Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами
Федеральное агентство по образованию
Государственное
образовательное учреждение
высшего профессионального
образования
«Санкт-Петербургский
государственный
инженерно-экономический
университет»
Кафедра бухгалтерского
учета и аудита
Контрольная работа
по дисциплине
КОНТРОЛЛИНГ
На тему
Место службы контроллинга в организационной
структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами
Введение
1. Структура службы
контроллинга
2. Место службы контроллинга в
организационной структуре предприятия
3. Организация службы контроллинга в
холдинге (корпорации)
4. Организация службы контроллинга в России
Список
литературы
Введение
Контроллинг – это функционально
обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с
реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для
принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель
контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих
перед предприятием.[1]
Для этого
контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
2)
функция
принятия решений (управляющая функция),
3)
внутренний
контроль на предприятии.
Выделяют
следующие задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование
посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год).
Единого
подхода к организации службы контроллинга не существует. В Германии, например,
на крупных и средних предприятиях контроллингом занимается отдельный человек
(контроллер), которому подчиняются производственная бухгалтерия, отдел
статистики, планирования и прогнозирования, а главный бухгалтер и его служба
контроллеру не подчиняются. В США контроллер чаще всего – коммерческий
директор, которому подчинены необходимые для контроллера службы (бухгалтерия,
служба организации производства, служба страхования,
информационно-вычислительный центр). Возможен и такой вариант, когда главным
контроллером является коммерческий директор, а подчиненные ему руководители
экономических служб выполняют функции контроллинга в своих подразделениях.
И все же
существуют определенные принципы, которых следует придерживаться при
организации службы контроллинга на предприятии:
1)
простая
структура предпочтительнее сложной, матричной;
2)
постановка,
согласование, управление и достижение целей в соответствии с избранной
стратегией должны координироваться только на высшем уровне управления;
3)
контроллер
должен получать всю необходимую ему информацию об экономических взаимосвязях и
резервах, чтобы иметь высокий профессиональный и личный авторитет среди
сотрудников;
4)
служба
контроллинга должна быть самостоятельна, нейтральна и независима по отношению к
уровням управления, на которых принимаются решения (это позволяет предотвратить
возможность участия в борьбе за распределение власти на предприятии).
1.
Структура
службы контроллинга
В небольших фирмах (а также для управления
небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может
иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации,
передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у
работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и
квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.
На более
крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом
случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения
(например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в
том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает
координацию деятельности.
Служба
контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В
данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются
функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после
чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная
структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и
специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность
управления в целом.
Матричная
структура слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты
при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.
Служба
контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу
предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике),
поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю
директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно
главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов,
начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от
других начальников других финансово-экономических служб.
По приказу генерального директора службе
контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы
предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное
положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику
планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость
функций данных служб функциям службы контроллинга.
Организация
службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.
Централизованная организация
В этом случае
служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный
контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления,
отвечающему за контроллинг и финансы.
Служба
контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный
контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим
решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность
централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического
планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических
показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения,
особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.
Контроллеры
подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций,
контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические
результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают
информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее
руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее
оптимальных решений.
Опишем
наиболее известные способы организации децентрализованной службы контроллинга.[2]
Контроллер по
направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего
направления, а функционально – вышестоящему контроллеру. Достоинство этого
способа в том, что четко определена сфера ответственности контроллера
направления и он независим по отношению другим подразделениям своего уровня
управления. Недостаток – то, что у руководителя направления есть возможность
контролировать информацию, идущую к центральному контроллеру (так как
контроллер направления дисциплинарно подчинен непосредственно руководителю
направления).
Контроллер
направления административно подчиняется контроллеру более высокого уровня
направления, а функционально – руководителю направления. Такой способ делает
службу контроллинга более самостоятельной, давление руководителя направления на
контроллера снижается, улучшается взаимодействие между подразделениями, однако
могут возникать разногласия между руководителем направления и центральным
контроллером.
Контроллер
подчиняется руководителю соответствующего уровня управления, самостоятельных
решений не принимает, а только консультирует. Его рекомендации могут быть
приняты только в том случае, если их поддерживает линейный руководитель
контроллера.
Способ 4.
Контроллер
административно и функционально подчинен центральному контроллеру и
ориентирован на работу с руководителем направления. Этот способ рекомендуется
при кризисных ситуациях и при расположенных далеко друг от друга объектах.
3.
Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)
На начальном
этапе существования корпорации, когда в нее входит всего несколько предприятий,
служба контроллинга может существовать на каждом из предприятий.
После
образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, координирующая деятельность
всех предприятий, входящих в холдинг. Служба контроллинга управляющей компании
контролирует деятельность других предприятий с помощью их служб контроллинга.
Службы контроллинга входящих в группу компаний административно подчиняются
финансовым директорам этих компаний, а методически – службе контроллинга
управляющей компании. Эта служба получает от других контроллинговых служб
отчеты, сводит их в консолидированный и предоставляет президенту и
вице-президентам холдинга. В службу контроллинга управляющей компании входят
наиболее профессиональные специалисты. Они помимо прочего контролируют
деятельность подчиненных служб контроллинга, следят за своевременностью
предоставления ими отчетов.
В дальнейшем
одновременно с ростом корпорации будет изменяться и форма организации
контроллинговой работы. Для сохранения управляемости может потребоваться
децентрализация функций управления. Как правило, первыми передаются функции
сбыта и маркетинга, потом функция текущего контроля за производством, затем –
функция контроля за финансовыми потоками. При этом создание в каждом дивизионе
своей службы контроллинга происходит не при передаче функций сбыта и
маркетинга, а незадолго перед передачей функции контроля за финансовыми
потоками.
На практике
функции контроллинга часто выполняет планово-экономический отдел. Он составляет
плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг,
составляет на основании данных бухгалтерии фактические сметы затрат и
калькуляции, определяет отклонения, занимается ценообразованием, проверкой
калькуляций поставщиков и др. В связи с этим попытки создать на предприятии
службу контроллинга может натолкнуться на сопротивление планово-экономический
отдела. Однако нельзя недооценивать значение аналитической работы, и допускать,
чтобы функции контроллинга выполнялись планово-экономическим отделом в
свободное от его основной работы время. Основные обязанности
планово-экономического отдела – расчет затрат и финансового результата по
отделам, предприятию в целом, видам продукции, а не анализ хозяйственной
деятельности предприятия.
Бывает, что
служба контроллинга подчинена главному бухгалтеру, руководителю коммерческой
службы или подразделения информационных технологий. Иногда служба контроллинга
может входить в отдел аудита или внутреннего контроля.
Существует
также мнение, что аналитическая работа на предприятии может вестись специально
создаваемыми временными группами. Такая группа, в которую входят представители
планового, финансового отделов и бухгалтерии, формируется для решения
определенной проблемы в области аналитической работы и после ее решения
расформировывается. Кроме того, аналитическая работа должна быть системной, она
требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за
сроки и результаты. Помимо аналитической работы, служба контроллинга решает задачи
улучшения экономической работы предприятия (стратегические задачи), что также
требует системного подхода. Поэтому наиболее целесообразным представляется
создание отдельной службы контроллинга, независимой и равноправной с
бухгалтерией, финансовым и плановым отделами.
Рассмотрим
плюсы и минусы трех вариантов организации службы контроллинга на предприятии:
отдел контроллинга, группа в составе планово-экономического отдела и временная
группа.
Отдел контроллинга
Сбор
информации (в том числе детализированной) проходит быстро, совершенствуется на
системной основе документооборот, составляются методические указания по
экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, скорость достижения
целей контроллинга высокая. Из минусов можно отметить конфликт интересов
планово-экономического отдела и отдела контроллинга, возможен отказ других
служб предоставлять необходимые данные.
Группа в составе планово-экономического отдела
Плюсы –
отсутствие конфликта интересов между планово-экономическим отделом и отделом контроллинга,
значительное совершенствование процесса планирования, составляются методические
указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов,
возможность для отдела контроллинга пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО.
Минусы – традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую
деятельность, отсутствует альтернативная точка зрения (выводы делаются только
со стороны ПЭО), задачи контроллинга могут отойти на второй план (так как у ПЭО
много других задач), начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не
согласен, сотрудники регулярно привлекаются для текущей работы и поэтому не
выполняют задач контроллинга.
Временная группа
Плюсы -
аналитические отчеты высокого качества (так как работают команда специалистов
из разных отделов). Минусы – работа по сбору информации продвигается медленно
(только через приказы финансового директора), нечеткая ответственность за
поддержание системы документооборота в актуальном состоянии, специалисты
временной группы отвлекаются на текущую деятельность (что может служить
оправданием за невыполнение задач контроллинга), проблемы с координацией
расчетов и сбором данных для составления методических указаний по
экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, конфликт интересов начальников
различных отделов и финансового директора (начальники отделов хотят, чтобы
сотрудники выполняли текущую работу), скорость достижения целей контроллинга –
медленная.
1)
Анискин
Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» /
Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.
2)
Контроллинг
как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В.,
Данилочкина Н.Г. и др.; Под редакцией Данилочкиной Н.Г. – М.: Аудит, ЮНИТИ,
1999.
3)
Попова
Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и
сервис”, 2003.
[1] Попова
Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и
сервис”, 2003, стр. 11.