производственный менеджмент

Линейные звенья – это производственные участки  и вокзалы, входящие  в состав Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

Функциональные звенья – это заместители начальника дирекции, руководители отделов, специалисты, которые  призваны помогать в  разработке  конкретных вопросов и подготовке  соответствующих решений, программ, планов.

Линейные и функциональные  уровни управления перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Уровни управления

№ п/п	Уровни
Функциональный	Линейный
1		Начальник Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров
2	Заместитель начальника дирекции- начальник пассажирского вагонного депо
3	Главный инженер
4	Главный бухгалтер
5	Заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам
6	Заместитель начальника дирекции по вокзальному хозяйству
7	Заместитель начальника депо по деповскому ремонту вагонов
8	Заместитель начальника депо по  эксплуатации вагонов
9	Начальник отдела труда и заработной платы
10	Начальник планово- экономического отдела
11	Начальник отдела кадров
12	Заместитель главного инженера по строительству
13	Начальник пассажирского отдела
14	начальник отдела материально- технического снабжения
15	Главный энергетик
16	Главный энергетик
17		Начальник участка по формированию  пассажирских поездов
18		Начальник ПТО  ст. Хабаровск-1
19		Начальник резерва  проводников

 

Достоинства  данной структуры  заключаются в том, что руководители цехов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных  с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее,  построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями: вокзалами, резервом проводников, линейной  базой обслуживания пассажиров, пунктами технического осмотра вагонов. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели дирекции.

В таблице 3  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

 

Как видно из таблицы 3,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие  (60 %) .

На рисунке 9 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.

 

Рис. 9. Структура трудовых ресурсов  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2003 год

Как видно из рисунка 9,  наибольшую долю в структуре персонала  в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 4 представлены более частные показатели  анализа  использования персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

Таблица 4

Система кадровых показателей в Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

Наименование показателя	2002 год	2003 год	Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, %	1	1	-
общее среднее, %	2	1	-1
среднеспециальное, %	5	1	-4
незаконченное высшее, %	7	5	-2
Высшее, %	85	92	+7
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
Окончание таблицы 4
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

 

Как видно из таблицы 4,  в организации в 2003 году наблюдается следующая динамика:

1) снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)  снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3) снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4) рост дли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5) снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6) снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)  структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8) выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 4 отражены на рисунках ниже.

 

 

Рис.10. Динамика структуры персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы по образовательному составу

Как видно из рисунка 10, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2003 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 11,  на предприятии наибольшую долю занимают работники по  возрасту старше 50 лет. Однако в 2003 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава  персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 11. Динамика структуры персонала по  возрасту Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы

 

Рис. 12. Динамика структуры  персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров  за 2002-2003 годы по полу

Как видно из рисунка 12,  наибольшую долю  в общей численности персонала на предприятии  занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2003 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

 

2.2. Развитие  и комбинирование основных форм организационной структуры на предприятии ДОП -1

Резерв проводников организации ДОП - 1 подчиняется непосредственно  начальнику Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров и является одним из основных  структурных подразделений. Начальник ДОП -1 имеет заместителей, которые назначаются  начальником Дорожной Дирекции  по представлению начальника ДОП -1 и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей. Права, обязанности и ответственность начальника ДОП -1 по вопросам организации управления деятельностью Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров, условия оплаты труда и другие обязательства сторон определяются трудовым договором, заключенным с начальником  Дорожной дирекции.

Начальник ДОП -1 действует по доверенности от имени начальника Дальневосточной железной дороги:

·   представляет  интересы ДВЖД в пределах предоставленных прав распоряжаться имуществом

·   осуществляет  прием и увольнение работников, заключает договоры, в том числе трудовые и договоры о материальной ответственности

·   издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения, инструкции и иные документы, обязательные для исполнения всеми работниками ДОП -1

·   дает доверенности

·   открывает в банках текущие счета  и распоряжается  денежными средствами, находящимися на счетах ДОП -1 в банках

·   издает приказы и дает указания по вопросам, относящимся к компетенции ДОП -1, обязательные для всех работников, работающих в дирекции по обслуживанию пассажиров.

Организационная структура аппарата управления дирекции утверждается, и изменении в нее вносятся начальником дирекции по  согласованию с руководством Дальневосточной железной дорогой.

Взаимоотношения трудового  коллектива дирекции и с администрацией дирекции регулируются законодательством Российской Федерации,  коллективным договором и Положением  о Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

Миссия- это общая основная цель, смысл существования организации на определенный период своей деятельности.

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования конкретное конечное состояние, к которому стремится предприятие, фиксируется в виде  его целей. Иначе говоря,  цели – это конкретное стояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным  на достижение которых направлена его деятельность.

Миссия  Хабаровской дирекции по обслуживанию  пассажиров:

1) расширение  сферы услуг высокого уровня, оказываемых  пассажирам в поездах и на вокзалах

2) обеспечение потребности населения в пассажирских перевозках.

Цели  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров:

1) обеспечение безопасности движения поездов и жизни пассажиров при пользовании пассажирским транспортом.

2) создание необходимых удобств пассажирам  и обеспечение высокой культуры обслуживания в поездах и на вокзалах

3) своевременность перевозок

Начальник ДОП -1

Заместитель  начальника ДОП -1

Инструктора

Проводники пассажирских вагонов

Нарядчик

Старший нарядчик

По технике безопасности

По пожарной безопасности

Инструктора поездных бригад

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 13. Организационная структура подразделения

2.3. Организационная структура финансового отдела предприятия Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров

В рамках данной главы  в качестве объекта исследования возьмем финансовую службу организации Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров.

Финансовый отдел Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров,  осуществляет ведение  анализа и прогнозирования.

Важнейшие пути укрепления финансов и задачи финансовой службы предприятий следующие:

- разработка стратегической финансовой политики и путей ее реализации;

- системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;

- разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных потоков, разработка других планов; использование бюджетирования в годовом планировании;

- обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса соответствующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию источников оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;

- управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обращения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора повышения рентабельности собственных средств;

- улучшение организации оборотных средств, их нормирования, приведение запасов в соответствие с их нормативами, повышение эффективности их использования;

-  управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее размера и объема продаж и сокращения безнадежных долгов;

- более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;

- управление процессом реализации продукции с целью оптимизации объема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе определение наиболее эффективных для предприятия форм безналичных расчетов;

- осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;

- мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за эффективным их использованием и сохранностью;

- направления в области увеличения прибыли и обеспечения рентабельности;

- разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;

- анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;

- оптимизация затрат предприятия на основе анализа их поведения и методов включения их в себестоимость;

- внедрение управленческого учета с целью максимизации прибыли на основе использования производственного рычага, маржинального анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный анализ прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рентабельности собственных средств: рентабельностью продаж, оборачиваемостью средств, структурой капитала.

Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой службой, строится организационная структура финансового отдела, представленная на рис. 14 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в таблице 5.

Начальник финансового отдела

Заместитель начальника финансового отдела

Аналитик по финансовому прогнозированию

Специалист по финансовому планированию

Специалист по финансовым вложениям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.14. Организационная структура финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

Таблица 5

Штатное расписание финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

№№ п/п	Должность	Численность, чел.	Оклад в месяц, руб.
1	Начальник отдела	1	6 000
2	Заместитель начальника отдела	1	4 500
3	Аналитик по финансовому прогнозированию	1	2 000
4	Специалист по финансовому планированию	1	2 000
5	Специалист по финансовым вложениям	1	2 000
	ИТОГО	5	16 500

 

На   На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель финансового отдела  на рисунке 15.

В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций финансового отдела. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату,  канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций финансового отдела  Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров строится с учетом основных принципов формулирования функций финансового отдела: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.

Таблица 6

Формулировка и классификация функций финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
глагол	существительное	дополнение
Получать	информацию	от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять	информация	Из источников	В	6 000
Уточнять	информация	Из источников	В	6 000
Получать	информация	По отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать	отдел	Получателя информации	В	11 000
Акционировать	организация	Соответствие законодательству	В	40 000
Окончание таблицы 6
Составлять	реестр	По списку	В	10 000
Подготавливать	собрание	По списку	В	10 000
Работать	документы	По учредительным	О	10 000
Выявлять	тенденции	На финансовых рынках	О	55 000
Размещать	Ценные бумаги	На биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять	Портфель ЦБ	По объемам	О	20 000
Подготовка	обоснование	По оборотным средствам	В	45 000
Оценка	проект	Инвестиции	О	40 000
Вкладывать	вложения	Оборотные средства	О	12 000
Разработать	план	Движение денежных средств	О	10 000
Учитывать	движение	По денежным средствам	В	80 000
Анализировать	анализ	По денежным потокам	О	25 000
Выдавать	информация	руководству	О	35 000
Оформлять	результаты	По документообороту	В	45 000
ИТОГО	610 000

:

О – основная функция,

В – вспомогательная функция

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела

Уточнять и проверять информацию из источников

Анализ денежных потоков

Разработка плана движения денежных средств

Учет движения денежных средств

Размещение ценных бумаг

Выявление тенденций на финансовом рынке

Управление портфелем ЦБ

Долгосрочные финансовые вложения

Запрашивать исходную информацию

Составлять реестр по списку

Оформление результатов по документообороту

Выдача информации руководству

Работать с учредительными документами

Подготовка собраний акционеров по списку

Подготовка обоснований по оборотным средствам

Вкладывать оборотные средства

Оценка инвестиционного проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 15. Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

2.4. Особенности в организации  и управлении  технической подготовки производства на предприятии

В рамках- данного раздела рассмотрим  основные принципы разделения труда аппарата управления  в процессе технической подготовки производства в организации ДОП -1.

Таблица 7

Функциональное разделение труда в аппарате управления ДОП -1 в процессе технической подготовки производства

Функциональные подразделения и должностные лица	Вариант
1
1. Отдел маркетинга	х
2. Гл. бухгалтер	х
3. Гл. инженер	х
4. Гл. экономист	х
5. Юрист	х
6. Отдел кадров	х
7. Руководитель организации	х
8. Начальники цехов	х
9. Инспектор по ОиБТ	х
10. Диспетчер	х

 

Схематически горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления можно представить в виде  таблицы 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8

Функциональные связи подразделений в процессе технической подготовки производства в ДОП -1

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1. отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2. отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3. руководитель – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

4. диспетчер – предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания, предложения о рациональной расстановке рабочих.

 

Составление плана потребности в персонале:

·   отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·   гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·   отдел кадров -  разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·   руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

·   диспетчер - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания.

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·   юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·   отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·   руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·   отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·   отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·   инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников;

·   диспетчер – вносит предложения о рациональной расстановке и использованию рабочих.

Создание резерва кадров и его обучение:

·   отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·   отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·   руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·   отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·   гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·   юрист – визирует списки работников на награждения;

·   отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·   руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников;

·   начальники цехов – предоставляет ведомости на премирование работников.

Заполнение трудовых книжек:

·   отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

·   гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

·   отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·   руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·   юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·   руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·   отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·   гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·   гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

·   гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления.

·   инспектор по ОиБТ -  разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·   отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·   гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

·   руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·   отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

·   отдел кадров – организовывает анализ персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

К основным функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Под организационной схемой управления понимают графическое отображение связей и подчиненности между различными иерархическими уровнями в организации.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Хабаровская дирекция  по обслуживанию пассажиров Дальневосточной  железной дороги (далее по тексту ДОП – 1) является  структурной единицей  Дирекции по обслуживанию  пассажиров Дальневосточной  железной дороги (далее по тексту- Дорожная дирекция), которая является – филиалом Федерального государственного унитарного предприятия Дальневосточная железная дорога Министерства путей сообщения  Российской  Федерации (далее по тексту- Дорога), имеющая федеральную форму собственности.

Основными задачами ДОП -1 являются:

6) обеспечение и организация  перевозок пассажиров

7) обеспечение и организация  грузобагажа

8) культурное и качественное обслуживание пассажиров в поездах и на вокзалах

9) обеспечение безопасности перевозок пассажиров

10)производство ремонта и технического обслуживания пассажирских вагонов в соответствии  с действующими нормативами и правилами.

Организационная структура управления ДОП -1 – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, состав, взаиморасположенность и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие  ее как единого целого.

Хабаровская дирекция по обслуживанию пассажиров представляет собой линейно- функциональную структуру  управления с четким  линейно- функциональным разделением.

Финансовый отдел Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров,  осуществляет ведение  анализа и прогнозирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1) Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2) Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

3) Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

4) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.

5) Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

6) Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

7) Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

8) Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 1996.-383 с

9) Положение  о Хабаровскйо диреции по обслуживанию пассажиров Дирекции по обслуживанию пассажиров Дальневосточной железной дороги- филиала открытого акционерного общества Российские железные дороги. - 2004

10) Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.

11) Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 1997.–526 с.

12) Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

13) Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 1998.-256 с.

14) Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

15) Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.