Методика описания бизнес-процессов коммерческого Банка
Методика описания
(структуризации) бизнес-процессов коммерческого Банка
и ее практическое
применение
Консалтинговая компания
«Бизнес-инжиниринговые
технологии» (БИТЕК).
Исаев Роман, Партнёр
Эксперт по управлению и
бизнес-инжинирингу в банковской сфере
Аннотация
Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ описания
банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов
структуризации и регламентации деятельности банка.
Основным источником информации для данной статьи является
опыт автора по реализации проектов описания банковских бизнес-процессов. Автором
были проанализированы методики описания бизнес-процессов, управления проектами
процессной структуризации, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих
банков.
Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на
сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого
коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации
своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой
деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Но следует
отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят
итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной
структуризации, о которой пойдет речь в данной статье. Итеративность связана с
тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые
нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют
постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Какие негативные
последствия влечет неформализованность бизнес-процессов банка?
Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на
операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, что в итоге
влияет на показатели прибыльности.
Перечислим основные следствия, вызванные неформализованностью
бизнес-процессов банка (см. Рис. 1).
Рис. 1. Следствия
неформализованности бизнес-процессов банка
Причины (состав проблемы)
1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками,
отделами.
2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие
реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по
устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного
бизнеса и клиентов. Иногда бывает, что для бизнес-процесса можно сделать
альтернативную бизнес-логику, которая будет более эффективной. Но это уже
отдельная тема, в которой детально рассматриваются методы оптимизации бизнес-процессов,
такие как ФСА-анализ, имитационное моделирование и т.п.
Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в
дублировании действий (процедур), отсутствии важных (ключевых) действий,
наличии ненужных (лишних) действий.
3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и
несоответствие инфраструктуре.
Не секрет, для того чтобы автоматизировать бизнес-процесс,
следует сначала его описать и на основе формализованного описания и регламента
разработать техническое задание на автоматизацию.
4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения
отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет
формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам
хранится в памяти сотрудников.
Следствия
1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой
ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими
наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для банка большим
риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и
снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все
знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов
бизнес-процессов, которые он выполняет.
2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду
того, что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет
«под рукой» технологических карт и инструкций, часто возникают простои и
задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с
работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по
отношению к банку (см. следствие № 3).
3. Снижение удовлетворенности клиентов.
4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание
услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их
устранение.
5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты.
Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и
прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам,
строгого распределения ответственности и т.п.
Какие выгоды дает описание
бизнес-процессов банку?
С проблемами все более-менее ясно. Теперь определим список преимуществ,
которые может получить банк, и список задач, которые можно решить, благодаря
описанию бизнес-процессов.
1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости
деятельности банка на всех уровнях.
2. Снижение времени и издержек, повышение качества и
эффективности бизнес-процессов.
3. Возможность тиражировать бизнес банка (создавать
дополнительные отделения и офисы).
4. Шаг к комплексному развитию банка. Описание
бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности
банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:
- проводить их дальнейшую оптимизацию;
- проектировать новые бизнес-процессы;
- оптимизировать оргструктуру;
- совершенствовать системы управления банка (информационную
систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и
т.п.).
5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор
персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.
6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, как
следствие репутации банка.
Кто должен заниматься в банке
описанием бизнес-процессов?
Форма структурных звеньев, ответственных за описание
бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масштаба
проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации
проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.
Плюсы.
1. Меньшие сроки выполнения проекта, по сравнению с выполнением
проекта «своими силами».
2. Получение экспертного опыта и квалифицированного
исполнения работ.
Минусы.
1. Высокая стоимость проекта.
2. Необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта
без участия консультантов.
3. В консалтинговых проектах не всегда детально учитывается
специфика предметной области и все «тонкости» деятельности банка.
Можно выполнять описание бизнес-процессов и своими силами.
Для этого необходимо 3 условия.
1. Найти квалифицированных специалистов (либо обучить
имеющихся специалистов).
2. Приобрести специализированное программное обеспечение.
3. Организовать мероприятия по подготовке и реализации
проекта описания бизнес-процессов.
В итоге, если рассматривать долгосрочную перспективу, то
банку лучше иметь собственных специалистов в штате.
В крупных и средних банках деятельностью по процессной
структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от
специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских
продуктов, управление по развитию бизнеса.
В составе данных управлений выделяют отделы (названия
меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления
бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел
бизнес-моделирования.
В малых банках обычно выделяют нескольких специалистов.
Рассмотрим типовые роли в проекте описания бизнес-процессов
среди должностей соответствующего отдела.
1. Начальник (заместитель начальника) отдела. Руководство
проектом описания бизнес-процессов, координация работ и представление
результатов топ-менеджерам банка. Организация взаимодействия с подразделениями
и отделами банка.
2. Ведущий специалист (специалист) отдела. Разработка
технологических карт (схем бизнес-процессов) и регламентов. Интервьюирование
участников бизнес-процессов. Администрирование программного продукта
бизнес-моделирования.
Какие существуют методики
и подходы к описанию бизнес-процессов?
Следует отличать 2 типа методик.
1. Методики организации проекта по описанию
бизнес-процессов. Они задают последовательность этапов проекта, состав этапов,
правила взаимодействия участников проекта.
2. Методики графического описания бизнес-процессов. Они
содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке
диаграмм бизнес-процессов.
Перечислим методики организации проекта по описания
бизнес-процессов.
1. Через дерево бизнес-процессов. Сначала разрабатывается
иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева
берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается
деятельность владельца бизнес-процесса и в дополнение описывается деятельность
всех участников бизнес-процесса.
2. Через отделы. Сначала описывается оргструктура банка.
Затем из оргструктуры выбираются отделы и описывается их деятельность в рамках
разных бизнес-процессов. В заключении все схемы одного бизнес-процесса от
разных отделов сводятся в единую схему.
Перечислим самые распространенные методики, с помощью
которых можно описывать бизнес-процессы: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS,
UML. Подробно останавливаться на описаниях методик не
стоит, поскольку данной информации достаточно в открытых источниках.
Какие существуют
инструменты для описания бизнес-процессов?
На сегодняшний день на рынке существуют следующие
профессиональные программные продукты, предназначенные для автоматизации
описания бизнес-процессов: ARIS, Бизнес-Студио, AllFusion Process Modeler, MS Visio, QPR и
др. Все они отличаются функционалом, схемами ценообразования. Выделим функции
данных программных продуктов, которые наиболее существенны для банков:
2. Аналитические функции (ФСА-анализ и др.).
3. Сетевая работа.
4. Защита информации и распределение доступа.
5. Публикация бизнес-моделей в WEB.
Сравнительному анализу программных продуктов
бизнес-моделирования посвящено достаточно много материалов в открытом доступе.
Как описывать
бизнес-процессы банка?
Методика описания
(структуризации) бизнес-процессов банка.
Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов
банка и дадим их детальное описание. Данные этапы были многократно апробированы
автором в проектах и успешно применяются при описании бизнес-процессов «МТИ-Банка».
Схематичное изображение этапов приведено на Рис. 2.
Рис. 2. Методика
описания банковских бизнес-процессов
1. Определений целей и задач описания бизнес-процессов,
основных требований.
Данный этап выполняется топ-менеджерами банка, которые заинтересованы
в описании (структуризации) бизнес-процессов, осознают важность проекта и будут
принимать активное участие в его реализации.
Результат этапа: документ, с зафиксированными целями,
задачами и требованиям к описанию бизнес-процессов.
2. Создание рабочей группы по описанию бизнес-процессов.
Рабочая группа может состоять из сотрудников банка, либо из
внешних консультантов. Оба данных варианта были описаны выше. Обязательно
должен быть назначен единоличный руководитель рабочей группы и его заместители.
Результат этапа: перечень компетентных сотрудников с
закрепленными за ними обязанностями по описанию бизнес-процессов,
соответствующие приказы и распоряжения по банку.
3. Разработка соглашения по бизнес-моделированию, выбор и
приобретение программного продукта бизнес-моделирования.
Прежде чем приступить к реализации любого проекта по
описанию бизнес-процессов следует определиться с методическим и технологическим
обеспечением проекта.
Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются
программные продукты бизнес-моделирования, которым был посвящен один из
предыдущих разделов. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но
и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую
документацию и руководства.
Соглашение по бизнес-моделированию – это документ, в
котором фиксируются следующие положения.
- Общие положения.
- Глоссарий проекта.
- Архитектура разрабатываемых бизнес-моделей в рамках
проекта и их взаимосвязи, структура базы данных (моделей) проекта.
- Выбранная методика описания бизнес-процессов с детальными
пояснениями к ее объектам, методам, правилам и т.п. Как правило, методика
привязывается к конкретному программному продукту бизнес-моделирования. Примеры
соглашений можно найти в открытом доступе в сети Интернет, либо в
соответствующих приложениях к программным продуктам.
- Роли (участники) проекта, их функции, права и
ответственность, конкретные исполнители среди штатных должностей банка. Теме
исполнителей посвящен один из предыдущих разделов.
- Другие правила, опыт и инструкции по описанию
бизнес-процессов.
Соглашение по бизнес-моделированию может обновляться и
дополняться по ходу проекта. Чем подробнее и качественнее данное соглашение
будет написано изначально, тем меньше будет возникать ошибок и
несогласованности по ходу проекта.
Результат этапа: соглашение по бизнес-моделированию банка,
выбранный, приобретенный и установленный программный продукт
бизнес-моделирования.
4. Определение владельцев процессов и дерева процессов.
Владелец процесса – это тот сотрудник, кто выполняет
основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за
результат всего процесса.
Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают
начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует
провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. В результате
интервью разработать дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го
уровня. Для каждого бизнес-процесса выяснить его сложность. Далее сделать
синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.
Приведем пример формирования дерева бизнес-процессов банка
на примере «МТИ-Банка».
На верхнем уровне обычно выделяют следующие группы
бизнес-процессов (см. Рис. 3).
Рис. 3. Дерево бизнес-процессов Банка
Бизнес-процессы основные – те, которые приносят банку
прибыль.
1. Обслуживание физических лиц
2. Обслуживание юридических лиц.
3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.
Бизнес-процессы обеспечивающие – вспомогательные процессы,
которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыль.
4. Административно-хозяйственное обеспечение.
5. Обеспечение безопасности.
6. Юридическое обеспечение.
7. ИТ-обеспечение и связь.
8. Внутренний контроль.
9. Бухгалтерский учет и отчетность.
10. и другие (более 10)
Бизнес-процессы управления – вспомогательные процессы, с
помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными
объектами.
11. Стратегическое управление.
12. Управление маркетингом.
13. Управление рисками.
14. Управление персоналом.
15. Управление бизнес-процессами и развитием.
16. Региональное управление.
17. и другие (более 10)
Существуют типовые деревья процессов до 10 уровня
детализации, которые схожи для большинства коммерческих банков.
В данном дереве нас интересует группа бизнес-процессов «1.2.
Обслуживание юридических лиц». В данной группе выделяются бизнес-процессы,
которые реализуют услуги и продукты банка для юридических лиц. Это все
бизнес-процессы 1-го уровня.
2. Обслуживание юридических лиц
2.1. Расчетно-кассовое обслуживание.
2.2. Банковские карты.
2.3. Кредитование.
2.4. Привлечение депозитов.
2.5. Внешнеэкономическая деятельность.
2.6. Инкассация
2.7. Удаленное управление счетом
2.8. и другие (более 20)
Важное замечание. Следует разделять понятия «группа
бизнес-процессов» от «уровень бизнес-процесса». Когда мы группируем несколько
бизнес-процессов по определенному признаку, мы не создаем новый уровень для
бизнес-процесса. Групп бизнес-процессов может быть сколько угодно (они делаются
для удобства аналитиков и сотрудников банка), а уровней бизнес-процессов
желательно делать не более 3-5. Возникает вопрос «как определить уровень
бизнес-процесса». «МТИ-Банк» применяет следующий подход для разбиения
бизнес-процессов по уровням.
1-й уровень. Бизнес-процессы, которые реализуют
услуги и продукты банка. Кодовое название элемента уровня: бизнес-процесс.
Пример.
Бизнес-процесс «2.3. Кредитование» - это бизнес-процесс 1-го
уровня и также представляет собой дерево.
Пример.
2.3. Кредитование
2.3.1. Кредит
2.3.1.1. Оформление и выдача кредита
2.3.1.2. Погашение кредита
2.3.2 Возобновляемая кредитная линия
2.3.3 Невозобновляемая кредитная линия
3-й уровень. Процедуры – последовательность процедур
с промежуточным результатом.
Кодовое название элемента уровня: процедура.
2.3.1.1. Оформление и выдача кредита
2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки
2.3.1.1.2. Проверка заемщика
2.3.1.1.3. Выдача кредита
2.3.1.1.4. Формирование резерва
4-й уровень. Действия – узкоспециализированные
функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры.
2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки
2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом
2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от
клиента
2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении
заявки
2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов
2.3.1.1.1.5. и так далее…
Результат этапа: дерево бизнес-процессов Банка (до
3-го уровня детализации), матрица распределения ответственности верхнего
уровня.
5. Разработка плана проекта по описанию бизнес-процессов.
План проекта разрабатывается на основе дерева
бизнес-процессов и информации о сложности бизнес-процессов. В зависимости от
сложности и объемности бизнес-процесс 1-го уровня может описываться от 1 недели
до 1 месяца. Следует понимать, что описание бизнес-процессов делается не ради
описания и регламентов, а ради того, чтобы регламенты работали, и проект не был
бесконечным. Поэтому проект должен выполняться по возможности в сжатые и
разумные сроки. В плане проекта определяются контрольные точки (например, по
завершению описания каждого процесса) и определяется общая длительность
проекта. Разработку и контроль реализации плана проекта рекомендуется выполнять
в специализированных программных продуктах управления проектами. Для всех
случаев задержки реализации проекта следует выявлять причины и своевременно
проводить корректирующие мероприятия.
Результат этапа: план проекта по описанию
бизнес-процессов.
6. Детальное описание бизнес-процесса
Данный этап самый длительный, поскольку именно на нем
делаются основные работы.
Выделим следующие подэтапы данного этапа.
6.1. Выбрать бизнес-процесс 1-го уровня для детального
описания.
Для примера возьмем бизнес-процесс «2.3. Кредитование».
Результат подэтапа: выбранный бизнес-процесс.
6.2. Составить окружение бизнес-процесса
Следует заранее запросить у владельца бизнес-процесса
следующую информацию:
- участники процесса;
- нормативные и регламентирующие документы;
- все формы документов, входы-выходы бизнес-процесса;
- что и как автоматизировано в бизнес-процессе.
Для сбора информации возможно анкетирование владельца и
исполнителей бизнес-процесса.
Пример.
Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:
- участники процесса: кредитный отдел, операционный
отдел, главный бухгалтер, юридический отдел, отдел по работе с корпоративными
клиентами, служба экономической безопасности;
- нормативные и регламентирующие документы: положение о
кредитных рисках, методика финансово-экономического анализа, положение о
кредитном комитете, положение Банка России № 54-П «О порядке предоставления
(размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата
(погашения)» и т.д.;
- формы документов: заявка на кредитный продукт, анкета
заемщика, анкета поручителя, профессиональное суждение кредитного отдела,
договора, распоряжения и т.д.
Результат этапа: документ с зафиксированным
окружением бизнес-процесса.
6.3. Составить рабочую группу по описанию бизнес-процесса.
В рабочую группу по конкретному бизнес-процессу должны
входить: владелец процесса, ключевые участники процесса (начальники, сотрудники
других отделов, управлений), главный бизнес-аналитик.
При создании рабочей группы назначаются ответственные, устанавливаются
сроки описания бизнес-процесса, делаются соответствующие приказы.
Результат этапа: сформированная рабочая группа по
бизнес-процессу, приказ.
6.4. Провести интервью владельца бизнес-процесса и сделать
детальное описание бизнес-процесса.
Прежде чем приступить к проведению интервью владельца
процесса, аналитик должен тщательно ознакомиться с описываемой предметной
областью: изучить все нормативные документы и формы документов, которые были
получены при составлении окружения бизнес-процесса.
Второе, что нужно изучить перед проведением интервью, это
методика проведения интервью. Основные правила ведения интервью, которых
рекомендует придерживаться автор при описании бизнес-процессов:
- старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в
строго логичном и последовательном порядке;
- внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы
узнать все «тонкости», но не командуйте;
- не занимайте слишком много времени у собеседника и
разбивайте общение на несколько встреч, при необходимости «додумывайте» за
собеседника необходимую информацию и решения.
После того, как проведена подготовка к интервью, вместе с владельцем
бизнес-процесса на бумаге следует зарисовать диаграммы и схемы бизнес-процесса.
Затем эти диаграммы обрабатываются, дорабатываются при необходимости,
переносятся в программный продукт бизнес-моделирования.
Довольно часто объем полученной информации при интервью
намного меньше того объема информации, который необходим для качественного
описания бизнес-процесса. В таких случаях приходится проектировать (создавать с
нуля) элементы процесса.
Далее следует согласовать разработанные диаграммы
бизнес-процесса с его владельцем. Для этого обычно требуется несколько итераций
общения с владельцем.
Также довольно часто возникает ситуация, когда требуется
разработать новые формы документов для бизнес-процесса и отредактировать
существующие. Этому тоже следует уделять внимание.
Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса? Это
один из частых вопросов, с которым сталкивается аналитик. Автор предлагает 2
варианта детального описания бизнес-процесса.
1 Вариант. Умеренная детализация. Выполнятся, когда
важно знать общую бизнес-логику процесса, состав, последовательность и
окружение функций.
2 Вариант. Полная детализация. Выполняется, когда важно
знать тонкости исполнения каждой функции. Это обычно делается для тех процессов,
где очень много нюансов, альтернатив.
Полная детализация необходима также для дальнейшей
автоматизации, т.е. бизнес-процесс описывается на языке функций
автоматизированной банковской системы (АБС).
6.5. Доработать и согласовать описание бизнес-процесса с
другими участниками.
Следует провести интервью других участников бизнес-процесса (из
других отделов, подразделений) и согласовать с ними детальное описание.
Обычно владельцу бизнес-процесса известны действия, которые
выполняют другие участники бизнес-процесса. Поэтому их следует сразу
зафиксировать на диаграммах при общении с владельцем, а затем уточнить у
конкретных исполнителей.
Для описания действий участников бизнес-процессов «МТИ-Банк»
использует «матрицу ответственности-согласования». В данной матрице по столбцам
указываются бизнес-процессы, а по строчкам – участники бизнес-процессов. На
пересечении строчек и столбцов ставятся соответствующие отметки.
6.6. Согласовать итоговое детальное описание бизнес-процесса
с контролирующими подразделениями.
В «МТИ-Банке» контролирующими подразделениями для
бизнес-процессов выступают: служба внутреннего контроля – СВК, юридический
отдел (при необходимости). Количество и состав контролирующих подразделений
может отличаться для каждого банка.
Итак, к данному подэтапу мы имеем диаграммы
бизнес-процессов, которые согласованы со всеми участниками и владельцами.
На данном подэтапе следует детально изучить мнения
контролирующих подразделений и доработать бизнес-процессы на основе полученных
правок. При необходимости (если было получено значительное количество правок)
делается повторное согласование с владельцем бизнес-процесса.
Если диаграммы бизнес-процессов разрабатывались с помощью
программного продукта, в который встроена функция автоматизированной генерации
регламентов, то рекомендуется ее использовать. В противном случае регламенты
могут быть разработаны вручную.
Приведем основные разделы регламента бизнес-процесса и их краткое
пояснение.
- Термины и сокращения.
- Общие положения.
- Исполнители и владелец бизнес-процесса. Указываются все
участники бизнес-процесса и их функции (действия).
- Входы-выходы бизнес-процесса. Взаимодействие по потокам
данных и объектов с другими бизнес-процессами и окружающей средой.
- Графическая диаграмма бизнес-процесса.
- Детальное табличное описание бизнес-процесса. В таблице
детально прописывается каждое действие бизнес-процесса, его входы-выходы,
условия (события) начала и завершения, исполнитель, требования к срокам и
другая вспомогательная информация.
- Документооборот по бизнес-процессу. Описываются все
документы, которые циркулируют внутри бизнес-процесса и действия, которые над
ними совершаются.
- Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.
Как упоминалось выше, бизнес-процесс 1-го уровня состоит из
нескольких подпроцессов, которые описывают определенный участок деятельности,
например «Оформление и выдача кредита». Регламенты всех описанных подпроцессов
должны составлять единое целое и их следует свести в единое Положение.
В Положение помимо текстовых регламентов бизнес-процессов
включаются все формы документов по описываемому участку деятельности, а также
вспомогательные документы и приложения. В качестве приложений могут выступать порядки
по процедурам, которые нельзя формализовать в виде диаграмм и схем. Например, «Порядок
хранения и передачи дел», «Порядок проверки представителя клиента» и т.п.
Положение утверждается председателем правления банка, либо
заместителем председателя правления, ответственного за конкретный участок
работы. Положение обязательно для исполнения всеми сотрудниками банка по
заданному участку работы.
6.8. Опубликовать регламенты бизнес-процессов, Положение,
формы документов.
Итак, к данному подэтапу мы имеем регламенты
бизнес-процессов и формы документов, сведенные в единое Положение.
Для того чтобы данное Положение «заработало» с ним должны
ознакомиться все сотрудники банка, деятельность которых описана в Положении, и
постоянно использовать его в своей работе. Сформулируем основные принципы
публикации Положений.
- Оперативность доступа. Возможность быстро получить
требуемую информацию по бизнес-процессу в удобном формате.
- Коллективный доступ с разграничением прав. С Положением
должны работать большое количество сотрудников банка и «видеть» только
необходимую им часть.
- Комплексность информации. Возможность публикации всей
информации по бизнес-процессам (регламентов, форм документов, графических
диаграмм, прочих файлов).
- Быстрая актуализация, обновление. Возможность быстрой
актуализации Положений и добавления новой информации.
Существуют несколько способов решения данной задачи.
1. С помощью программного продукта бизнес-моделирования.
Некоторые программные продукты могут генерировать так называемые HTML-Навигаторы (WEB-сайты), в
которые включается вся информация из бизнес-процессов. Данные сайты размещаются
на корпоративном WEB-портале Банка. Например, «МТИ-Банк»
формирует HTML-Навигатор на базе программного продукта
«Business Studio»
и актуализирует его несколько раз в месяц (по ходу описания новых
бизнес-процессов, либо внесения изменений в существующие регламенты и формы
документов).
2. С помощью систем электронного документооборота и баз
знаний. Одна из наиболее известных и успешно применяемых в банках систем – Microsoft SharePoint Services.
Оптимизация
бизнес-процессов в рамках проекта их описания и структуризации.
Обычно оптимизация бизнес-процессов – это отдельный проект,
который выполняется после описания бизнес-процессов. Однако на практике можно
применять элементы оптимизации при описании процессов, и этого иногда бывает
для банка достаточно. Перечислим эти элементы оптимизации, дадим им краткое
пояснение.
1. Перестройка бизнес-логики процесса. Добавление, удаление,
переструктуризация процедур и действий внутри бизнес-процесса.
2. Переработка форм документов, входов-выходов бизнес-процесса,
нормативных документов.
3. Перераспределение ответственности и исполнителей в рамках
бизнес-процессов.
Заключение
В данной статье предложена методика по описанию
(структуризации) банковских бизнес-процессов, которая построена на систематизации
теоретических основ описания бизнес-процессов и многолетнем практическом опыте
автора.
Предлагаемую методику следует использовать как
вспомогательный инструмент для решения практических задач конкретного банка в
области управления бизнес-процессами и модифицировать исходя из специфики
каждой задачи и предметной области.
Помимо технических моментов, описанных в методике, не стоит
забывать и о психологических моментах, как самого проекта описания
бизнес-процессов, так и послепроектного периода. Важно организовывать
внутренние PR-мероприятия, чтобы сотрудники лояльно
относились к структуризации деятельности банка.
Важно, чтобы в проекте постоянно присутствовали лидеры,
способные убеждать остальных и продвигать проект вперед при тех сопротивлениях
и трудностях, которые могут возникнуть.
Источники информации
[1] Комплексная
типовая бизнес-модель коммерческого банка: Бизнес-инжиниринг и
управление в коммерческом банке – М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. – 318 с. Ил.
Контактная
информация
Консалтинговая компания
«Бизнес-инжиниринговые
технологии» (БИТЕК).
Исаев Роман, Партнёр
Эксперт по управлению и
бизнес-инжинирингу в банковской сфере