Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО '31 ГПИСС'
Введение
В современном менеджменте все большее значение приобретают
мотивационные аспекты. По
мере социально-экономического развития общества менялась и направленность
мотивационных воздействий. Если изначально они были строго направлены на
повышение производительности труда, иными словами, на стимулирование физической
активности, то постепенно мотивация стала ориентироваться на повышение качества
труда, стимулирование творческой активности, инициативы работников и на
закрепление персонала на предприятии.
Мотивация персонала в современных условиях является основным
средством обе спечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является
получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Система мотивирования должна реально и
действенно стимулировать каждого сотрудника организации на выполнение
предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система
мотивационных программ будет эффективной, в какой степени она будет понята и
принята каждым работников как справедливая, зависит обеспечение мотивации
исполнения этих программ сотрудниками организаций и администрацией.
В настоящее время руководители организаций
достаточно часто совершают ошибку, ограничивая действие мотивации только
построением системы материального стимулирования. Это сужает эффект от
мотивационной работы, так как значительная часть работников ожидает не только
справедливого вознаграждения за свой труд, но и признания своей
профессиональной значимости на производстве.
Трудовое поведение членов общества
определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил.
Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и
стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они
представляют собой структурные элементы системы мотивации.
Внедрение и корректировка системы мотивации - процесс цикличный. Компании
постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение. Перед бизнесом в целом и
отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени
существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют свою актуальность и
эффективность. Поэтому очень важно периодически осуществлять мониторинг
работоспособности системы мотивации персонала и оценивать ее соответствие целям
и задачам бизнеса. Тогда процесс внесения необходимых изменений в систему будет
носить плановый, а не экстренный характер.
Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только
эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов
мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые
позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий
результат деятельности организации. В конечном итоге, эта возможность
способствует осуществлению принципа постоянного улучшения системы мотивации, а
рациональное и адекватное стимулирование персонала, информирование о достижениях
и создание необходимых условий труда ведут к росту показателей качества
продукции.
Именно качество труда является одним из главных показателей эффективной
деятельности персонала организации, и основным критерием результативности
примененных в практике организации инструментов мотивации персонала.
Цель представленного в работе исследования -
построение системы мотивации персонала в организации на примере
Государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС»
(далее - ОАО «31 ГПИСС»).
Достижение цели работы обусловило необходимость решения следующих задач:
· изучить теоретические аспекты системы мотивации в
организации;
· проанализировать существующие системы мотивации;
· познакомиться с современной практикой построения систем мотивации
персонала в организации;
· охарактеризовать существующую систему мотивации персонала в
ОАО «31 ГПИСС»;
· построить модель системы мотивации персонала в ОАО «31
ГПИСС»;
· оценить возможность использования модели системы мотивации
персонала в ОАО «31 ГПИСС» с точки зрения ее экономической и управленческой
эффективности.
Объект исследования - система мотивации персонала в ОАО
«31 ГПИСС».
Предмет исследования - построение и оценка
возможной экономической и управленческой эффективности модели системы мотивации
персонала в ОАО «31 ГПИСС».
Теоретическую базу дипломного исследования составили труды ученых, в
разное время разрабатывавших тему мотивации персонала (А.Я. Кибанов, М, Мескон,
Р.А. Фатхутдинов, С.А. Шапиро, В.И. Шкатулла, и др.).
При исследовании рассматриваемых в дипломном проекте вопросов
использовались законодательные акты и другие нормативно-правовые документы по
вопросам, связанным с системами мотивации персонала в организации.
Информационно-статистической базой дипломного исследования послужила
отчетность объекта исследования в динамике за 3 года.
Методологической основой дипломного исследования явились содержательные и
процессные теории мотивации.
В исследовании были использованы следующие методы: анкетирования,
коэффициентный, балансовый, графический, абсолютных и относительных величин и
др.
Гипотеза исследования: существующая в настоящее время система мотивации в
ОАО «31 ГПИСС» недостаточно эффективна. Предполагается, что построение
эффективной модели системы мотивации персонала позволит мотивацию сотрудников в
ОАО «31 ГПИСС» сделать более успешной как для сотрудников, так и для
организации.
Структура исследования. Дипломный проект состоит из введения,
двух глав (Глава 1. Система мотивации персонала в организации. Глава 2.
Построение системы мотивации персонала в организации на примере
Государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31 ГПИСС»),
семи параграфов, заключения, списка использованной литературы (40 источников)
и 6-ти приложений.
Глава 1. Система мотивации персонала в организации
1.1 Мотивация персонала в организации
Проблема исследования понятия «мотивация» является актуальной, поскольку
для понимания организационного поведения требуется хорошо разобраться в ее
центральном элементе - мотивировании, так как именно он объясняет, почему люди
ведут себя в организации, так или иначе.
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту
мотивации имеются различные определения мотивации:
По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, мотивация персонала -
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или
целей организации.
Мотивация, как отмечает Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли-мл.,
является понятием, которое используется при описании сил, воздействующее на индивида
(внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определенным образом.
Р. Мауэрс пишет, что мотивация - это процесс побуждения человека к
определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов.
По мнению А.Я. Кибанова, мотивация - это процесс сознательного выбора
человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной
деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные
потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
С.А. Шапиро трактует мотивацию как процесс удовлетворения работниками
своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в
результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия,
и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта
управления для повышения эффективности труда работников.
В.И. Шкатулла предлагает трактовать мотивацию как процесс побуждения себя
и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Мотивацию как функцию побуждения индивидуума к деятельности для
достижения целей организации, предлагает рассматривать Р.А. Фатхутдинов.
По мнению А.П. Пономаренко, трактовка мотивации различными авторами позволяет
выявить три основных варианта ее прочтения
В первом варианте в трактовке мотивации лежат внешние или внутренние
побуждения экономического субъекта для активизации эффективного выполнения в
организации поставленных задач. Таким образом, здесь основой мотивации
экономического субъекта является выполнение задач организации. В то же время
побуждение человека не осознается как средство удовлетворения его потребности и
не является сконцентрированным на достижение цели.
Во втором варианте под мотивацией понимаются психологические силы
человека, направленные на повышение уровня его усилий и настойчивости, при
столкновении с затруднениями в конкретных ситуациях.
В третьем варианте под мотивацией понимается состояние, желание,
побуждения человека, которые должны быть направлены к определенной трудовой
деятельности, благодаря чему у него возникает чувство удовлетворения от
реализации его потребностей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что
потребности служат мотивом к действию, и поэтому создание менеджерами условий
для удовлетворения потребностей работников будут способствовать достижению ими
целей организации.
Эволюция знаний о мотивации происходит непрерывно и неотрывно от развития
науки в целом. На данный момент существует много подходов, школ и теорий
мотивации, накоплен значительный теоретический и практический материал в этой
области, проведено большое количество исследований.
Ввиду того, что проблемой мотивации занимались ученые многих дисциплин,
по мнению Н. Белкина и Н. Белкиной, уместно рассмотреть выбранную проблематику
в разрезе четырех подходов - административного, экономического, социального и
психологического.
Административный подход подразумевает регламентацию труда,
совершенствование организации труда и трудовой дисциплины, формулирование
системы административных наказаний и поощрений. Выделяют два вида
административного подхода к пониманию мотивации труда:
административно-командный и административно-организационный. Самым древним
подходом к мотивации является административно-командный. Считается, что первая
формальная система администрирования существовала еще в Древнем Вавилоне. В
частности, имеется в виду Кодекс Хаммурапи, созданный великим царем и
полководцем Хаммурапи. Этот Кодекс содержал 285 законов и регулировал различные
сферы жизни общества, в том числе трудовые отношения.
Родоначальником административно-организационного подхода к мотивации
труда уже в наше время является А. Файоль. Он сформулировал основные принципы
управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства,
единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение,
централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава,
инициатива, единение персонала.
Экономический подход основан на применении систем материального
стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение труда. Начало
изучения и анализа экономической природы мотивации труда произошло в ХVIII веке
и связано с работами французского философа К. Гельвеция и шотландского
экономиста А. Смита. В своей философии Гельвеций объявил своекорыстный интерес
(как стремление каждого человека к своей выгоде, ограничиваемое только таким же
стремлением других людей) - основанием нравственных представлений и социальных
качеств. Известный шотландский экономист А. Смит развил идеи французского
философа и применил их к политической экономии. Главным мотивом хозяйственной
деятельности человека, по мнению исследователя, является личный интерес
человека к тому, чем он занимается. Американский инженер Ф.У. Тейлор, основоположник
научной школы в управлении и современных взглядов на экономический подход к
мотивации утверждал, что управлять можно «научно», опираясь на экономический и
технический эксперимент.
Социальный подход заключается в коллективной причастности трудящихся к
тому, что они производят, их потребности в признании своего труда и заслуг.
Данный подход тесно взаимодействует с психологическим подходом, однако, можно
выделить концепции, уделяющие социальному фактору наибольшее внимание. Так Р.
Оуэн стал первым, кто начал практически решать и научно анализировать проблемы
мотивации и производительности в их тесной социальной взаимосвязи, он также
ранее других понял значение морального стимулирования рабочих.
Э. Мэйо, руководитель научного коллектива, осуществившего в США
Хоторнский эксперимент, обсуждаемый по его неоднозначным результатам и по сей
день, сформулировал его практический итог следующими словами: хоторонский
эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное
внимание исследуемых работников (работниц) к процессу исследования приводили
участников к искаженному, зачастую слишком благоприятному для всех конечному
результату.
Широко известна теория «ХY» Д. Мак-Грегора - существует два типа людей: Х
(работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы) и Y
(работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять
на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление),
мотивация для которых должна быть особенной. Дополнил идеи Мак-Грегора У. Оучи
и предложил в дополнение к теории «ХY» теорию Z, в которой акцент делается на:
движении информации и инициативы снизу вверх;
превращении высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего
приказы, в орган, способствующий принятию решений;
использовании среднего управленческого звена (middlе-менеджмента) как
инициатора и движущей силы решения проблем;
принятии решений на основе консенсуса;
повышенном внимании к благополучию сотрудников.
Психологический подход предполагает учет в процессе мотивации
разнообразных и неповторимых индивидуальных черт личности, ее потребностей,
ценностей, ожиданий. Широко известна психоаналитическая теория З. Фрейда,
отводившая ведущую роль в психике человека сложному взаимодействию между
инстинктами, мотивами и влечениями, которые конкурируют за главенство в
регуляции поведения. Мотивация человека при этом полностью основана на энергии
возбуждения, производимого телесными потребностями.
В ХХ столетии появилось новое направление психологии, преобразовавшее всю
систему представлений о психике - бихевиоризм. Основателем направления считают
Д. Уотсона. Бихевиористы объясняют поведение через схему «стимул - реакция».
Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на
мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе
потребностей и их влияния на мотивацию. Известны: теория иерархии потребностей
(А. Маслоу), теория ЕRG (К. Альдерфер), теория приобретенных потребностей (Д.
Мак-Клелланд), теория двух факторов (Ф. Герцберг).
Сравнивая эти теории, можно отметить, что выделенные группы потребностей
достаточно определенно соответствуют друг другу и обладают общими чертами:
во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на
мотивацию, во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание
уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически не уделяют
внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех
теорий содержательной мотивации. Процессуальные теории мотивации оценивают
поведение личности как функцию ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной
ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,
которая базируется на том, что наличие активной потребности не является
единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной
цели (человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения
действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого); теория
справедливости, в которой люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную работу; модель Портера-Лоулера, которая
включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и представляет
собой симбиоз двух перечисленных мотивационных моделей.
Каждая из рассмотренных теорий мотивации в рамках выделенных подходов в
состоянии объяснить и определить лишь некоторые стороны мотивации трудовой
деятельности. Только интеграция существующих знаний, глубокий анализ и
определение наиболее приемлемых механизмов может сформировать эффективную
систему мотивации в современном обществе.
1.2
Анализ существующих систем мотивации персонала
По мнению В. Верхоглазенко, система мотивации - система методов, средств
и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и
качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии
организации.
Как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев, система
мотивации - процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних
факторов, побуждающих его к деятельности, определяющих границы и формы этой
деятельности, задающих цели, на достижение которых эта деятельность должна быть
направлена.
По мнению Н.Ю. Папоновой, следует выделить следующие системы мотивации
персонала:
прямая материальная мотивация (система оплаты труда);
- косвенная материальная мотивация (система бенефитов или так называемых дополнительных опций, позволяющих сотрудникам фирмы
пользоваться различными благами и льготами);
нематериальная мотивация.
В современной России наиболее эффективным методом материальной мотивации
является повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от
сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе
это может вызвать его нежелание выполнять свои служебные обязанности.
Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются
квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.
Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере
торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого
заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного
предела, а зависит от профессионализма работника и его способности
стимулировать продажу товаров или услуг.
В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их
фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты
не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер
денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью
повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных
бонусов.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный
пакет (соцпакет) - это бенефиты (материальные и нематериальные),
предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности,
профессионализма, авторитета и т.п.
Современный компенсационный пакет, как отмечают О.Л. Вишняков и В.П.
Грачев, имеет несколько разновидностей:
1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при
поступлении на работу, состоит из: оплаты единого проездного билета
(ежемесячно); льготного (бесплатного) питания; пользования спорткомплексом (на
условиях аренды или покупки абонементов); поздравлений с персональным днем
рождения, календарными праздниками, Днем рождения компании; подарков детям на
Новый год, 1 сентября; предоставления трех дней отпуска без предъявления
больничного листа за счет компании; скидок на театральные билеты; использования
карты Клуба друзей компании; организации коллективных поездок на отдых
сотрудников, их детей (групповая скидка); оплаты обучения сотрудников;
возможности проведения практики и стажировок детей сотрудников в компании.
. В компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы
в компании, входят: выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении
ребенка, на похороны близкого родственника); предоставление беспроцентной ссуды
сотрудникам (на покупку квартиры, машины); оплата путевок; выплата премии при
отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение
года; добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей);
негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.
. Компенсационный пакет (в зависимости от категории сотрудников)
включает: использование сотовых телефонов за счет компании; оплата бензина при
использовании личного транспорта в служебных целях; оплата фирменной одежды,
обуви, аксессуаров для сотрудников компании; организация поездок на отдых;
представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчетов).
Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в
моральных стимулах: получение орденов и медалей за отличную работу, путевок в
санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы также выражаются в
получении работником какой-либо выгоды - материальной или моральной.
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не
предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель
нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность
сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности
труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная
мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует
формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей
работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.
Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь
с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную
ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки
сотрудников.
Традиционные методы нематериального стимулирования: обеспечение
карьерного роста, гибкий график работы, упоминание имени сотрудника в
реализованном им проекте, предоставление места для парковки автомобиля, устная
или письменная благодарность за эффективную работу, выпуск внутрифирменной
газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших
сотрудников.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному
сотруднику либо реализовываться по отношению к любому члену производственного
коллектива, кем бы он ни был и какое бы место не занимал в общей иерархии
организации.
К так называемой «общей мотивации» относятся: проведение совместных
корпоративных мероприятий и возможность повысить квалификацию или пройти курс
обучения за счет фирмы.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных
условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования,
создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений,
установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Важнейшим
инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники,
особенно с привлечением членов семей сотрудников. Существует и такое понятие,
как tеаm-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством
совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих
мероприятиях.
Таким образом, можно сделать вывод, что спектр применяемых инструментов в
составе трех систем мотивации персонала в организациях (по Н.Ю. Папоновой)
достаточно широк. Важным является возможность оценить современную практику
построения систем мотивации персонала в конкретной организации.
1.3
Современная практика построения систем мотивации персонала в организации
Как показывает практика, в большинстве фирм Западной Европы и
США постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается
доля неденежных и нематериальных стимулов, в то время как для значительного
числа российских предприятий и фирм характерны сокращение доли «социальных»
фондов и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
Современные системы мотивации персонала в России применяются с учетом
зарубежного опыта: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном
капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода
страхование, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда,
системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на
стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е.
различных сторон мотивационного ядра личности.
Соучастие в прибыли относится к наиболее
распространенным фор мам материальной мотивации, которые ориентированы на
реализацию корпоративных ос нов организаций. Согласно концепции участия в прибы
ли трудовой доход сотрудников разделяют на постоянную и переменную части.
Первая часть (постоянная) состоит из зарплаты, выплачиваемой или по результатам
тарифного соглашения в рамках коллективного договора, или по результатам
индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом занятым
интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала (переменная)
выплачивается в виде бонусов, которые формируются в каждой организации с учетом
ряда факторов, касающихся ее экономического положения.
В настоящее время в качестве групповых
методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую
известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Imрrоshаrе),
ключевым моментом которых является то, что они базируются на принципах и
теориях мотивации.
Участие в акционерном капитале (опционы) - производится на основе покупки
акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации
может происходить, как на льготной, так и на безвозмездной основе. Эта форма
вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих
сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и
курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в
плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно
заинтересованными в повышении их курса, а, следовательно, увеличении рыночной
ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с
ее процветанием.
Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для
стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип -
установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж.
Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует
организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от
объема реализации. Происходит это, как правило, тогда, когда компания стремится
к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера
комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками);
фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по
контракту на счет продающей организации.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли
(вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Это, как правило, годовой,
полугодовой, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой
заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспертные
заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.
Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата
за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты
устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и
результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом.
Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности
труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах,
увязать материальные интересы сотрудника и организации. Практика использования
указанных методов современными отечественными предприятиями дает им возможность
преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а,
следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать имеющийся в их
распоряжении персонал. Плата за знания ставит величину вознаграждения в
зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.
Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют
традиционную систему, а дополняют ее: 73% компаний используют систему
должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие
отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в
качестве сугубо экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в
среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы - на 50%, системы платы за знания
- на 1-20% сотрудников организации.
Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется
выбрать те, которые:
) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;
) соответствуют ее организационной культуре.
То есть, механизм стимулирования должен быть ориентирован на достижение
конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом.
Многие из ныне действующих отечественных систем мотивации направлены на
стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е.
различных сторон мотивационного ядра личности. Строятся системы мотивации,
исходя из нужд организаций, их возможностей (в том числе материальных),
перспектив развития или, наоборот, имеющихся затруднений. «Архитекторами»
создания систем мотивации выступают представители администрации (чаще всего это
заместители руководителя организации по тем или иным направлениям»), работники
кадровой службы, бухгалтерии, специалисты финансового и юридического отделов. В
этой связи актуальным является оценка существующей системы мотивации в ОАО «31
ГПИСС».
Глава 2. Построение системы мотивации персонала в организации на
примере государственного морского проектного института № 23 - филиала ОАО «31
ГПИСС»
2.1
Характеристика организации
Открытое акционерное общество «31 Государственный проектный институт
специального строительства» создано путем преобразования федерального
государственного унитарного предприятия «31 Государственный проектный институт
специального строительства Министерства обороны Российской Федерации» в
соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 15 сентября 2008 г. №
1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», постановлением
Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 875 «О мерах по
реализации Указа Президента Российской Федерации» от 15 сентября 2008 г. № 1359
«Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис», и является его
правопреемником.
Единственным учредителем Общества является Российская Федерация, от имени
которой полномочия учредителя и акционера Общества в соответствии с
постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2008 г. № 1053
«О некоторых мерах по управлению федеральным имуществом» осуществляет
Министерство обороны Российской Федерации.
Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «31
Государственный проектный институт специального строительства».
Сокращенное наименование Общества: ОАО «31 ГПИСС».
Место нахождения Общества: 119121, г. Москва, Смоленский бульвар, дом 19,
строение 1.
Общество осуществляет свою деятельность в целях удовлетворения
потребностей в производстве товаров, работ и услуг для обеспечения
обороноспособности Российской Федерации, а также для удовлетворения
потребностей национальной экономики и получения прибыли.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
организация и осуществление проектно-сметной деятельности;
организация и осуществление разработки градостроительной документации;
организация и выполнение инженерных изысканий и исследований;
оказание инжиниринговых услуг и прочие услуги и работы.
В состав Государственного морского проектного института № 23 - филиала
ОАО «31 ГПИСС» входят следующие отделы и службы:
управление;
отдел пунктов базирования;
отдел акваторий и причальных сооружений;
отдел динамики сооружений;
отдел сейсмовзрывбезопасности;
отдел конструкционной защиты от электромагнитных воздействий;
отдел обследования и мониторинга строительных конструкций зданий и
сооружений;
лаборатория прочности специальных конструкций;
отдел обеспечения испытательных работ;
бюро главных инженеров проекта;
отдел генеральных планов;
отдел архитектурно-строительный;
отдел гидротехнических сооружений и нестандартного оборудования;
отдел электрооборудования, электроснабжения и электроавтоматики;
отдел водоснабжения и водоотведения, охраны окружающей среды и
экологического мониторинга;
отдел отопления, вентиляции и кондиционирования;
отдел связи, автоматизированных систем управления и вычислительных
центров;
отдел сметный и проектов организации строительства;
комплексный технологический отдел;
отдел инженерных изысканий;
Астраханская инженерно-техническая группа;
Новосибирская инженерно-техническая группа;
группа согласования проектов;
группа выпуска проектной документации;
группа диспетчеризации;
планово-экономическая группа;
группа бухгалтерского учета;
группа кадрового учета;
отдел материально-технического обеспечения;
технический архив, библиотека и проектный кабинет;
группа информационных технологий;
служба защиты государственной тайны;
служба менеджмента качества.
Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия, тыс.
руб.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изменение (+, -)
|
|
|
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Выручка от продажи
продукции, работ, услуг
|
627012
|
702409
|
75397
|
112,0
|
|
2. Себестоимость продаж
|
597000
|
668553
|
71553
|
106,6
|
|
3. Валовая прибыль
|
30012
|
33856
|
3844
|
112,8
|
|
4. Коммерческие расходы
|
10
|
17
|
7
|
170,0
|
|
5. Прибыль от продаж
|
30002
|
33839
|
3837
|
112,8
|
|
6. Прибыль до
налогообложения
|
7720
|
8150
|
430
|
105,6
|
|
7. Чистая прибыль
|
1892
|
2157
|
265
|
114,0
|
Проведенный анализ показал увеличение выручки от продаж. При этом расходы
увеличивались меньшими темпами, что привело к росту показателей прибыли. Так,
прибыль до налогообложения увеличилась на 430 тыс. руб. или 5,6%, а чистая
прибыль возросла на 265 тыс. руб. или 14%.
В целом можно сказать, что рассматриваемое предприятие эффективно
осуществляет свою деятельность.
За организацию кадровой работы на предприятии отвечает группа кадрового
учета. Его структура представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура управления группы кадрового
учета
Возглавляет группу начальник группы кадрового учета, в
подчинении которого находятся старший инспектор отдела кадров,
делопроизводитель и архивариус.
К основным направлениям деятельности группы кадрового учета предприятия можно отнести следующие:
кадровое планирование;
поиск, отбор, найм персонала;
адаптация персонала;
обучение персонала;
оценка и аттестация персонала;
мотивация и стимулирование персонала.
Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений.
. Прогнозирование и планирование персонала.
Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным
подразделениям предприятия с уточнениями в течение этого периода. Основой
планирования численности и профессиональной структуры персонала, для расчета
которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или
конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
. Поиск, отбор, найм персонала.
Отбор персонала осуществляется в ОАО «31 ГПИСС»
на конкурсной основе при наличии вакансии на должности.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью
вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая
возможность отбирать наиболее перспективных сотрудников и способствовать
своевременному заполнению.
Отбор персонала в ОАО «31 ГПИСС» предполагает
решение следующих задач:
установление квалификационных требований к должности (наличие должностных
инструкций);
определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного
выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих
кандидатов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей проводится по двум
направлениям: внешний рекрутинг - заполнение вакансий за счет привлечения
кандидатов со стороны; внутренний отбор - заполнение вакансий за счет
работников, уже работающих на предприятии.
На основании заявки руководителя структурного подразделения ОАО «31
ГПИСС», в зависимости от категории вакантной должности, группа кадрового учета:
проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;
доводит информацию о вакансии до сведения сотрудников;
осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;
обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;
рассматривают рекомендации работников предприятия о потенциальных
кандидатах;
подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую
должность.
На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит
постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей.
Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют
резюме в группу кадрового учета, обобщенная информация по поступившим резюме
передается на рассмотрение руководителю структурного подразделения.
К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего
места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать
его профессиональные и личные качества.
Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в
резюме кандидата. Начальник группы кадрового учета проводит предварительное
собеседование с кандидатом.
Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности,
направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования.
Тестовые (психофизиологические) исследования в ОАО «31 ГПИСС» применяются:
по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать
ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень
интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;
по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень
интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний;
исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта;
исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности.
Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение
руководителю подразделения и носят рекомендательный характер.
Руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование, решение
кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности.
Кандидат также представляет справки по установленной форме о состоянии
здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой
вакантной должности.
В случае приема сотрудника с испытательным сроком контролируется
прохождения испытания кандидатом.
В ходе прохождения испытания устанавливается:
справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а
рабочий - с производственными заданиями;
своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ
по профессии;
правильность и качественность выполнения работ;
степень самостоятельности в выполнении работы.
В период прохождения испытания за сотрудником закрепляется лицо, которое
является ответственным за осуществление процесса испытания.
При прохождении испытания производится обязательное документирование
данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной
подготовки и квалификации сотрудника составляется следующие документы.
. При приеме на работу сотрудника, не имеющего опыта работы по
специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения
испытания. План составляется руководителем структурного подразделения. В плане
отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные
за их проведение.
. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена
руководителем структурного подразделения составляется отзыв о прохождении
испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам
отдельных его этапов.
Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по
двум причинам:
выяснения профессиональных и личных качеств претендента, необходимых для
выполнения им своих обязанностей;
прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение
испытания совпадают.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:
производить наем наиболее квалифицированного персонала;
уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;
оперативно заполнять вакансии;
сократить сроки адаптации новых работников;
прогнозировать потребность в персонале.
. Система адаптации персонала.
Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации
новых сотрудников в ОАО «31 ГПИСС»:
на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации
новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое
сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал, проходят
стихийную адаптацию к работе на предприятии;
средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимым
специалистам, как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы,
составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем
составляет 4 месяца;
социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый
сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников, как служащих, так и
управленческого персонала, в ОАО «31 ГПИСС» нуждается в корректировке и
совершенствовании.
. Обучение персонала.
Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала в ОАО «31
ГПИСС» заключаются в следующем:
обеспечение устойчивого развития компании в условиях рыночной экономики
на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
создание условий для действия системы обучения, отвечающей требованиям
предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения
организации высококвалифицированными кадрами, работающими в рыночных условиях;
приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися
производственными условиями.
Обучение персонала осуществляется непосредственно на рабочем месте в
рамках того подразделения, в котором работает сотрудник.
. Оценка и аттестация персонала.
В ОАО «31 ГПИСС» оценка потенциала и
индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе.
Есть должностные инструкции, есть план работы, есть положения об отделах, где
закреплены эти функции, права и обязанности сотрудников отдела. В конце каждого
года проводится сравнение плана работы для каждого подразделения и сотрудника с
фактически выполненной работой. Может быть перевыполнение плана или его
недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и
конкретно каждого сотрудника.
. Стимулирование и мотивация труда.
В ОАО «31 ГПИСС» применяются только
экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
заработная плата сотрудника состоит из оклада и доплаты от объема
выполненных работ отделом или сотрудниками в отделах;
существует практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки
выполняемой работы.
Это говорит о необходимости совершенствования мотивации персонала на
предприятии.
Потенциал предприятия во многом определяется уровнем
использования трудовых ресурсов (таблица 2).
Таблица 2.
Состав и структура кадров за 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2012 г. к 2011 г., %
|
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Руководители
|
38
|
10,9
|
38
|
10,9
|
100,0
|
|
Специалисты
|
138
|
39,7
|
140
|
40,0
|
101,4
|
|
Работники основной
деятельности
|
172
|
49,4
|
172
|
49,1
|
100,0
|
|
Итого
|
348
|
100,0
|
350
|
100,0
|
100,6
|
Численность работников возросла на 2 человека, что произошло
за счет роста специалистов. По остальным категориям работников изменений не
произошло.
В структуре наибольший удельный вес приходится на работников
основной деятельности, что связано с большей численностью данной категории
работников. Также велика доля специалистов - 40,0% в 2012 г.
Динамика показателей движения трудовых ресурсов представлена
в таблице 3.
Таблица 3.
Динамика движения кадров за 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
348
|
350
|
|
Принято, всего, чел.
|
10
|
12
|
|
Выбыло, всего, чел.
|
8
|
10
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
0,02
|
0,03
|
|
Коэффициент приема
|
0,03
|
0,03
|
|
Коэффициент выбытия
|
0,02
|
0,03
|
На предприятии коэффициент приема выше коэффициента выбытия,
что связано с ростом численности работников предприятия. В целом можно сказать,
что текучесть кадров на предприятии низкая. Однако рост коэффициента текучести
кадров является отрицательным моментом.
Показатели производительности труда отображают
эффективность использования трудовых ресурсов (таблица 4).
Таблица 4.
Эффективность использования трудовых ресурсов в
2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2012 г. к 2011 г., %
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
348
|
350
|
100,6
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
627012
|
702409
|
112,0
|
1801,8
|
2006,9
|
111,4
|
Темп роста выручки от продаж был выше темпа роста численности
работников. В результате производительность труда в расчете на 1 работника
возросла на 11,4% и составила в 2012 г. 2006,9 тыс. руб., что положительно
характеризует эффективность использования персонала предприятия.
2.2
Существующая система мотивации персонала в организации
На мотивацию трудовой деятельности ОАО «31 ГПИСС» оказывают
внешние и внутренние стимулы, побуждающие к работе.
Внешние стимулы представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Внешние стимулы, побуждающие к работе сотрудников
ОАО «31 ГПИСС»
Для изучения степени влияния внешних стимулов на результаты
труда сотрудников ОАО «31 ГПИСС» было проведено анкетирование, в котором
приняло участие 50 респондентов.
Опрос, проведенный среди работников предприятия, показал, что
основным побуждающим стимулом является материальное стимулирование, а также социальные
гарантии (рис. 3).
Рисунок 3 - Распределение значимости внешних стимулов, побуждающих к
работе, сотрудников предприятия, %
Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников предприятия,
представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Внутренние стимулы, побуждающие к работе
сотрудников предприятия
Для рассмотрения состава мотивационных стимулов было проведено
анкетирование, которое проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась
цель исследований. Анкета представлена в приложении 1.
Характеристика состава работников - участников социологического
исследования представлена в таблице 5.
Таблица 5.
Характеристика состава работников - участников социологического
исследования, %
|
Структура участников опроса
|
Уд. вес, %
|
|
1
|
2
|
|
Тендерная структура -
мужчины - женщины Итого
|
36 64 100
|
|
Возрастная структура - до
25 лет - 25-35 лет - 36-45 лет - 46-55 лет - свыше 55 лет Итого
|
10 30 20 30 10 100
|
|
Образование - общее среднее
- среднее специальное - высшее Итого
|
10 40 50 100
|
|
Использование по
квалификации: - работаю в должности по профилю - работают в должности, не
соответствующей Итого
|
80 20 100
|
|
Категория должности: -
руководители - специалисты - другие служащие - рабочие Итого
|
20 20 20 40 100
|
Большая численность работников - мужчины с высшим образованием.
Большинство респондентов имеют высшее образование.
Первым этапом оценки является изучение удовлетворенности сотрудников
предприятия. В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую
удовлетворенность, так и трудовым процессом) раскрывают вопросы под номерами 1,
2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы было предложено 5
вариантов ответов от -2 до +2.
Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается как «0» баллов,
максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по
одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по
следующей формуле:
, (1)
Где
-шкала удовлетворенности;
-число
респондентов, ответивших на данный вариант;
-общее
число опрошенных.
Индекс
удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты
обработки анкеты на предмет удовлетворенности сотрудников предприятия
представлены в приложении 2.
Например, на вопрос №9 «Удовлетворены ли Вы организацией труда в Вашей
организации?» из 11 опрошенных ответили:
. Вполне удовлетворен - 0 человек.
2. Скорее удовлетворен, чем нет - 8 человек;
. Не могу сказать, удовлетворен или нет - 1 человек;
4. Скорее не удовлетворен - 1 человек.
5. Совершенно не удовлетворен - 1 человек.
Тогда индекс удовлетворенности составит - 0,45 из расчета:
Из
приложения 3 можно сделать следующие выводы. Вопросы №1 и №2 характеризуют
общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что
является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности
работой в целом значительно выше и равен 1,09. Работники считают, что
заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I
= 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом,
если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и
неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то
высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников на
предприятии - 0,55. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от
объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18),
заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения
предприятия (1,64).
При
этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и его конкурентоспособность (1,64)
получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности
труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно
низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый
низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников
предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления
персоналом.
Для определения ценностной ориентации работников блок вопросов об
идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает
представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:
- Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).
- Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).
Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).
Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).
Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и
означает отсутствие трудовой мотивации.
Названные подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает
1 и 2 подгруппу и характеризует ценностную ориентацию, а вторая включает 3 и 4
подгруппы и характеризует прагматическую ориентацию работника на уровне
ценностного сознания.
Чтобы определить тип мотивации работника, полученные по каждому
респонденту баллы суммируются по группам и делятся на количество вопросов в
группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к
тому или иному типу мотивации на основа нии следующего правила:
ТИП МОТИВАЦИИ:тип мотивации (ценностная ориентация) у респондента в том
случае, если средний балл по вопросам первой группы выше среднего балла по вопросам второй группы.
Ш тип мотивации (прагматическая ориентация) - если наоборот, т.е. средний
балл по вопросам второй группы выше среднего балла по вопросам первой группы..
При равном количестве баллов он относится ко II-му типу мотивации с
нейтральной (сбалансированной) ориентацией.
Для определения силы мотивации суммарное количество баллов за все вопросы
блока по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос
№16 (минусуется как антимотивационный) и затем делится на общее количество
вопросов в данном блоке (т.е. на 14).
Например, по респонденту № 1 общее количество баллов по 13 вопросам
составило 38.
Ответ на 16 вопрос оценен 2 баллами. Следовательно, его средний балл
составляет 2,57 балла из расчета: (38 - 2)/14 = 2,57.
Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного
сознания приведена ниже (приложение 4).
Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются
содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию
определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).
Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому
респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный
результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла
респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по
первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации
(I тип). Если наоборот - то это III, практический, тип мотивации. При равном
количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной
ориентацией. Классификация респондентов по типу мотивации представлена в
таблице 6.
Таблица 6.
Классификация респондентов по типу мотивации
|
№ респондента
|
Ценностная
|
Прагматическая
|
Тип мотивации
|
|
|
Средний балл
|
Средний балл
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
2,572,83III
|
|
|
|
2
|
2,292,33III
|
|
|
|
3
|
2,572,50I
|
|
|
|
4
|
2,142,50III
|
|
|
|
5
|
2,432,33I
|
|
|
|
6
|
2,572,50I
|
|
|
|
7
|
2,572,83III
|
|
|
|
8
|
2,432,50III
|
|
|
|
9
|
2,862,50I
|
|
|
|
10
|
2,002,50III
|
|
|
|
11
|
2,292,33III
|
|
|
На основании данных, приведенных в таблице 6 можно сделать вывод о том,
что на предприятии преобладает прагматическая ориентация.
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому
респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос №16
(антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке (14).
Сила мотивации определяется по следующей шкале:
- При среднем балле от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;
При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;
При среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.
На основе средних баллов производится классификация мотивов по
направленности мотивации на мотивы: достижения - если средний балл превышает
2,5; сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.
Классификация респондентов по силе и
направленности приведена ниже (таблица 7).
Таблица 7.
Классификация респондентов по силе и направленности
|
№ респондента
|
Средний балл
|
Сила мотивации
|
Направленность мотивации
|
Тип мотивации
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
2,29средняясохраненияIII
|
|
|
|
|
2
|
1,93средняясохраненияIII
|
|
|
|
|
3
|
2,14средняясохраненияI
|
|
|
|
|
4
|
1,93средняясохраненияIII
|
|
|
|
|
5
|
2,00средняясохраненияI
|
|
|
|
|
6
|
2,29средняясохраненияI
|
|
|
|
|
7
|
2,43сильная
|
сохранения
|
III
|
|
|
8
|
2,14средняясохраненияIII
|
|
|
|
|
9
|
2,29средняясохраненияI
|
|
|
|
|
10
|
1,86средняясохраненияIII
|
|
|
|
|
11
|
1,93средняясохраненияIII
|
|
|
|
Из таблицы 7 можно сделать вывод, что на предприятии преобладает
направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением,
средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне
ценностной ориентации.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится
ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят
ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе
результатов обработки по средним баллам представлены в приложении 5.
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются
требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность
повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности
работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на
первом месте.
На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической
ориентации в таблице 8 производится сравнение полученных средних баллов,
определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность.
Таблица 8.
Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам на
уровне ценностного сознания
|
№ рес пон дента
|
Ориентация
|
Тип мотивации
|
Ср. балл
|
Сила мотивации
|
Направленность мотивации
|
|
Ценност ная
|
Прагмати ческая
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
3,003,00II2,36средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
2
|
2,571,83I1,71слабаяотсутствие
|
|
|
|
|
|
|
3
|
2,002,00II1,50средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
4
|
2,432,17I1,79средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
5
|
2,002,33III1,71средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
6
|
2,432,50III1,86средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
7
|
2,431,83I1,79слабаясохранения
|
|
|
|
|
|
|
8
|
2,002,17III1,57средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
9
|
2,002,50III1,71средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
10
|
2,292,67III1,86средняясохранения
|
|
|
|
|
|
|
11
|
1,712,50III1,64средняясохранения
|
|
|
|
|
|
На основании таблицы 8 можно сделать вывод, что на предприятии у
работников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном
средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в
данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается
в усилении.
Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в
зависимости от силы требований представлено в таблице 9.
Таблица 9.
Сила мотивации и удовлетворенность
жизнью
|
Сила требований
|
Вопрос анкеты № 1
«Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью»
|
|
|
Количество респондентов,
ответивших на вопрос
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Сильная 3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Средняя 2
|
2
|
5
|
1
|
1
|
0
|
9
|
|
Слабая 1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
2
|
|
 2612011
|
|
|
|
|
|
|
Отношение к труду - это социально обусловленное, относительно устойчивое
состояние познавательной (когнитивной), эмоциональной (аффективной) и
поведенческой (действенной) готовности личности реагировать на всю совокупность
элементов процесса труда.
Для этого производится расчет среднего балла на каждый из вопросов №
13-26 по всем респондентам по формуле:
, (2)
Где 1, 2, 3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондента;-
количество респондентов,- общее число респондентов.
Для этого проводится расчет среднего балла на каждый из вопросов № 13-26
по всем респондентам по формуле:
Например, рассчитаем средний балл у такой ценности труда, как «хорошая
работа - это, прежде всего, работа, доставляющая удовольствие»:
1. Не соответствует мнению - 0 чел.;
2. Частично соответствует - 1 чел.;
. Полностью соответствует - 10 чел.
Тогда средний балл на каждый из вопросов № 13-26 по всем респондентам:
Полученные
расчетным путем средние баллы по каждой ценности труда позволяют произвести
ранжирование этих ценностей, заполнив таблицу 10.
Работа
ведется с блоком вопросов № 48-61. Порядок проведения расчетов и определение
основных мотивационных характеристик (типа, силы и направленности мотивации)
проводятся аналогично рассмотренному выше. Структура практических требований
позволяет оценить работников в зависимости от значимости их требований к работе
именно на предприятии и классифицировать персонал по типам, силе и
направленности мотивации на уровне практического сознания.
Ответы
на эти вопросы также оцениваются в баллах, вносят в сводную
расчетно-аналитическую таблицу, группируются и ранжируются так же, как по блоку
вопросов анкеты № 13-26. Но ранжирование проводится по значимости требований.
Структура
практических требований опрошенных позволяет оценить трудовую мотивацию
работников в зависимости от силы этих требований и классифицировать
респондентов по силе мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к
практическим), используя те же критерии, что и при анализе структуры
ценностного сознания и ценностей труда, - тип, силу и направленность мотивации.
Таблица
10.
Ранжирование
ценностей труда персонала организации
|
Ценности труда
|
Ср. балл
|
|
1
|
2
|
|
Хорошая работа - это
самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать.
|
2,91
|
|
Хорошая работа позволяет
получить жилье.
|
2,73
|
|
Работа наш долг перед
обществом. Любая работа хороша, если она необходима
|
1,09
|
|
Работа должна оставлять
время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.
|
2,82
|
|
Хорошая работа та, которая
дает хороший заработок
|
2,64
|
|
Если тебя окружают люди, с
которыми можно общаться, - это хорошая работа
|
2,18
|
|
Хорошая работа та, которая
дает возможность приносить пользу людям.
|
1,09
|
|
Хорошая работа та, которая
позволяет всесторонне использовать свои знания и способности.
|
2,18
|
|
Хорошая работа та, которая
дает возможность продвижения по службе.
|
2,27
|
|
Хорошая работа обеспечивает
достаток в доме, возможность приобретать, что хочется.
|
2,91
|
|
Хорошая работа - это,
прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие.
|
2,0
|
|
Хорошая работа позволяет
выпускать продукцию пользующуюся спросом.
|
1,0
|
|
Хорошая работа заставляет
повышать квалификацию, пополнять знания.
|
2,0
|
|
Хорошая работа та, которая
дает возможность заслужить уважение окружающих.
|
2,0
|
Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований
и их направленности оформляются в таблицу 11.
Таблица 11
Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам на
уровне практического сознания
|
№ рес пон дента
|
Ориентация
|
Тип мотивации
|
Ср. балл
|
Сила мотивации
|
Направленность мотивации
|
|
Ценност ная
|
Прагмати ческая
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,43
|
2,00
|
II
|
1,72
|
средняя
|
сохранения
|
|
2
|
1,93
|
2,00
|
II
|
1,96
|
слабая
|
сохранения
|
|
3
|
1,93
|
2,11
|
I
|
2,02
|
средняя
|
сохранения
|
|
4
|
1,86
|
2,17
|
I
|
2,02
|
средняя
|
сохранения
|
|
5
|
1,93
|
2,16
|
I
|
2,04
|
средняя
|
сохранения
|
|
6
|
1,71
|
2,00
|
II
|
1,86
|
средняя
|
сохранения
|
|
7
|
1,93
|
2,00
|
II
|
1,96
|
слабая
|
сохранения
|
|
8
|
1,36
|
1,88
|
III
|
средняя
|
сохранения
|
|
9
|
1,93
|
1,93
|
III
|
1,93
|
средняя
|
сохранения
|
|
10
|
1,43
|
2,00
|
II
|
1,72
|
средняя
|
сохранения
|
|
11
|
1,93
|
2,00
|
II
|
1,96
|
средняя
|
сохранения
|
Целесообразно сопоставление основных характеристик мотивации на уровне
ценностного (блок вопросов №№ 13-26) и практического сознания (блок вопросов №№
48-61) и с точки зрения их состава (табл. 12).
При переходе с ценностного на практическое сознание тип мотивации
изменяется в сторону III типа, а направленность мотивации в сторону сохранения.
Таблица 12.
Сопоставление основных характеристик мотивации с точки зрения их
изменения при переходе с ценностного на практическое сознание, %
|
Характеристики
|
На уровне ценностного
сознания
|
На уровне практического
сознания
|
|
|
Тип мотивации
|
Сила мотивации
|
Направленность мотивации
|
Тип мотивации
|
Сила мотивации
|
Направленность мотивации
|
|
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
К-во, чел.
|
Уд. вес
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
I тип
|
3
|
27,3
|
|
|
|
|
3
|
27,3
|
|
|
|
|
|
II тип
|
1
|
9,1
|
|
|
|
|
6
|
54,5
|
|
|
|
|
|
III тип
|
7
|
63,6
|
|
|
|
|
2
|
18,2
|
|
|
|
|
|
Сильная
|
|
|
-
|
-
|
|
|
|
|
-
|
-
|
|
|
|
Средняя
|
|
|
9
|
81,8
|
|
|
|
|
9
|
81,8
|
|
|
|
Слабая
|
|
|
2
|
18,2
|
|
|
|
|
2
|
18,2
|
|
|
|
Достижения
|
|
|
|
|
-
|
-
|
|
|
|
|
-
|
-
|
|
Сохранения
|
|
|
|
|
10
|
90,9
|
|
|
|
|
11
|
100,0
|
|
Отсутствие мотивации
|
|
|
|
|
1
|
9,1
|
|
|
|
|
-
|
-
|
Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в
зависимости от направленности мотивации представлено в таблице 13.
По каждому из параметров удовлетворенности выявляется корреляционная
зависимость удовлетворенности трудом от типа мотивации, силы мотивации и ее
направленностью.
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием
коэффициента Кендалла.
Таблица 13.
Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в
зависимости от направленности мотивации
|
Направлен ность
|
Номера ответов
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Мотив достижения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Мотив сохранения
|
2
|
6
|
1
|
1
|
0
|
10
|
|
Мотивация
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
|
2612011
|
|
|
|
|
|
|
Методика и порядок расчета коэффициента Кендалла следующие:
1) Принимая во внимание распределение вариантов ответа на вопросы в
зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), подсчитываем общее количество
ответивших по столбцам (Nyj) и строкам (Nхi);
2) Расчет Nхi - нумерация клеток таблицы;
) Nij - фактическое число респондентов в данной клетке;
) Nоij - теоретическое распределение определяется по формуле:
оij = 1 / N * Nхi * Nyj
5) Проводится определение разности между
эмпирической и теоретической частотой;
6) Вычисляется квадрат разности, полученной в
предыдущем пункте;
7) Определяется
соотношение 
;
) Подсчитывается
сумма Х02 всех величин последней колонки;
) Устанавливается
критерий Пирсона в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости
определяем нормативную значимость полученного результата;
) Сравниваем
расчетную величину с нормативной и получаем ответ на вопрос о наличии и тесноте
связи между искомыми параметрами.
Сводная таблица расчета корреляционной зависимости между
удовлетворенностью и типом мотивации приведена в приложении 6.
В порядке, предусмотренном методикой, заполняем таблицу.
Графа 1. Количество строк в таблице получается равным 15 благодаря тому,
что количество типов мотивации 3 умножается на количество вариантов ответов 5.
Графа 2. Фактическое распределение респондентов по клеткам определяется
построчно из исходных данных, начиная с первого типа.
Графа 3. Теоретическое распределение. Результат по сумме респондентов по
каждому варианту ответа последовательно по каждому типу мотивации умножается на
количество респондентов этого типа, например:
строка 1 = 1/12 * 10 * 3 = 0,27
Графа 4. Определяется как разница между данными граф 2 и 3. Например, по
строке 1 это разница между 1 и 0,27.
Графа 5. Представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат.
Например, для строки 1: 0,73 * 0,73 = 0,5329
Число степеней свободы корреляционной таблицы определяется по формуле:
,
(3)
Где
- Количество столбцов в таблице;
-
Количество строк в таблице.
Тогда:
Уровень значимости определяется с вероятностью 5 (достаточен для данных
исследований).
В результате составления табличной величины с полученными, видим, что
связь между типом мотивации и удовлетворенностью соответствует нормативной.
Связь между удовлетворенностью и силой, направленностью мотивации слабая.
Анкетирование показало, что наиболее приоритетными являются требования
материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения
квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы,
наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом
месте.
Поскольку приоритетными являются вопросы материального обеспечения,
оценим систему стимулирования труда на предприятии.
Система стимулирования представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Система стимулирования в ОАО «31
ГПИСС»
Динамика фонда оплаты труда представлена в таблице 14.
Таблица 14.
Динамика фонда оплаты труда ОАО «31 ГПИСС»
за 2011-2012 гг., тыс. руб.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Абсол. отклонение 2012г.
к 2011 г., +/-
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Фонд оплаты труда
|
148921
|
152445
|
102,4
|
За анализируемый период фонд оплаты труда увеличился на 2,4% и составил в
2012 г. 152445 тыс. руб. (рис. 6).
Рисунок 6 - Динамика фонда оплаты труда ОАО «31
ГПИСС», тыс. руб.
Вторым этапом изучения будет оценка состава и структуры фонда оплаты
труда в разрезе ее постоянной и переменной частей (таблица 15).
Таблица 16.
Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе постоянных и переменных
частей ОАО «31 ГПИСС» за 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2012 г. к 2011 г., %
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Фонд оплаты труда
|
148921
|
100,0
|
152445
|
100,0
|
102,4
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
Постоянная часть
|
98288
|
66,0
|
101223
|
66,4
|
103,0
|
|
Переменная часть
|
50633
|
34,0
|
51222
|
33,6
|
101,2
|
За анализируемый период наблюдался рост, как постоянной, так и переменной
частей фонда оплаты труда. Рост первой составил 3,0%, переменной части - 1,2%.
При этом в структуре фонда оплаты труда наибольший удельный вес
принадлежит постоянной части, причем ее удельный вес за анализируемый период
возрос 66,0% в 2011 г. до 66,4% в 2012 г. Это, с одной стороны, выгодно
работникам, поскольку растет стабильность заработной платы. Однако при этом
снижается стимулирующая функция заработной платы, что отрицательно сказывается
на результатах деятельности фирмы (рис. 7).
Рисунок 7 - Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе постоянных и
переменных частей, %
Оценка состава и структуры фонда оплаты труда в разрезе отдельных
денежных выплат представлена в таблице 17.
Таблица 17.
Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат
ОАО «31 ГПИСС» за 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2012 г. к 2011 г., %
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Фонд оплаты труда
|
148921
|
100,0
|
152445
|
100,0
|
102,4
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
Начисленная оплата труда по
окладам и тарифам
|
53016
|
35,6
|
53051
|
34,8
|
100,1
|
|
Надбавки
|
23530
|
15,8
|
24391
|
16,0
|
103,7
|
|
Премии
|
54356
|
36,5
|
55947
|
36,7
|
102,9
|
|
Доплаты
|
15637
|
10,5
|
16312
|
10,7
|
104,3
|
|
Материальная помощь
|
2382
|
1,6
|
2744
|
1,8
|
115,2
|
На предприятии предусмотрено текущие премирование по результатам работы
за месяц, а также единовременное премирование работников и филиалов.
Руководителям подразделений и филиалов доводятся суммы премирования, которые
распределяются между всеми работниками подразделения на усмотрение
руководителя. Определение суммы премирования по работникам аппарата управления
осуществляется генеральным директором.
Текущее премирование может осуществляться в отношении:
работников производственных подразделений и филиалов по итогам работы за
месяц в случае безупречного выполнения работником трудовых обязанностей,
возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и соблюдении
трудовой дисциплины в виде выплаты ежемесячной премии за сложность и
напряженность выполнения плановых заданий;
работников АУП и филиалов по итогам их работы за месяц в случае
безупречного выполнения работником трудовых обязанностей, возложенных на него
трудовым договором, должностной инструкцией и соблюдения трудовой дисциплины в
виде выплаты ежемесячной премии.
Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении
работников предприятия в виде:
дополнительных премий работникам в случае достижения ими высоких
производственных показателей в виде премии за качественное выполнение и
перевыполнение отдельных производственных показателей за отчетный период;
премии работникам за выполнение и перевыполнение основных
производственных показателей по итогам работы за отчетный период (в виде
поощрения из резерва генерального директора).
Доплаты, которые применяются в ОАО «31 ГПИСС»:
за работу в выходные и праздничные дни - 100% от основной заработной
платы;
за совмещение профессий - 50% от основного оклада;
за ненормированный рабочий день - до 50% от основного оклада;
за интенсивность труда - до 30% от основного оклада;
Также на предприятии используются надбавки:
за стаж работы - до 10% от основного оклада;
за высокое профессиональное мастерство - до 30% от основного оклада;
за квалификационные классы - до 15% от основного оклада.
За анализируемый период наблюдался рост по всем составляющих денежных
выплат. Наибольший рост был отмечен по материальной помощи.
Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимают оклады и
премии - на их долю в 2012 г. приходилось соответственно 34,8 и 36,7%. Высокий
удельный вес премий является положительным моментом, поскольку она
выплачивается за результаты труда.
Наглядно структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат
представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 - Структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных
выплат, %
Социальная политика предприятия включает в себя программы и мероприятия,
направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития
коллектива, улучшение условий труда, обеспечения социальной защиты работников,
организацию их отдыха и медицинского обслуживания.
Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном
договоре.
Выплаты из средств фонда социального страхования. Своевременно выплачиваются из средств
фонда социального страхования гарантированные пособия по временной
нетрудоспособности, беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за
ребенком до достижения им возраста полутора лет, на погребение и другие
пособия, предусмотренные постановлениями ФСС РФ и Коллективным договором
предприятия.
Организация отдыха работников предприятия. Для санаторно-курортного оздоровления
работников предприятия приобретаются путевки в санатории.
Медицинское обслуживание. Все работники ОАО «31 ГПИСС»
проходят обязательный входной и периодический медицинский осмотр.
Предприятием заключены долгосрочные договоры со страховыми компаниями:
договор страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваний, договор добровольного медицинского страхования.
Ежегодно за счет средств ОАО «31 ГПИСС»
по договорам медицинского страхования оказываются медицинские услуги работникам
предприятия: стоматологические, проводятся дорогостоящие диагностические
процедуры и операции.
Организация досуга работников. Для проведения мероприятий
(торжественных вечеров, праздников, конкурсов, юбилеев, семейных вечеров,
спортивных мероприятий) предприятие заключает договоры на проведение
коллективных мероприятий и спортивных соревнований.
Состав и структура социального стимулирования работников предприятия
представлены в таблице 18.
Таблица 18.
Объем и структура социального стимулирования труда работников предприятия
|
Показатели
|
2009 г.
|
2011 г.
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Выплаты из
средств ФСС
|
1072
|
64,6
|
1175
|
66,0
|
|
Организация
отдыха
|
177
|
10,7
|
185
|
10,4
|
|
Медицинское
обслуживание
|
375
|
22,6
|
380
|
|
Организация
досуга работников
|
35
|
2,1
|
40
|
2,3
|
|
Итого
|
1659
|
100,0
|
1780
|
100,0
|
За анализируемый период объем социального стимулирования труда работников
возрос с 1659 тыс. руб. в 2009 г. до 1780 тыс. руб. в 2012 г. Наибольший
удельный вес в структуре приходится на выплаты из средств ФСС, медицинское
обслуживание (рис. 9).
Рисунок 9 - Структура нематериального стимулирования в 2012 г., %
Проведенное исследование показало, что предприятие использует
ограниченные методы стимулирования труда работников.
2.3
Построение модели системы мотивации персонала в организации
Основным недостатком, выявленным в ходе проведения оценки мотивации в ОАО «31 ГПИСС», можно назвать ограниченность методов
стимулирования труда, используемых в рамках анализируемого предприятия.
Разработка схемы мотивации будет осуществляться в последовательности,
представленной на рисунке 10.
По оценкам специалистов, предпочтительными являются следующие формы
мотивации труда:
соучастие в прибыли;
бонусная система.
Рисунок 10 - Порядок разработки новых форм мотивации в ОАО «31 ГПИСС»
2.4
Необходимые рекомендации для обеспечения работоспособности модели системы
мотивации персонала в государственном морском проектном институте № 23 -
филиале ОАО «31 ГПИСС»
Проведенное исследование показало, что на
предприятии слабо используются современные методы мотивации персонала. В
качестве основного направления совершенствования мотивационного механизма в
данной дипломной работе предлагается такая форма мотивации как соучастие в
прибыли. персонал
мотивация сотрудник
Соучастие в прибыли относится к наиболее
распространенным фор мам мотивации, ориентированным на реализацию корпоративных
ос нов организаций и предприятий. Согласно концепции участия в прибыли трудовой
доход составляют две части - постоянная и временная. Первая часть состоит из
зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в
рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по
результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и
персоналом, занятым интеллектуальным трудом.
Вторая часть доходов персонала
выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда
факторов, касающихся ее экономического положения.
В данной дипломной работе для
совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику
Скэнлона.
За базу берется выручка от продаж 2013 г.,
которая составит по плану 780000 тыс. руб.
По оценке специалистов предприятия,
допустимые расходы на рабочую силу или базовый коэффициент составляет 25% от
выручки от продаж. Тогда, в денежном выражении допустимые расходы на рабочую
силу составят:
* 0,25 = 195000 (тыс. руб.)
Фактическая заработная плата в 2012 г. в
целом по предприятию составила 152445 тыс. руб. В 2012 г. размер оплаты труда
не увеличивался. В 2013 г. планируется рост на 2%:
* 1,02 = 155495 (тыс. руб.)
Следовательно, возможный премиальный фонд
согласно предлагаемой методики составит:
- 155495 = 39505 (тыс. руб.)
Доля компании по методике Скэнлона
составляет 25%:
* 0,25 = 9876 (тыс. руб.)
Доля работников составит 75%:
* 0,75 = 29629 (тыс. руб.)
Также согласно предлагаемой методики из
премиального фонда работников формируется резерв премии (в размере 20%)
* 0,2 = 5926 (тыс. руб.)
Оставшаяся часть премиального фонда
подлежит распределению в текущем году:
- 5926 = 23703 (тыс. руб.)
Таким образом, партисипативная заработная
плата составит:
+ 23703 = 179198 (тыс. руб.)
Процент премии от соучастия в прибыли
составит:
/ 179198 * 100 = 13,2 (%)
Произведенные расчеты представлены в
таблице 19.
Таким образом, используя систему Скэнлона,
можно увеличить фонд оплаты труда на 13,2% или на 23703 тыс. руб.
Также для ОАО «31 ГПИСС» предлагается разработка системы
бонусов для персонала организации.
Таблица 19.
Расчет резерва премии по системе Скэнлона
для ОАО «31 ГПИСС» в 2013 г.
|
Показатели
|
Значение
|
|
1
|
2
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
780000
|
|
Допустимые расходы на
рабочую силу (базисный коэффициент 0,18 * стр. 1), тыс. руб.
|
195000
|
|
Фактическая заработная
плата, тыс. руб.
|
155495
|
|
Премиальный фонд, тыс. руб.
|
39505
|
|
Доля компании (25%), тыс.
руб.
|
9876
|
|
Доля работников, тыс. руб.
|
29629
|
|
Резерв премии (20%), тыс.
руб.
|
5926
|
|
Подлежит распределению в
текущем году, тыс. руб.
|
23703
|
|
Итого партисипативная
заработная плата, тыс. руб.
|
179198
|
|
Процент дополнительной
премии, %
|
13,2
|
Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику
присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных
льгот. Работников целесообразно разделить на три группы (табл. 20).
Таблица 20.
Система бонусов для персонала ОАО «31 ГПИСС»
|
Показатели
|
Описание
|
|
1
|
2
|
|
1 группа
|
Компенсация
части затрат на питание
|
|
2 группа
|
Компенсация
части затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории
|
|
3 группа
|
Компенсация
затрат на питание + компенсация затрат на отдых в санатории + компенсация
части затрат на покупку бытовой техники
|
Распределение работников по группам осуществляется в
соответствии со следующими требованиями (табл. 21).
Таблица 21.
Подходы к распределению персонала по группам
|
Характеристики
|
Наличие (+),
отсутствие (-)
|
|
|
1 группа
|
2 группа
|
3 группа
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Повышение
квалификации в текущем году
|
+
|
-
|
-
|
|
Отсутствие
брака в работе
|
+
|
+
|
+
|
|
Отсутствие
простоев в работе по вине сотрудника
|
+
|
+
|
+
|
|
Наличие
благодарственных писем от предприятия
|
+
|
-
|
-
|
|
Стаж работы
|
до 5 лет
|
6-10 лет
|
Свыше 10 лет
|
Стоимость каждого бонуса в год составит:
1 группа - 5 тыс. руб.;
2 группа - 10 тыс. руб.;
3 группа - 15 тыс. руб.
Распределение работников по группам выглядит следующим
образом:
1 группа - 118 человека;
2 группа - 120 человек;
3 группа - 112 человек.
Следовательно, затраты на систему бонусов составят:
* 118 + 10 * 120 + 15 * 112 = 3470 (тыс. руб.)
В результате предложенных мероприятий планируется получить дополнительную
прибыль за счет роста производительности труда в размере 6280 тыс. руб.
В результате предложенных мероприятий повысится
заинтересованность работников в росте производительности труда, снижении потерь,
поскольку размер оплаты труда будет напрямую зависеть от размера прибыли ОАО
«31 ГПИСС». Улучшится моральный климат в коллективе, что также положительно
скажется на результатах труда.
Заключение
Объектом исследования дипломной работы является ОАО
«31 ГПИСС».
Анализ показал, что численность работников возросла на 2
человека, что произошло за счет роста специалистов. По остальным категориям
работников изменений не произошло.
В структуре наибольший удельный вес приходится на работников
основной деятельности, что связано с большей численностью данной категории
работников. Также велика доля специалистов - 40,0% в 2012 г.
На предприятии коэффициент приема выше коэффициента выбытия,
что связано с ростом численности работников предприятия. В целом можно сказать,
что текучесть кадров на предприятии низкая. Однако рост коэффициента текучести
кадров является отрицательным моментом.
Темп роста выручки от продаж был выше темпа роста численности
работников. В результате производительность труда в расчете на 1 работника
возросла на 11,4% и составила в 2012 г. 2006,9 тыс. руб., что положительно
характеризует эффективность использования персонала предприятия.
Изучение мотивации на предприятии показало, что наиболее приоритетными
являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей
возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной
полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации
стоят не на первом месте.
Поскольку приоритетными являются вопросы материального обеспечения, была
оценена система стимулирования труда на предприятии. Основным недостатком,
выявленным в ходе проведения оценки мотивации в ОАО
«31 ГПИСС», можно назвать ограниченность методов стимулирования труда,
используемых в рамках анализируемого предприятия.
В качестве основного направления
совершенствования стимулирования труда в данной дипломной работе была
предложена такая форма мотивации как соучастие в прибыли.
В данной дипломной работе для
совершенствования стимулирование персонала было предложено использовать
методику Скэнлона. Был проведен расчет премиального фонда для ОАО «31 ГПИСС» по
предлагаемой методике.
Важной мерой мотивирования труда работников является
разработка системы бонусов. Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику
присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных
льгот.
В результате предложенных мероприятий повысится
заинтересованность работников в росте производительности труда, снижении
потерь, поскольку размер оплаты труда будет напрямую зависеть от размера
прибыли ОАО «31 ГПИСС». Улучшится моральный климат в коллективе, что также
положительно скажется на результатах труда.
Список использованной литературы
1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников
организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.
2. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов
управления / А. Бачурин // Экономист. - 2010. - № 4. - С. 28-31.
. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н.
Белкина // Социальная защита. - 2011. - № 7. - С. 44-47.
4. Белова,
Я. История мотивации сотрудников в одной компании / Я. Белова // Мотивация и
оплата труда. - 2011. - № 9. - С. 15.
5. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур /
А. Блинов // Маркетинг. - 2012. - № 1. - С. 88-101.
6. Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов,
Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С. 14-19.
7. Верхоглазенко,
В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. -
2002. - № 2. - С. 23-34.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: ООО «Экономистъ», 2003. - 528 с.
9. Вишняков, О.Л. Мотивирование
персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев
// Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54.
10. Гибсон, Дж. Л. Организации:
поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х.
Донелли-мл.; пер. с англ. М.З. Штернгарца. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -
660 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: ООО «Экономистъ», 2003. - 528 с.
12. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения
эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2010. - № 1. - С. 13-18.
13. Джордж, Дж. М. Организационное
поведение. Основы управления / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс.; пер. с англ. - М.:
ЮНИТА-ДАНА, 2003. - 463 с.
14. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские
технологии. - 2010. - № 3. - с. 41-44.
15. Добрякова,
А. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях / А. Добрякова //
Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 40.
16. Жданкин,
Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н.
Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34.
. Иванова, О. Система премирования как инструмент повышения уровня
вовлеченности персонала / О. Иванова // Мотивация и оплата труда. - 2012. - №
2. - С. 39.
18. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин: учеб.
пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 508
с.
19. Карапетян,
З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян //
Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 15.
. Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на
работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31.
. Коваленко,
М. Международные и российские тенденции вознаграждения / М. Коваленко //
Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 10. - С. 40.
22. Мескон, М. Основы менеджмента / М.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992. - С. 360
23. Мицкевич,
А. Основы сбалансированной системы мотивации / А. Мицкевич, Д. Грошев //
Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 4. - С. 20.
24. Мотивация
персонала // Тематическое приложение к журналу «Кадровое дело». Вып. 2. - 2009.
- 48 с.
25. Муэрс, Р. Эффективное управление / Р.
Мауэрс; пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». -
М.: Финпресс, 1998. - 126 с.
26. Папонова, Н.Е. Какой может и должна быть мотивация
работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия
[Электронный ресурс]. - 2005. - № 11. - URL:
httр://www.iррnоu.ru/ <#"666558.files/image021.gif">Теоретическое распре деление
Разность между эмпирической и теоретической частотой
Квадрат разности
|
 
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
10
|
0,27
|
0,73
|
0,5329
|
1,97
|
|
2
|
10
|
0,27
|
0,73
|
0,5329
|
1,97
|
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
4
|
10
|
0,27
|
0,73
|
0,5329
|
1,97
|
|
5
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
6
|
10
|
0,18
|
0,82
|
0,6724
|
3,74
|
|
7
|
10
|
0,18
|
0,82
|
0,6724
|
3,74
|
|
8
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
9
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
11
|
20
|
1,09
|
0,91
|
0,8281
|
0,75
|
|
12
|
30
|
1,64
|
1,36
|
1,8496
|
1,12
|
|
13
|
10
|
0,55
|
0,45
|
0,2025
|
0,37
|
|
14
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
15
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Х = 15,63
|
Приложение
5
Сводная таблица расчета
корреляционной зависимости между удовлетворенностью и силой мотивации
№ клетки Фактическое число респондентов
дан ной клетке 
Теоретическое распре деление
Разность между эмпирической и теоретической частотой
Квадрат разности
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
5
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
6
|
20
|
1,64
|
0,36
|
0,13
|
0,08
|
|
7
|
50
|
4,09
|
0,91
|
0,83
|
0,20
|
|
8
|
10
|
0,82
|
0,18
|
0,03
|
0,04
|
|
9
|
10
|
0,82
|
0,18
|
0,03
|
0,04
|
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,00
|
|
11
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
12
|
10
|
0,18
|
0,82
|
0,67
|
3,68
|
|
13
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
14
|
10
|
0,18
|
0,82
|
0,67
|
3,68
|
|
15
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Х = 7,73
|
Приложение
6
Сводная таблица расчета
корреляционной зависимости между удовлетворенностью и направленностью мотивации
№ клетки Фактическое число респондентов
данной клетке Теоретическое распре деление
Разность между эмпирической и теоретической частотой
Квадрат разности
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
5
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
6
|
20
|
1,82
|
0,18
|
0,03
|
0,02
|
|
7
|
60
|
5,45
|
0,55
|
0,30
|
0,05
|
|
8
|
10
|
0,91
|
0,09
|
0,01
|
0,01
|
|
9
|
10
|
0,91
|
0,09
|
0,01
|
0,01
|
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,00
|
|
11
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
12
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
13
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
14
|
10
|
0,09
|
0,91
|
0,83
|
9,09
|
|
15
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Х = 9,18
|
Размещено на Аllbеst.ru