 1,08 ∙ 100% = 20,2%

Зусл1 (при VPПобщ1, Уд0, С0)

Rусл2 = Пусл2 (при VPПобщ1, Уд1, Ц0, С0) = 5799/28997 ∙ 100% = 20%

Зусл2 (при VPПобщ1, Уд1, С0)

Rусл3 = Пусл3 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С0) = 9279/28997 ∙ 100% = 32%

Зусл3 (при VPПобщ1, Уд1, С0)

R1 = П1 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С1) = 6507/31769 ∙ 100% = 20,5%

З1 (при VPПобщ1, Уд1, С1)

∆Rобщ = R1 – R0 = 20,5% - 20,2% = +0,3%

∆RVPП = Rусл1 – R0 = 20,2% - 20,2% = 0

∆Rуд = Rусл2 – Rусл1 = 20% - 20,25 = -0,2%

∆Rц = Rусл3 – Rусл2 = 32% - 20% = +12%

∆Rс = R1 – Rусл3 = 20,2% - 32% = -11,8%

Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился. Рост себестоимости реализованной продукции на 2772 тысячи рублей вызвал снижение уровня рентабельности на 11,8%.

Проведем факторный анализ рентабельности по каждому виду продукции в таблице 10. Уровень рентабельности отдельных видов продукции зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции:

Rзi = Пi = VPПi (Ц1 - С1) = Цi – Сi = Цi - 1

Зi (VPПi ∙ Сi) Сi Сi

Таблица 10.

Факторный анализ рентабельности отдельных видов продукции[33]

Вид продукции

Цена, руб.

Себестоимость руб.

Рентабельность, %

Изменение рентабельности, %

2006

2007

2006

2007

2006

усл.

2007

общее

В т.ч. за счет

цены

себестоимости

100,25

110,03

100

11,4

22,2

10,3

-1,1

+10,8

-11,9

180

200

130

140

38,5

53,8

42,9

+4,4

+15,3

-10,9

По данным таблицы рассчитываем влияние этих факторов на изменение уровня рентабельности изделия А и изделия Б способом цепной подстановки:

1) Изделие А:

R0 = Ц0 – С0 = 100,25-90 ∙ 100% = 11,4%

С0 90

Rусл = Ц1 – С0 = 110,03-90 ∙ 100% = 22,2%

С0 90

R1 = Ц1 – С1 = 110,03-100 ∙ 100% = 10,3%

С1 100

2) Изделие Б:

R0 = 180-130 ∙ 100% = 38,5%

130

Rусл = 200-130 ∙ 100% = 53,8%

130

R1 = 200-140 ∙ 100% = 42,9%

140

Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением среднереализационных цен. Росту суммы прибыли на 432 тысячи рублей способствовал также объем выпускаемой продукции. Снижение прибыли на 40,56 тыс.руб. привели изменения в структуре товарной продукции, т.е. в общем объеме реализации увеличился удельный вес нерентабельных видов продукции. В связи с повышением себестоимости продукции сумма прибыли уменьшилась на 2772 тыс. руб. Но поскольку темпы роста цен на продукцию предприятия были выше темпов роста ее себестоимости и увеличен объем реализации, то в целом динамика прибыли положительная. Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился. Рост себестоимости реализованной продукции на 2772 тысячи рублей вызвал снижение уровня рентабельности на 11,8%.

Таким образом, финансовое состояние - это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Однако цель анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовые результаты организации, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансовых результатов показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в финансовом состоянии именно на данном предприятии. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансовых результатов конкретного предприятия в конкретный период его деятельности.

3.2. Предложения по совершенствованию управления организацией с целью обеспечения его экономической устойчивости.

Проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что данная структура организации не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит некоторой реорганизации.

Предлагается добавить количество менеджеров по продажам и ввести должность специалиста по кадрам и попытаться изменить структуру управления по принципу линейно-функциональной структуры управления. Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции и увеличить объем продаж.

Необходимость введения должности инспектора по кадрам можно обосновать так: среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом акционерного общества, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Штат предприятия ЗАО «Бонит» с 01.01.2007

№

Наименование должностей

Количество штатных единиц

Оклад

Генеральный Директор

16000

Исполнительный директор

12000

Коммерческий директор

12000

Главный бухгалтер

12000

Продавец - консультант

8000

Технический специалист

8000

Бухгалтер

8000

Бухгалтер-кассир

7000

Маркетолог

8000

Секретарь-делопроизводитель

6000

Итого 177 000 руб.

Штат предприятия ЗАО «Бонит» с 01.06.2007

№

Наименование должностей

Количество штатных единиц

Оклад

Генеральный Директор

16000

Исполнительный директор

12000

Коммерческий директор

14000

Главный бухгалтер

12000

Менеджер по продажам

9000

Технический специалист

8000

Бухгалтер

8000

Бухгалтер-кассир

7000

Маркетолог

8000

Инспектор по кадрам

9000

Секретарь-делопроизводитель

6000

Итого 214 000 руб.

Как видно из штатного расписания, введение новых должностей менеджера по продажам и инспектора по кадрам, повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 37 000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции и увеличением продаж, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Введение должности инспектора по кадрам привет к решению проблем, стоящих перед исполнительным органом акционерного общества, где решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом:

Рис.9. Реорганизованная структура управления ЗАО «Бонит»[34]

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления организацией. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.

Таблица 11.

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)[35]

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность компании на рынке

0,04

1.2. Доля рынка

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

0,05

1.5. Реклама

0,06

1.6. Эффективность продаж

0,04

1.7. Месторасположение

0,02

2. ФИНАНСЫ:

2.1. Стоимость капитала

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

0,02

2.3. Доходность капитала

0,03

2.4. Финансовая стабильность

0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

3.1. Современное оборудование

0,04

3.2. Удовлетворение покупательского спроса

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

0,04

3.4. Ассортимент продукции

0,05

3.5. Затраты на производство

0,02

3.6. Технический уровень производства

0,03

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

4.1. Квалификация руководства

0,04

4.2. Малый штат сотрудников

0,04

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

4.3. Квалификация и способности менеджеров

0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

0,04

4.5. Преданность работе сотрудников

0,03

4.6. Инициативность руководства

0,04

4.7. Оперативность принятия решений

0,05

Как видно из таблицы 11 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что введенные должности менеджеров будут ориентированы на расширение номенклатуры реализуемой продукции и увеличение продаж, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности деятельности.

Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления акционерным обществом.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ.

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения. Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров. Важнейшим вопросом совершенствования управления акционерного общества является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель акционерного общества этим искусством должен владеть в совершенстве.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Для расчёта эффективности совершенствования управления производится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя таблицу 2 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды организации до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,37

2. Используя таблицу 11 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды организации после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,76

3. Используя таблицу 5 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды организации:

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды организации, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,37 до 2,76.

Предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству ЗАО «Бонит» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Акционерное общество отличается довольно сложной структурой управления. Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение эффективной системы управления акционерным обществом и реализация преимущества этой перспективной формы предпринимательства. Для создания оптимальной структуры управления для повышения экономической устойчивости в первую очередь необходимы опыт и профессионализм работников органов управления. Дополнительные трудности в становлении эффективной системы управления акционерного общества создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления, и изменение в организационной структуре управления фирмой.

Поставленные задачи выполнены в полном объеме. Изучена теоретическая основа управления акционерным обществом, влияющие на его экономическую устойчивость. Дана общая характеристика системы управления, сложившаяся в ЗАО «Бонит», на основании чего выработаны собственные рекомендации по оптимизации системы управления в данной организации, определяющие экономическую устойчивость.

В работе исследуется деятельность ЗАО «Бонит». Данное предприятие является официальным дилером оператора сети сотовой связи «TELE2». Главной задачей является оказание услуг оператору в плане реализации продукции, производства работ в области электросвязи по прокладке линий связи, эксплуатации и ремонта. Изучив существовавшую структуру организации можно сделать вывод, что она не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего происходит реорганизация.

Введение новых должностей менеджера по продажам и инспектора по кадрам, повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 37 000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции и увеличением продаж. Более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса.

Кроме того, в выпускной квалификационной работе проведен анализ финансовых результатов реализации продукции и услуг и рентабельности. Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением среднереализационных цен. Но поскольку темпы роста цен на продукцию предприятия были выше темпов роста ее себестоимости и увеличен объем реализации, то в целом динамика прибыли положительная. Уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров.

Рекомендованные предложения в данной выпускной квалификационной работе могут быть внедрены практически не только в ЗАО «Бонит», но и на других предприятиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

I. Нормативно- правовые актов:

1. Конституция Российской Федерации. М.:Юрайт, 1997. – 48с.

2. Гражданский Кодекс РФ. Часть первая. – М.: ТК Велби, Проспект, 2005. – 448с.

3. Федеральный Закон от 26.12.1995г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»

4. Устав ЗАО «Бонит» 18 мая 2004г. г.Ижевск

5. Федеральный Закон от 19.07.1998г. №115-ФЗ (ред. От 21.03.02) «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народного предприятия)»

6. Указ Президента РФ от 27.02.1996г. № 292 «О передаче субъектам РФ, находящихся в федеральной собственности акций акционерных обществ, образованных в процессе приватизации»

7. Постановление Правительства РФ от 11.01.2000г. № 23 «О реестре показателей экономической эффективности деятельности федеральных государственных унитарных предприятий и открытых акционерных обществ, акции которых находится в федеральной собственности»

8. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 18.11.2003г. № 19 «О некоторых вопросах применения федерального закона «Об акционерных обществах»

9. Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 31.07.2002г. № 28/пс «Об утверждении требований к размеру собственных средств акционерного инвестиционного фонда»

10. Приказ Министерства Финансов РФ №10н Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг № 03-6/пз от 29.01.2003г. «Об утверждении порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ»

II. Монографии, источники, статьи:

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512с.

2. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: Проспект. 2000. – 219 с.

3. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007. – 301 с.

4. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 1995. – 122 с.

5. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2002. – 240 с.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 215 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 225с.

8. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М. , 1998. – 197 с.

9. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 412 с.

10. Егоршин А.П. «Управления персоналом» Н.Новгород., 1999. – 398 с.

11. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2000. – 207 с.

12. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1999. – 297 с.

13. Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 1998. – 254 с.

14. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е; переработанное и дополненное. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. – 192 с.

15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М. , Дека, 2002. – 321 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000. – 419 с.

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 410 с.

18. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1995. – 448 с.

19. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. – 229 с.

20. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием. Спб., 1999. – 173 с.

21. Тихомиров М.Ю. Акционерное общество. Изд. г-на Тихомирова М.Ю.,2007. – 167 с.

22. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 1. – 94 с.

23. Федоров Д.И. Конкуренция в современном мире. М.: Проспект.2002. – 139 с.

24. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. 2-е изд. - М.: Проспект, 2001. – 269 с.

[1] Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1995.

[2] Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. 2-е изд.

[3] Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1995. – С. 21.

[4] Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С. 43

[5] Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 1. – С. 106

[6] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. с. 9

[7] Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. 2-е изд. - М.: Проспект, 2001. - с.32

[8] Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.:Проспект, 2007. – с.47

[9] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М. , Дека, 2002. с.19

[10] Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: Проспект. 2000. с.78-79

[11] Источник: Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием. Спб., 1999. с.74

[12] Источник: Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием. Спб., 1999. с.76

[13] ФЗ от 26 декабря 1995г. №208 – ФЗ «Об Акционерных обществах» ст.2

[14] Тихомиров М.Ю. Акционерное общество. Изд. г-на Тихомирова М.Ю.,2007. - с.45

[15] ФЗ от 26 декабря 1995г. №208 – ФЗ «Об Акционерных обществах» ст.2

[16] Гражданский Кодекс РФ (Часть первая) от 30.11.1994г. №51-ФЗ

[17] Устав ЗАО «Бонит» 18 мая 2005г. г.Ижевск

[18] Источник: оригинальная авторская версия

[19] Источник: Федоров Д.И. Конкуренция в современном мире. М.: Проспект. 2002. с.87

[20] Источник: Примерные данные Статистического управления по УР

[21] Источник: там же

[22] Егоршин А.П. Управления персоналом. Н.Новгород, 1999. с.187

[23] Источник: оригинальная авторская версия

[24] Источник: оригинальная авторская версия

[25] Источник: тот же

[26] Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. – с. 101

[27] Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. – с.108

[28] Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. – с.109

[29] Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. с.113

[30] Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. с.245

[31] Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. с.247

[32] Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. с.249

[33] Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. с. 251

[34] Источник: Оригинальная авторская версия

[35] Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. с.115

Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"

Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"

Рис.1 Линейная организационная структура[11]

Похожие работы на - Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"