Определение миссии и стратегических целей предприятия
1. Определение миссии и
стратегических целей предприятия
Задача. Заполнить таблицу 1, приведя
примеры целей для конкретного предприятия.
Составим таблицу для ОАО «МегаФон».
«МегаФон» - российская
телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и
фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой
маркой. Образована в мае 2002 года.
Полное наименование - открытое
акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира - в Москве.
Действует во всех 83 субъектах
Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной
Осетии.
Услуги компании заключаются в
следующем:
предоставление сотовой связи
стандарта GSM и UMTS;
продажа сотовых телефонов,
крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.;
выпуск и продажа сотовых телефонов
под собственным брендом;
продажа аксессуаров и сопутствующих
товаров мобильной связи;
предоставление услуг доступа в сеть
Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа;
продажа устройств для выхода в сеть
Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого
и среднего бизнеса.
Сегодня «МегаФон» - один из трех
крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФон» является
единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр
услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние
компании «МегаФон» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010
года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить
собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи,
фиксированного и мобильного широкополосного доступа в Интернет, а также
конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55
миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФон» объясняется не только не
имеющей аналогов в России зоной покрытия.
«МегаФон» - это второй по числу
абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского
уровня.
Кроме того, «МегаФон» получил
общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным
оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Параолимпийских зимних игр 2014
года в Сочи. Руководство уверено, что участие компании в качестве Генерального
партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми
высокотехнологичными и инновационными в истории
Таблица 1. Миссия и цели ОАО
«МегаФон»
Миссия предприятия
|
Общая долгосрочная цель
|
Тактические цели (соответствующие общей долгосрочной)
|
Оперативные цели (соответствующие тактическим целям)
|
Сделать мобильную связь доступной для каждого, связать между
собой самые отдаленные точки России, дать людям возможность услышать и понять
друг друга
|
Увеличение своей доли рынка и становление лидером в отрасли,
опередив компанию МТС
|
1. Совершенствование маркетинговой деятельности
|
1.1. Ежегодно предлагать на рынок новый товар. 1.2. Расширить
число потребителей на 10%. 1.3. Полное удовлетворение запросов потребителей.
1.4. Увеличение размера рыночной доли. 1.5. Дальнейший рост доли рынка по
количеству проданных сотовых аппаратов до 15%. 1.6. Расширение линейки
брендированных телефонов иностранных производителей. 1.7. Развитие
онлайн-дистрибуции аппаратов благодаря запуску Интернет-магазина. 1.8.
Партнёрство с ведущими мировыми производителями и приоритетное право на
продажу их телефонов. 1.9. Реализация политики по удержанию клиентов. 1.10.
Развитие сетей 3G.
|
|
|
2. Достижение оптимальной структуры финансов
|
2.1. Обеспечение достаточной прибыли с целью будущих инвестиций
и дивидендной доходности по акциям своих инвесторов. 2.2 Окупаемость
капитальных вложений, сохранение капитальных затрат на уровне 22-24% от
выручки. 2.3. Увеличение общей выручки компании на 10%.
|
|
|
3. Развитие персонала компании
|
3.1. Ввести систему участия в прибыли. 3.2. Создание высокого
корпоративного имиджа. 3.3. Развитие собственной розничной сети, открытие
1500 новых салонов. 3.4. Развитие корпоративной культуры
|
|
|
4. Оптимизация внутренних процессов
|
4.1 Оптимизация деятельности, с целью минимизации совокупных
издержек. 4.2. Эффективное управление ресурсами. 4.3 Создание гибкой
организационной структуры. 4.4. Внедрение системы менеджмента качества
|
2. Определение
стратегических групп конкурентов по методу Портера
Задача. Построить позиционную карту,
определить стратегическую группу конкурентов производителей выбранной группы
товаров.
Построим позиционные карты
стратегических групп конкурентов ОАО «МегаФон».
В отрасли сотовой связи и
телекоммуникации лидеры рынка - компании МТС, МегаФон. Билайн и Теле2 относятся
к одной стратегической группе. Билайн, МегаФон и МТС - три крупнейших оператора
сотовой связи на РФ, их называют «Большой тройкой». Несколько отстаёт от них
Теле2, и конкуренция со стороны этого оператора не так сильна. Эти операторы с
аналогичными конкурентными подходами и они похожи друг на друга по нескольким
признакам, например:
имеют сопоставимо близкий
ассортимент продукции;
одинаково вертикально интегрированы;
предлагают потребителям одинаковые
услуги или сервисное обслуживание;
используют одинаковые свойства
продукции для привлечения потребителей одного и того же сегмента;
продают свою продукцию в одном и том
же диапазоне цен и качества.
продажа товара и предоставление
услуг на одной и той же территории;
имеют сеть салонов связи и розничной
торговли, сервисные службы
имеют похожие способы продвижения
товаров, в том числе реклама, PR, акции и т.д.
Составим карты стратегических групп
(рис. 1-5).
Рисунок 1. Карта стратегических
групп «Сеть салонов - Бренд»
Рисунок 2. Карта стратегических
групп «Качество сети - Цена услуги»
Рисунок 3. Карта стратегических
групп «Интернет и 3G - Скорость Интернета и 3G»
Рисунок 4. Карта стратегических
групп «Зона охвата - Дополнительные товары»
Рисунок 5. Карта стратегических
групп «Дополнительные услуги - Медиа-порталы»
Как видно из составленных карт МТС,
МегаФон и Билайн тесно конкурируют с друг другом, Теле2 находиться немного
обособленно и всё же старается навязывать конкуренцию, а если учесть что Теле2
сейчас самая развивающаяся компания-оператор сотовой связи, то можно предположить
что конкуренция лишь усилиться, и доля этого оператора на рынке будет расти.
Наряду с картами стратегических
групп, составим профили конкурентных преимуществ (недостатков) фирм.
Определение основных конкурентов
проводится по укрупненной системе оценок, на основе которых строятся рыночные
профили действующих и потенциальных конкурентов.
Профиль - это сумма характеристик,
благодаря которым предприятие известно целевой группе потребителей.
Критерием для отбора наиболее
активно действующих конкурентов является индексная оценка. В практической
работе используется 10-балльная шкала оценок. Считается, что конкуренты,
имеющие оценки более «5», должны приниматься для рассмотрения.
На основе полученных оценок строится
карта сильных и слабых сторон деятельности предприятия и конкурента (таблица
2).
Таблица 2. Рыночные профили
предприятий
Характеристика
|
Предприятия
|
|
(МТС)
|
МегаФон
|
Билайн
|
Теле2
|
Качество продукции
|
8
|
8
|
5
|
Маркетинговая деятельность
|
8
|
7
|
6
|
8
|
Производственный потенциал
|
7
|
8
|
6
|
5
|
Финансовая ситуация
|
9
|
7
|
6
|
5
|
Себестоимость (цена) продукции
|
6
|
6
|
5
|
8
|
Система распространения товара
|
7
|
8
|
6
|
7
|
Обеспечение энергией
|
7
|
7
|
6
|
6
|
Местоположение производственной организации
|
6
|
8
|
5
|
5
|
Качество системы управления
|
7
|
7
|
6
|
6
|
Потенциальный объём рынка
|
8
|
7
|
7
|
5
|
Предприятию «МегаФон» необходимо
улучшить позиции, по которым оно отстаёт от конкурента, и с наибольшей выгодой
для себя использовать имеющиеся преимущества.
Из таблицы 2 видно, что в основном
на ведущих ролях компания МТС, немного отстаёт МегаФон, далее идут - Теле2 и
Билайн.
МегаФон не очень отстаёт от лидера
рынка - МТС, практически во всех аспектах, однако компании следует серьёзней
отнестись к ценовой политике, к ценам на свои товары и услуги, так же улучшить
своё финансовое положение, и интенсивнеё входить в иностранный рынок сотовой
связи, с подписанием партнёрских соглашений и предоставлением эксклюзивных
услуг и товаров
3. Формирование
стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ
Задача 1. «Формирование продуктовой
стратегии предприятия»
Предприятие специализируется на
выпуске различных моющих средств. В последние годы им освоен выпуск
кондиционера для изделий из шерсти, антисептического мыла медицинского
назначения. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние
четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду
продукции представлены в таблице 3.
Таблица 3. Характеристика портфеля
предложений предприятия
Виды продукции
|
Объем реализации по годам, тыс. ДЕ
|
Доля рынка, 2008 г., %
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
Предприятия
|
Конкурента
|
Стиральный порошок «Обычный» с биодобавками
|
1300
|
1400
|
1800
|
1800
|
40
|
20
|
Стиральный порошок «Обычный - А» для автоматических машин
|
1200
|
1200
|
1100
|
35
|
15
|
Кондиционер для изделий из шерсти
|
|
|
50
|
100
|
3
|
1
|
Кондиционер для белья из х/б тканей с подкрахмаливающим эффектом
|
600
|
700
|
850
|
1100
|
15
|
9
|
Стиральный порошок для изделий из натурального шелка
|
200
|
210
|
280
|
340
|
12
|
5
|
Антисептическое мыло медицинского назначения
|
|
|
30
|
50
|
2
|
1
|
Стиральный порошок для изделий из шерсти
|
900
|
600
|
580
|
440
|
10
|
18
|
Средство для чистки сантехники
|
300
|
400
|
680
|
430
|
16
|
16
|
Туалетное мыло в ассортименте
|
1100
|
900
|
500
|
300
|
2
|
10
|
Используя матрицу БКГ сформировать
продуктовую стратегию предприятия.
. В качестве критериев при
построении матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж)
предприятия и относительная доля рынка.
. Рассчитаем темпы роста рынка (РР).
Они характеризуют движение продукции на рынке, то есть изменение объемов
реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через
индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2007-2008 гг.).
Индекс темпа роста по каждому виду
продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2008 г.
(текущий) к объему ее реализации за 2007 г. (предыдущий) и выражается в
процентах или в коэффициентах роста.
Таким образом, РР для продукции №1 =
1800: 1800 = 1;
РР для продукции №2 = 1100: 1200 =
0,9;
РР для продукции №3 = 100: 50 = 2;
РР для продукции №4 = 1100: 850 =
1,3;
РР для продукции №5 = 340: 280 =
1,2;
РР для продукции №6 = 50: 30 = 1,7;
РР для продукции №7 = 440: 580 =
0,8;
РР для продукции №8 = 430: 680 =
0,6;
РР для продукции №9 = 300: 500 =
0,6.
. Рассчитаем относительную долю,
занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции.
Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к
доле ведущей конкурирующей фирмы. Доля рынка предприятия или сильнейшего
конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия к емкости
рынка по данной продукции сильнейшего конкурента.
Таким образом, ОДР для продукта №1 =
40: 20 = 2;
ОДР для продукта №2 = 35: 15 = 2,3;
ОДР для продукта №3 = 3: 1 = 3;
ОДР для продукта №4 = 15: 9 = 1,7;
ОДР для продукта №5 = 12: 5 = 2,4;
ОДР для продукта №6 = 2: 1 = 2;
ОДР для продукта №8 = 16: 16 = 1;
ОДР для продукта №9 = 2: 10 = 0,2.
. Рассчитаем долю (в%) каждого вида
продукции в общем объеме реализации предприятия по 2008 г.
Все рассчитанные данные
рекомендуется представить в виде таблицы 4.
Таблица 4. Исходные данные для
построения матрицы БКГ
№ продукции Показатель
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
Темпы роста рынка
|
1
|
0,9
|
2
|
1,3
|
1,2
|
1,7
|
0,8
|
0,6
|
0,6
|
Относительная доля рынка
|
2
|
2,3
|
3
|
1,7
|
2,4
|
2
|
0,6
|
1
|
0,2
|
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %
|
31,8
|
19,4
|
1,8
|
19,4
|
6
|
0,9
|
7,8
|
7,6
|
5,3
|
. Построим матрицу БКГ. В качестве
масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице)
применяем: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, то есть объем
продаж постоянен, и относительная доля рынка - средняя величина в диапазоне от
минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр
круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции
в общем объеме реализации предприятия (рис. 6).
РР
высокий
,0
низкий
ОДР
,2 низкая 1,6 высокая 3
Рисунок 6. Матрица БКГ
6. На основе анализа матрицы БКГ
сформируем продуктовую стратегию предприятия.
Товары №1, 4, 5, 3, 6 - «Звезды» -
оберегать и укреплять;
Товар №2 - «Дойная корова» - жесткий
контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль
менеджеров высшего уровня;
Товары №7, 8, 9 - «Собаки» - убрать
из портфеля.
Портфель предприятия является
несбалансированным, так как треть продуктов относится к позиции «Собака»,
слишком много товаров категории «Звезды» и совершенно нет новых товаров.
Задача 2. «Формирование продуктовой
стратегии предприятия»
Предприятие специализируется на
выпуске хлебобулочных изделий. В последние годы им освоен выпуск ржаных хлебцев
и хлеба для диетического питания. Объем реализации продукции в денежных
единицах (ДЕ) за последние три года и доля рынка предприятия и сильнейшего
конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 5.
Таблица 5. Характеристика портфеля
предложений предприятия
Виды продукции
|
Объем реализации по годам, тыс. ДЕ
|
Доля рынка, 2008 г., %
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
Предприятия
|
Конкурента
|
1100
|
1200
|
2000
|
1800
|
30
|
20
|
Хлеб «Ржаной»
|
1400
|
1500
|
1600
|
1800
|
20
|
15
|
Батон «Столичный»
|
1200
|
1100
|
1500
|
1550
|
10
|
12
|
Батон «Городской»
|
680
|
700
|
850
|
1000
|
15
|
20
|
Батон «Маковка»
|
220
|
200
|
250
|
350
|
2
|
5
|
Хлеб докторский
|
550
|
600
|
580
|
440
|
10
|
5
|
Сдоба «Московская»
|
180
|
200
|
380
|
330
|
10
|
18
|
Ржаные хлебцы в упаковке 200 гр.
|
|
|
50
|
80
|
12
|
6
|
Диетический хлеб
|
|
|
30
|
50
|
2
|
8
|
Список литературы
миссия стратегический конкурент
продуктовый
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. - М.: Проспект,
2009. - 528 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.:
Гардарики, 2004. - 296 с.
. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс
лекций. - М.: ИНФРА-М, 2005.
. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
- 576 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело,
2008. - 448 с.
. Официальный сайт компании «МегаФон» / megafon.ru.