Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ
Реферат
Управление эффективностью
деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
Волгоград 2007
План
Введение
1
Сущность
и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого
персонала
2
Этапы
функционально-стоимостного анализа
2.1 Подготовительный этап
2.2 Информационный этап
2.3 Аналитический этап
2.4.Творческий этап
2.5 Исследовательский этап
2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения
Заключение
Введение
Метод
функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе
прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих
повышению эффективности трудовой деятельности и производства.
Так как одним
из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого
доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять также в области
организации труда и систем управления.
Функциональный
подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют
структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и
ответственности отдельных органов и должностных лиц.
Соотнесение
функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том,
насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления
функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения
систем управления организацией, так как система управления существует не сама
по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования
производственной системы.
Одни менеджеры
считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот,
простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения.
Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического
применения. Целью данной работы является раскрытие сущности
функционально-стоимостного анализа и его применение для совершенствования
деятельности управленческого персонала.
1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа
деятельности управленческого персонала
Функционально-стоимостный
анализ - метод технико-экономического исследования функций управленческого
персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на
управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на
основе выбора эффективных способов управления.
ФСА
основывается на принципах:
·
функционально-стоимостного
подхода, который означает ис- следование функций управленческого персонала по
выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для
достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном
уровне затрат на управление и производство;
·
системного
подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие
составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления:
кадры управления, технические средства управления, организационная структура
управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются
внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии,
а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более
высокого уровня;
·
народнохозяйственного
подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал
аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и
оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы
управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в
постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;
·
коллективного
творчества для поиска и выработки наиболее
эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что
при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и
других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг
специалистов разного профиля и разных уровней управления;
·
соответствия
степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который
заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления
в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и
качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с
затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием
позволяет дать экономическую оценку существующей и
предлагаемой системе управления.
·
Основные
задачи ФСА:
·
достижение
наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и
затратами на его содержание;
·
снижение
затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их
качества;
·
повышение
производительности труда управленческих работников и рабочих производственных
подразделений;
·
улучшение
использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых
ресурсов;
·
сокращение
или ликвидация брака.
2 Этапы функционально-стоимостного анализа
ФСА включает
в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический,
творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
Рассмотрим их
подробнее.
2.1 Подготовительный этап
На подготовительном
этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА
и составляется рабочий план.
Объектом
анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное
функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный
управленческий работник.
На этом этапе
проводится комплексное исследование состояния производства и управления
организации.
В результате
исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее
распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров,
недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования,
отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень
специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень
технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих,
высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества
изделий, большой удельный вес брака и т.д.
Наличие узких
мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно
четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также
цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве
позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень
качества продукции может явиться следствием плохой работы
конструкторско-технологических подразделений).
Затем
выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением
(цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы
управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В
свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам
(кадры, технические средства управления, информация и т.д.).
При
комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный)
опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате
обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.
Перечень
конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа.
Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов
на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным
подразделением, а также цехом, участком, бригадой; улучшение организационной
структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и
должностных лиц, повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия
и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического,
информационного обеспечения системы управления.
ФСА
деятельности управленческого персонала будет рассмотрен на примере работы
отдела внешней кооперации и комплектации (ОВКиК) машиностроительного
предприятия.
Данный выбор
объясняется ОВКиК ролью в обеспечении предприятия материальными ресурсами
(удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции
составляет 65—70%) и наличием больших резервов в его работе.
Важнейшие
задачи анализа деятельности ОВКиК: совершенствование технологии управления
внешней кооперацией и комплектацией, совершенствование организационной
структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества
выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими
подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного,
технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций
управления.
2.2 Информационный этап
На данном
этапе проводится сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих
систему управления, отдельные ее подсистемы или работников.
Источником
информации, является например такие документы, как планы и годовые отчеты
работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные
инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями,
данные бухгалтерской отчетности и т.д.
Изучение
данных включает:
1)
описание
состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;
2)
уяснение
сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие
и реализация управленческих решений;
3)
характеристику
кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом
в своей работе; организационной структуры и методов управления;
4)
изучение
внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;
5)
изучение
передового опыта в организациях-аналогах; подготовку информации для определения
затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации
и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической
отчетности и штатного расписания;
6)
построение
функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной
частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем
и взаимосвязей между ними.
В нашем
случае источниками информации при анализе работы ОВКиК служат отчеты и справки
по комплекции, положение об отделе, должностные инструкции, организационная
структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота, формы,
документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской
отчетности, материалы анкетного и устного опроса всех работников отдела и
складского хозяйства.
2.3 Аналитический этап
На
аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация
функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь
оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины
несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию,
качеством выполнения функций.
Функции
управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.
Главная
функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое
подразделение аппарата управления организации.
Для ОВКиК
главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией.
Основные
функции необходимы для реализации главной функции организации, без них не может
быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные,
функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Выявление
основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так
как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции —
важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на
выполнение совокупности управленческих функций.
Классификация
функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая
представляет собой графическое изображение функций системы управления или
отдельного подразделения (рис. 1).
Рис. 1
Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и
комплектации
Диаграмма
строится по следующим правилам.
Все функции
ОВКиК заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями.
Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и
функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции
располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между
анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все
вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями.
Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.
При помощи
тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции.
Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из
диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или
несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны
отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево — на вопрос «Зачем?».
Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно
осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов
можно увеличить.
Затем при
помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.
В табл. 1
приведен расчет затрат на выполнение функции «Определять потребности в
комплектующих изделиях».
Таблица
1
Определение затрат на
осуществление функции ОВКиК
Затраты на
выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на
выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на
социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной
техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.
Суммарная
стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой
функции, составляет (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Пусть срок службы технических
средств при укрупненном расчете будет равен 10 годам. Тогда годовые
амортизационные отчисления составят (37 000 : 10) = 3700 руб.
Месячный фонд
рабочего времени одного работника равен в среднем 173,4 ч. Данные технические
средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно
месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на
выполнение данной функции, составит (3700 : 12) = 308 руб.
Затраты труда
на выполнение функции в месяц составят (5500 + 3200) = 8700 руб. Но данная функция
выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят (8700 х
160 : 173,4) = 8028 руб. Отчисления на социальное страхование равны (8028 х х
0,359) = 2882 руб. Затраты на выполнение функции составят (8028 + 2882 + 308) =
11218 руб.
Подобным
образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций ОВКиК.
Данные,
полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения
затрат на их осуществление, которые формируются на основе отчетной документации
и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сведены в табл. 2.
Таблица
2
Формулировка и
классификация функций ОВКиК
№ п/п
|
Наименование
функции (глагол + существительное)
|
Дополнение
к наименованию функции
|
Вид
функ-
ции
(основная или вспомога-
тельная)
|
Затраты
на осуществле-
ние
функций в течение года, руб.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
определять
|
потребности
|
в
комплектующих изделиях
|
О
|
11 218
|
2
|
составлять
|
заявки
|
на
комплектующие изделия
|
О
|
600
|
3
|
подавать
|
заявки
|
на
комплектующие изделия
|
О
|
400
|
4
|
получать
|
средства
|
на
комплектующие изделия
|
О
|
600
|
5
|
заключать
|
договора
|
на
поставку
|
О
|
1 500
|
6
|
составлять
|
спецификации
|
на
комплектующие изделия
|
О
|
3340
|
7
|
акцептовать
|
счета
|
О
|
15 000
|
8
|
руководить
|
работой
|
складов
|
О
|
22 300
|
9
|
разрабатывать
|
лимиты
|
на
комплектующие изделия
|
О
|
5 200
|
10
|
снабжать
|
цеха
|
комплектующими
изделиями
|
О
|
13 000
|
11
|
разрабатывать
|
нормы
|
на
комплектующие изделия
|
В
|
5 000
|
12
|
защищать
|
заявки
|
на
комплектующие изделия
|
В
|
3 000
|
13
|
изыскивать
|
источники
|
на
дополнительную поставку
|
В
|
700
|
14
|
рассчитывать
|
штрафы
|
за
несвоевременную поставку договоров
|
В
|
1630
|
15
|
контролировать
|
выполнение
|
договоров
|
В
|
20 000
|
16
|
предъявлять
|
претензии
|
поставщикам
|
В
|
1 000
|
17
|
составлять
|
протоколы
|
разногласий
|
В
|
2 770
|
18
|
проверять
|
цены
|
на
комплектующие изделия
|
В
|
800
|
19
|
регистрировать
|
комплектующих
изделий
|
В
|
13420
|
20
|
контролировать
|
приемку
|
комплектующих
изделий
|
В
|
2 700
|
21
|
контролировать
|
хранение
|
комплектующих
изделий
|
В
|
4680
|
22
|
реализовывать
|
излишки
|
комплектующих
изделий
|
В
|
5 340
|
23
|
рассчитывать
|
остатки
|
комплектующих
изделий
|
В
|
1 000
|
24
|
вести
|
учет
|
комплектующих
изделий
|
В
|
5 000
|
25
|
контролировать
|
использование
|
комплектующих
изделий
|
В
|
5 000
|
26
|
вести
|
отчетность
|
о
работе ОВКиК
|
В
|
5 000
|
Стоимостная
оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение
затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым
следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с
осуществлением конкретных функций управления.
При помощи
диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также
функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.
Излишней
является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих
организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.
Функция
контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам
комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков
поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы
выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000
руб. в год.
По названным
причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за
несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих
изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».
Затраты
составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.
Несвойственна
сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце
месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов
комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате
чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные
заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в
результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что
затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.
Затем
составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью
которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи
ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.
Таблица
3
Фрагмент схемы
функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями
(ОГК - отдел
главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и
автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел
главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической
документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел
материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и
комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО -
планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной
платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;
О - отвечает
за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и
оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию,
необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной
функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный
документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)
Так, за выполнение
функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он
организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из
ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре
выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и
ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК.
Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции,
предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского
учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы.
Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях
заместитель директора по коммерческим вопросам.
Для
определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее
состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп
отдела.
Каждый из
членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл.
4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная
начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.
Таблица
4
Матрица попарных
сравнений для основных функций ОВКиК
По строкам и
столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера
управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу
следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение
отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3,
соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и
столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение
какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по
одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.
Затем
полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).
Таблица
5
Сводная матрица попарных
сравнений основных функций ОВКиК
Для снижения
субъективного фактора при определении значимости управленческих функций
экспертные ряды проверяются по формуле:
К -
коэффициент устойчивости экспертного ряда;
31
- максимальная значимость в экспертном ряду;
32
- минимальная значимость в экспертном ряду.
Затем
коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением
этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то
необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется
значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой
функции.
Сводная
матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом
мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.
На рис. 2
представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат
на их осуществление.
Рис. 2 Совмещенная
диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации
Из диаграммы
видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов»,
«Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на
комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую
очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.
Достаточно
трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях»,
«Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на
комплектующие изделия».
Анализ
деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения
отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих
изделиях»).
Уровень
качества осуществления функций определяется по формуле:
Кк.ф.у.
= (К1 + К2 + К3 + К4 + К5
+ К6) / 6, где
Кк.ф.у.
– коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Расчетные
формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3,
К4, К5, К6 приведены в табл. 6
Диаграмма
значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки
соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней
части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в
нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы
значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).
Недостаточно
высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна
система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют
упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими
подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность
отдела документов.
Таблица
6
Определение показателей
качества функций управления
С учетом
выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования
управления снабжением производства комплектующими изделиями:
1)
сокращение
затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов»,
«Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на
комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;
2)
избавление
от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на
комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);
3)
повышение
качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях»,
«Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;
4)
повышение
уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;
5)
совершенствование
учета, хранения и использования комплектующих изделий;
6)
совершенствование
функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;
7) механизация и
автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.
2.4 Творческий этап
На творческом
этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей
повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются
идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе
предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется
предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения
функций управления.
При поиске
путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими
изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки»,
контрольных вопросов, морфологического анализа.
Формируется
экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим
вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела,
экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный
сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих
совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:
·
Можно
ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления
какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?
·
Какие
функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?
·
Можно
ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?
·
Можно
ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?
·
Каким
образом можно избавиться от излишних затрат?
·
Осуществление
каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?
·
На
сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?
·
Каким
иным способом можно выполнить какую-либо функцию?
·
Как
изменится уровень качества выполнения функций?
·
Какие
технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?
·
Какие
внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?
·
Какие
документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются
излишними?
·
Какие
данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или
поступают с опозданием?
·
Как
наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?
·
Следует
ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?
·
Как
следует изменить организационную структуру ОВКиК?
·
Чему
необходимо обучить работников ОВКиК?
·
Какие
регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо
разработать?
·
Что
нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?
·
Как
следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления
снабжением предприятия комплектующими изделиями?
·
Какие
другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы
отдела?
·
Как
изменятся основные показатели деятельности организации в результате
совершенствования работы ОВКиК?
На каждый из
вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты
фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7
Таблица
7
Пример заполнения
карточки идей
Для
предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в
морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам
экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).
Таблица
8
Фрагмент морфологической
матрицы способов выполнения функций ОВКиК
2.5 Исследовательский этап
Разработка
проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная
проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая
оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб
организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для
реализации предложений.
Эскизная
проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с
применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов
положений о подразделениях и другой проектной документации.
Сравнительная
технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на
основе заключений экспертизы с использованием действующих методических
материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.
При отборе
подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы:
реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не
реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые;
нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из
первой группы.
На данном
этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и
организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями.
Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется
привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений
для проведения научно-исследовательских работ.
По каждому
предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется
отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.
Таблица
9
(«+» -
преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над
преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)
При
организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия,
являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При
экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения
качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей
работы организации.
В нашем
примере наиболее рациональным является первый вариант.
Назовем
важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого
персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:
·
повышение
квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических
знаний;
·
автоматизация
и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на
ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными
компьютерами;
·
улучшение
информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и
другими отделами и подразделениями;
·
совершенствование
системы мотивации и стимулирования работников отдела;
·
улучшение
методов и регламента работы специалистов отдела;
·
проведение
работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних,
несвойственных и вредных функций;
·
повышение
качества выполнения функций;
·
снижение
затрат на осуществление функций ОВКиК.
Проект
повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает:
положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему
функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации;
комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения
отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы
документооборота); комплект основных стандартов организации; схему
организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета
трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень
задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого
экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.
2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения
На
рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты
на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную
эффективность.
Для оценки
эффективности труда руководителей и специалистов управления используют
результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных
аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1),
составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности
сотрудников (работа № 2).
Используя
данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф)
по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем
Кэф
= (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2)
/ (Д1 + Д2), где
Бср1
и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2
соответственно,
Д1
и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.
Таблица
10
На этапе
внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная,
материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций.
Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график
внедрения проекта.
Заключение
Таким образом,
изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить
анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды,
их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что
выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в
практике проектирования систем управления организацией.
ФСА позволяет
определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления,
отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее
(системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты,
необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.
Функциональный
анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о
стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко
применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление
функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие
от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена
до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа,
ФСА имеет свои преимущества и недостатки.