Тип
товара
|
Действия
компании
|
Товары
повседневного спроса
|
Представить
товар в различных торговых точках
|
Товары
предварительного выбора
|
Представить
широкий ассортимент товара
|
Товары
особого спроса
|
Объявить
о своем местонахождении
|
Проведение
интенсивных рекламных компаний и организация личных продаж
|
В соответствии с определением Международной
организации по стандартизации (ИСО), поддерживаемым видными специалистами многих
стран, включая Россию, качество - это совокупность свойств и характеристик
продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности. Будучи продуктом труда, качество товара -
категория, неразрывно связанная как со стоимостью, так и с потребительной
стоимостью.
Качество играет немаловажную роль в
маркетинговой политике. Покупатель, однажды удовлетворенный качеством товара, в
дальнейшем предпочитает покупать товар той же торговой марки («приверженность к
марке») и становится постоянным клиентом его изготовителя.
Цена товара - Каждая цена обусловливает
различную величину спроса, характеризующего реакцию потребителя на рыночное
предложение.
Оценка соотношения цены и ценности представляет
собой сложную задачу, так как на восприятие ценности товара потребителем влияет
целый ряд факторов. Например, такие факторы, как репутация производителя,
доверие потребителей повышают ценность товара, снижая при этом чувствительность
к цене, а наличие воспринимаемых альтернативных товаров, высокие затраты на
переключение, наоборот, повышают чувствительность потребителей к цене (рисунок
1.4).
Рис. 1.4 Определение уровня цены
Упаковка товара - инструмент передачи информации
о товаре целевой аудитории, с помощью которого производитель общается с
потребителем. Прежде всего, упаковка играет важную роль как идентификатор
товарного бренда, потому что она придает товару необходимый цвет и форму тогда,
когда сам товар этого зачастую сделать не в состоянии. Создание уникальной
упаковки дает производителю возможность выделить товар из ряда аналогичных,
сделать его узнаваемым и запоминаемым.
Продвижение. Сбыт на потребительском рынке
зависит от покупательских предпочтений, поэтому, выбирая стратегию управления
сбытом, необходимо это учитывать.
При планировании своего сбыта на последующий
период времени фирме необходимо:
Шаг 1: Составить представление об общем спросе
на рынке
Шаг 2: Оценить влияние различных факторов на
спрос
Место реализации товара. При выборе места
реализации нужно провести анализ и узнать, сколько человек проживает в данном
районе, их платежные способности и их потребности. Распишем несколько важных
правил для успешного торгового места:
зона, охватывающая основной потенциал
покупателей, то есть рассмотреть все возможные подходы или подъезды к будущему
магазину. Если к нему тяжело добраться, то и продажи будут ниже.
конкуренты. Просчитать и продумать чем магазин
будете завлекать покупателей.
Внешний вид торговой точки так же должен
располагать к себе потенциальных покупателей.
Еще один важный процесс - это подбор
обслуживающего персонала. Продавец - это посредник между компанией и
покупателем. Он должен быть приветливым, аккуратным, опрятным и способным
решать конфликтные ситуации с наименьшими потерями.
В связи с возрастающей конкуренцией и
ориентацией на максимизацию прибыли проблемы у рядовых хозяйствующих субъектов
возникают все чаще.
По мере развития управленческой мысли наряду с
появлением различных методик по предотвращению кризисных явлений, борьбе с
ними, специалисты пришли к выводу о том, что одним из наиболее эффективных
инструментов антикризисного управления является маркетинг. И все чаще
исследователи выделяют технологии антикризисного маркетинга как отдельную
область управленческого - антикризисного - знания и отводят его изучению все
большее место.
Управленцами должна быть разработана
антикризисная маркетинговая стратегия. Для этого решается важнейшая задача
маркетинга - выявить как внешние, так и внутренние причины кризисной ситуации и
предложить меры по ее преодолению. Антикризисный маркетинг предполагает наличие
в компании четко выстроенной системы сбора информации и мониторинга, чтобы было
время минимизировать негатив и обратить его себе на пользу. Именно
маркетинговый подход к решению основных проблем компании в период кризиса
поможет ей не только смягчить удар, но и продолжить активную коммерческую
деятельность. К сожалению, немногие компании в России осознают важность
формирования антикризисной маркетинговой стратегии: до 98% крупных коммерческих
предприятий не имеют антикризисных планов, а около 80% не имеют вообще
стратегии развития своей компании.
Обычно в период обострения кризисных явлений с
целью сократить негативное влияние кризиса на репутацию компании и в рамках
антикризисной маркетинговой политики руководство предпринимает меры по
активизации деятельности PR-отдела. Но для того, чтобы меры в конечном итоге
оказались эффективными, грамотному руководителю необходимо иметь представление
о динамике кризисных явлений, вовремя принять соответствующую программу
действий и сохранить имидж компании.
Руководителям, осуществляющим антикризисную
политику, для разработки соответствующей маркетинговой стратегии важно
учитывать значимость стадий развития кризиса и уметь оценить их потенциальное
влияние на деятельность компании. Стадия «зарождения кризиса» или «стадия
стратегического планирования» являются наиболее важными для PR-отдела, и
главная задача на этих стадиях - предугадать возможные угрозы, определить
слабые стороны фирмы, а также составить перечень превентивных мероприятий.
Подчеркнув актуальность антикризисной
маркетинговой политики и сделав серьезный акцент на возрастающей роли PR в
борьбе с кризисными явлениями, нельзя не остановиться на рассмотрении некоторых
особых подходов и инструментов антикризисного маркетинга.
К ним относится так называемый «партизанский
маркетинг», который представляет собой комплекс маркетинговых мероприятий,
выходящие за рамки общепринятых способов продвижения товаров и услуг -
всевозможные акции провокационного, а иногда и скандального характера, которые
позволяют максимально эффектно представить товар потенциальному клиенту. Целью
таких мероприятий является создание у потребителей иных, чем обычно, мотивов
для совершения покупки, что и является одним из основных преимуществ
партизанского маркетинга. В отличие от прямой рекламы ничего не навязывается
покупателю открыто и поэтому не вызывает сопротивление, следовательно,
позволяет воздействовать более эффективно. «Партизаны» не используют рациональные
аргументы, они заставляют потребителя испытать сильные эмоции, и под их
влиянием спонтанно совершить покупку.
В период кризисных явлений, когда компания не
располагает большим количеством финансовых ресурсов для усиления или даже
поддержания рекламы, но при этом в ней работают неординарные профессионалы -
маркетологи, генерирующие замечательные рекламные идеи, партизанский маркетинг
как инструмент антикризисного управления находится на пике своей актуальности.
Сегодня - в условиях высокой конкуренции и нестабильной экономической ситуации
- «партизанские» методы используют многие крупные компаниями: IBM, Microsoft,
Volvo, Adobe, American Express, Procter&Gamble и др.
Второй инструмент, активно внедряющийся в
управление организацией и служащий отличным рычагом для борьбы с кризисными
явлениями в компаниях, имеет музыкальное название. Это - «джаз-маркетинг».
В основе данного подхода лежит идеология,
основанная на сравнении взаимодействия компании и ее потребителей с общением
музыканта и его публики. Музыка является источником воздействия на зрителей и
вызывает обратную связь в виде определенных чувств и эмоций. В мире бизнеса,
как и в мире музыки, очень важно не бояться творить, удивлять людей различными
способами, общаться с публикой - клиентурой, быть с ней единым целым. По мнению
сторонников джаз-маркетинга, в этом и есть настоящее искусство бизнеса, т.е.
предполагается особый, специфический стиль руководства организацией плюс
определенный стиль борьбы лидера коллектива с кризисными явлениями. В кризисный
период деятельность компании должна быть максимально ориентирована на
эксцентричность, неординарность в маркетинге и в целом ведении бизнеса, на
поиск нового (но об этических рамках все же забывать не стоит).
Некий скрытый механизм взаимодействия между
компанией и потребителем и есть маркетинг, как считают разработчики новых
подходов. Как говорят маркетологи: будущее нельзя предсказать, его можно
придумать. Это еще раз подчеркивает необходимость своевременной разработки
антикризисной маркетинговой политики.
Безусловно, те организации, в которых ранее
активно использовались традиционные методы и инструменты антикризисного
маркетинга, а также накопились нематериальные маркетинговые активы - большое
число лояльных потребителей, хорошая репутация, известная торговая марка,
профессионализм маркетологов - имеют большие возможности преодоления кризисных
явлений.
. Анализ применения стратегии маркетинга в
антикризисном управлении на примере организации ООО "Прикам-Телеком"
.1 Общая характеристика предприятия ООО «Прикам-Телеком»
Анализ применения стратегии маркетинга в
антикризисном управлении на примере организации ООО "Прикам-Телеком"
ООО «Прикам-Телеком» - национальная
телекоммуникационная компания России - является крупнейшей российской
телекоммуникационной компанией.
Организация "Общество с ограниченной
ответственностью" зарегистрирована 06 февраля 2003 года по адресу 427430,
Удмуртская Республика, г Воткинск, ул. К.Либкнехта,29. Основным видом
деятельности является деятельность в области фиксированной телефонной связи.
Компанию возглавляет Батухтин Дмитрий Игоревич.
Результатом внедрения данного проекта является
создание широкополосного доступа к сети Интернет, недорогие и сбалансированные
тарифные планы, которая обеспечивает высокую сетевую безопасность, гарантирует
надежность предоставления услуг, возможность соединения нескольких офисов, в
черте города в единую локальную сеть без учёта интернет трафика с шириной
канала до 100 Мбит/сек (организация vlan-сети), удалённого файлового хранилища
(например для баз данных), фиксированный внешний IP-адрес, организация
почтового сервера.
На сегодняшний день организацией ООО
"Прикам-Телеком" охвачены практически все районы города, более
домохозяйств. Интернет-связью пользуются не
только частные клиенты, но и крупные организации, такие как ООО «ПМК», ООО
«Камабурмаш», ПАО «Промсвязьбанк», АО «Воткинский мясокомбинат», ПАО
«Сбербанк», «Ижкомбанк», ОАО «Наука связь», ООО «Уральская артель» - более 200
предприятий города.
Кроме того, на основе существующей сети запущено
Городское кабельное телевидение, предлагающее зрителям расширенный пакет
рейтинговых каналов по самой низкой цене в городе.
Возможности для клиентов
Основу транспортной сети компании составляют
воздушные линии связи на базе волоконно-оптических кабелей, магистральная часть
которых проложена по крышам домов и опорам электросвязи. Общая протяженность
сети на начало 2010 года - 126 км.
Высокое качество и надежность услуг компании
«Прикам-Телеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы
«Связь-Качество» и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».
.2 Ликвидность и платежеспособность предприятия
Ликвидность и платежеспособность предприятия
могут оцениваться с помощью ряда показателей. Балансовые пропорции:
наиболее ликвидные активы (денежные средства и
ценные краткосрочные рыночные бумаги) должны покрывать наиболее срочные
обязательства (кредиторскую задолженность) или превышать их;
быстрореализуемые активы (дебиторская
задолженность, средства на депозитах) должны покрывать краткосрочные пассивы
(краткосрочные кредиты и займы и та часть долгосрочных кредитов и займов, срок
погашения которых приходится на данный период) или превышать их;
медленно реализуемые активы (запасы готовой
продукции, сырья и материалов) должны покрывать долгосрочные пассивы
(долгосрочные кредиты и займы) или превышать их;
труднореализуемые постоянные активы (здания,
сооружения, земля, оборудование) должны быть покрыты постоянными пассивами
(собственными средствами) и не превышать их.
Выполнение первых трёх неравенств в системе
влечёт выполнение и четвёртого неравенства, поэтому практически существенным
является сопоставление итогов первых трёх групп по активу и пассиву. Четвёртое
неравенство носит «балансирующий» характер, и в то же время оно имеет глубокий
экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального
условия финансовой устойчивости, т.е. наличие у предприятия собственных
оборотных средств.
В случае, когда одно или несколько неравенств
системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте,
ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При
этом недостаток средств по одной группе компенсируется их избытком по другой
группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине,
поскольку в реальной платёжной ситуации менее ликвидные активы не могут
заменить более ликвидные.
Как правило, оценка уровня платежеспособности и
ее анализ необходимы для:
регулярного прогнозирования финансового
положения и устойчивости;
контроля за своевременным исполнением обязательств
компании;
повышения доверия партнеров и инвесторов к
проведению совместной деятельности;
полного возврата кредитов и оценки эффективности
их использования.
Платежеспособность означает наличие у
предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по
кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.
А1 = наиболее ликвидные активы - суммы по всем
статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения
текущих расчетов немедленно. В эту группу включают также краткосрочные
финансовые вложения.
А2 = быстро реализуемые активы - активы, для
обращения которых в наличные средства требуется определенное время. В эту
группу можно включить дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты), прочие оборотные активы.
А3 = медленно реализуемые активы - наименее
ликвидные активы - это запасы, дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям, при этом статья «Расходы будущих
периодов» не включается в эту группу.
П1 = наиболее срочные обязательства -
кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные
обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок (по данным приложений к
бухгалтерскому балансу).
П2 = краткосрочные пассивы - краткосрочные
заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12
месяцев после отчетной даты. При определении первой и второй групп пассива для
получения достоверных результатов необходимо знать время исполнения всех
краткосрочных обязательств. На практике это возможно только для внутренней
аналитики. При внешнем анализе из-за ограниченности информации эта проблема
значительно усложняется и решается, как правило, на основе предыдущего опыта
аналитика, осуществляющего анализ.
П3 = долгосрочные пассивы - долгосрочные заемные
кредиты и прочие долгосрочные пассивы - статьи раздела IV баланса «Долгосрочные
пассивы».
Коэффициенты, характеризующие платежеспособность
представлены в таблице 2.1.
.3 Анализ внешней и внутренней маркетинговой
среды
Внутренняя среда организации - это та часть
общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и
самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый
из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние
которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие
процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение
кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление
продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание
технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации
охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это
стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта
на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы,
связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств
в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Для того чтобы выживать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться
для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере,
как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования
организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды
интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют
отдельные составляющие организации и организация в целом.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что
возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,
неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту
же угрозу.
Чувствительные и зачастую спорные, но иногда
требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения
маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе:
Продукт;
Ценообразование;
Продвижение;
Маркетинговая информация (разведка);
Сервис;
Распределение;
Торговые марки и позиционирование;
Инжиниринг и разработка новых продуктов: чем
теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут
данные элементы.
Ресурсы компании: определяют наличие людей и
финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из
конкретных возможностей.
Оперативная деятельность;
Производство;
Обработка заказов (сделки);
Персонал;
Исследования и разработки;
Дистрибьюторы;
Сбыт;
Послепродажное обслуживание;
Обслуживание покупателей;
Менеджмент.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля
организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся
к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен
быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части
SWOT-анализа.
Основные элементы, которые нужно рассмотреть,
включают в себя:
законодательные, регулирующие, политические
силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования
законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться
компании;
общественные силы (культура). Напрямую
затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на
организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
технологические силы. Технологические
способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты,
которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
экономическая ситуация. Влияние общего состояния
экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры
тратить деньги;
конкуренция. Природа и масштаб конкурентной
угрозы.
Особого внимания заслуживают следующие моменты:
интенсивность конкуренции;
угроза появления новых конкурентов;
потребности покупателей на рынке;
рыночная власть покупателей, дистрибьюторов,
поставщиков.
Основными конкурентами, предоставления услуг
связи интернет в г. Воткинке, представлен на рисунке 2.1
На рисунке 2.1 представлен рынок интернет связи
в г.Воткинске в долях, распределенных между ООО «Прикам-Телеком» и его
основными конкурентами.
Рис. 2.1. Анализ рынка сотовой связи г.Воткинск
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд-младший, авторы
учебного пособия «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»
предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым
должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также
список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах
деятельности организации;
возможность получения экономии от роста объема
производства;
защищенность от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности
их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
низкая прибыльность;
недостаток управленческого таланта и глубины
владения проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации
и компетентности;
плохое отслеживание процесса выполнения
стратегии;
мучение с внутренними производственными
проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному
давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые
изменения в стратегии.
Возможности:
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных
продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей
стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и
поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Переменные, значительно влияющие на
осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа Волгоградского филиала ООО
Прикам-Телеком» приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Матрица SWOT-анализа Волгоградского
филиала ООО «Прикам-Телеком»
Внутренняя
среда
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
Регулярный
спрос на услуги
|
Нет
профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов
услуг
|
|
Быстрая
обучаемость персонала новым услугам
|
На
момент развития данные услуги будут достаточно дорогие
|
|
Комплексный
подход в выполнении традиционных услуг
|
Высокие
затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг
|
|
Квалифицированные
и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги
|
|
|
Персонал
более компетентен в услугах компании
|
|
|
Низкая
цена
|
Отсутствие
эффективной мотивационной политики персонала
|
|
|
Снижение
финансовых показателей
|
Внешняя
среда
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Повышение
объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг
|
Предоставляемые
услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом
|
|
Выполнение
традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба
деятельности
|
Появление
новых конкурентов
|
|
Завоевание
новых клиентов
|
Нехватка
денежных средств на расширение бизнеса
|
|
Повышение
мотивации трудовой деятельности персонала
|
Халатность
руководства предприятия
|
|
|
|
На основе приведенного выше анализа можно
рекомендовать стратегию развития ООО «Прикам-Телеком»:
) Усилить слабые стороны:
отправить постоянных сотрудников на курсы по
повышению квалификации
) Использовать возможности:
необходимо расширять ассортимент оказываемых
услуг, в результате чего могут появиться новые абоненты для увеличения продаж и
деятельности фирмы.
.4 Анализ натуральных показателей деятельности ООО
«Прикам-Телеком»
Пренебрегать натуральными показателями,
ограничиваясь только стоимостными, не стоит. Мною произведен анализ количества
абонентов за период 2015г.
Динамика сжижения абонентской базы постепенно
увеличивается.
Динамика количества абонентов ООО
"Прикам-Телеком" (рисунок 2.2).
Рис. 2.2. Динамика количества абонентов ООО
"Прикам-Телеком"
Поэтому очень важно именно в весенне-летний
период стимулировать активность абонентов акциями, бонусами и пакетными предложениям.
В то время как в осенне-зимний период объем стимулирующих мероприятий снижать.
Причины отсева по телефонии могут быть
различными. Анализ причин отсева на рисунке 2.3
Рис. 2.3. Анализ причин отсева абонентской базы
по итогам маркетингового исследования в 2015 году.
Заключение
В результате проделанной работы можно
порекомендовать выбрать подходящую политику удержания абонентской базы и
поддержания ликвидности.
С одной стороны, имеются серьезные аргументы в
пользу накопления достаточно больших запасов сырья и материалов, лояльности по
отношению к покупателям, проявляющуюся в предоставлении им льготного
кредитования, аккумулирования на счетах предприятия свободных денежных средств.
Обладание крупными запасами активов (политика поддержания высокой ликвидности)
имеет определенные преимущества - например, страхование от остановки
производства в случае несвоевременной поставки сырья. Однако такая политика
вряд ли разумна, поскольку сопряжена с прямыми и косвенными потерями: сырье на
складе портится, разворовывается, устаревает; растут потери по сомнительным
долгам; деньги, лежащие без движения, не приносят доходов и т.п. Иными словами,
неоправданно большая величина оборотных средств сопровождается снижением эффективности
и прибыльности работы предприятия.
С другой стороны, можно выбрать диаметрально
противоположную политику (политика поддержания низкой ликвидности), суть
которой в предельной минимизации уровня оборотных средств.
Для того чтобы любая организация стала
прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И
главные из них - отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета,
пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком
производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика
показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью
надежной системы автоматизации - это тот самый «пятый элемент», без которого
эффективный бизнес в сфере индустрии услуг невозможен в принципе.
Экономический эффект любого проекта, в том числе
проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли.
Ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения
затрат) заключается в определении того, насколько больше компания будет
получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта.
Список использованной литературы
1.
http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/press/marketing.shtml
.
http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/antikrizisnoe_upravlenie_konspekt_lekcii/p5.php
.
http://www.solidmarketing.ru/somas-411-1.html
.
http://freebooks.site/menedjment-antikrizisnoe-upravlenie/formirovanie-marketingovyih-strategiy19211.html
.
http://studopedia.ru/2_14329_antikrizisnaya-marketingovaya-strategiya.html
.
http://chebmggu.ru/work/308357/Formirovanie-antikrizisnoj-marketingovoj-strategii