Планирование человеческих ресурсов
Государственный
комитет по рыболовству РФ
АСТРАХАНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
Институт
Экономики
КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
По
дисциплине: «Управление персоналом»
Тема:
« Планирование человеческих ресурсов»
Выполнил:
Студент
группыЗФЭ-88
Серега
Проверил:
Д.Э.Н,
О.К.
Планирование
человеческих ресурсов.
Сущность процесса
планирования человеческих ресурсов в современной организации.
Планирование человеческих ресурсов - традиционно
подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества
(квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для
реализации ее задач.
Основная задача планирования человеческих ресурсов (в
узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки
зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности,
квалификации, производительности, издержек на их найм.
Несовершенное планирование
человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере
ценных ресурсов.
Пример. Крупная американская
корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила
ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть
установлено на заводе совместного предприятия. Предполагалось, что российская
сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские
монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того
нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные
незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов,
ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.
В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов
положительно влияет на результаты организации благодаря:
• оптимизации использования персонала. Детальное
планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный
потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода
работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу.
Планирование является источником информации о потребностях организации в
персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на
планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных
с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по
человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения
профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана
позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации
бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы
для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике
численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу
человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области
компенсации, профессионального развития и т.д.
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет
продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание
собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность
эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами
на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
Обычно на практике понятие
"планирование человеческих ресурсов" может дифференцироваться.
В зависимости от объема планирования выделяют
стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.
Стратегическое планирование охватывает далеко идущие
решения и носит долгосрочный характер.
Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы
реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных
рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.
К концу 1999 года обновить на 20% состав высших
руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию
руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим
образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа)
Как
видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены
на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление
работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность
их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия
развития организации.
Стратегия
управления персоналом – это планы, использующие предоставляемые внешней средой
возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью
ее сотрудников.
Разработка собственно стратегии управления персоналом
сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении
курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и
выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого
курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для
реализации планов организационно-технических мероприятий.
Так же как и при разработке, бизнес стратегии при
формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода:
"снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании
используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.
При использовании подхода "сверху-вниз"
высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей
организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого
из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое
качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со
стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей
организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим
руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов
для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является
проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на
реализацию "чужих" для них планов.
Эта проблема является значительно менее актуальной при
планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает
собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые
впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого
подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке
динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее
приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений
между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в
подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет),
на основании которой разрабатываются планы организационно-технических
мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года),
которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа
динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом
создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с
привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить
соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее
персонал.
Оперативное планирование в
области персонала называют планированием мероприятий.
В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования
персонала различают:
-
планирование потребности в персонале;
-
планирование обеспечения персоналом;
-
планирование использования персонала;
-
планирование повышения квалификации персонала.
Рис. 4.1. Последовательный процесс планирования, начиная
с планирования сбыта.
В зависимости от степени индивидуальности процесса
планирования выделяют:
-
индивидуальное планирование (например, планирование
карьеры);
-
коллективное планирование (например, планирование
потребности в персонале, использования персонала и т.д.).
Исходная точка планирования
персонала организации – это стоящие перед ней задачи, а также количественный и
качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о
наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте –
путем привлечения персонала, а в качественном – путем его развития.
Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей
системой планирования на предприятии (рис. 4.1).
Такая схема берет начало со сферы, которая является
"узким местом". На данной схеме, как и в большинстве случаев,
планирование в сфере персонала является производным, вытекающим из
предшествующих этапов планирования на фирме, и занимает чаще всего завершающее
место в цепи планирования.
Факторы, определяющие потребность организации в
человеческих ресурсах.
Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность
организации в человеческих ресурсах.
1) Потребности организации в рабочей силе зависят,
прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы
человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде
долгосрочной стратегической задачи ("обеспечить наивысшее качество автомобильного
сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов"), бизнес стратегии
("ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети
франчайзов") или бизнес-плана ("реализовать в 1996 году 2,000
персональных компьютеров"). Чем конкретнее организационная цель, тем легче
определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.
У компании со стабильной долгосрочной стратегией
потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и
планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И
наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой
продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса,
потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут
существенно измениться.
2) Еще один источник изменений потребностей организации
в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по
собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел
человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно
предсказывать изменения.
Внешние факторы, влияющие на потребность организации в
человеческих ресурсах:
1) Макроэкономические параметры - темпы экономического
роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного
сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное
воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах),
так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например,
устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению
платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании
возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается
возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически
развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных
макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов
состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики
макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной
организации. Например, как скажутся предполагаемое в следующем году
трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад
спроса на легковые автомобили на потребности Фольксвагена в человеческих
ресурсах? Следует ли планировать сокращение численности рабочих по сборке
автомобилей, агентов по продажам и т.д.?
В нашей стране, где экономические прогнозы развиты
недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только
влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в
рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.
2)
Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить
потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример
персональных компьютеров, заменивших миллионы
счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в
тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно
оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на
потребности организации в персонале.
3) Политические изменения могут влиять на потребности в
человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение
законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового
законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание
определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в
фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на
рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных
рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.
Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим
ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических
изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих
изменений, особенно в нашей стране.
4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под
воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности
компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или
сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о
сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на
продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной
рабочей силы. Искусство предсказания состоит, в данном случае, в способности
определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале
раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее
начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на
продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного
взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся
исследованиями рыночной динамики.
Планирование количественной потребности
в персонале.
Для определения количественной потребности в персонале
необходимо выделять следующие определения.
Необходимо различать (рис. 4.2):
-
валовую потребность в персонале (Пв), т.е. совокупную
численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия,
-
чистую потребность в персонале (Пч), характеризующую несоответствие
наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале
может быть соответственно положительной либо отрицательной.
Пч = Пв – Е (4.1)
где Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала, которое
складывается из наличия персонала в данный момент (Нф); прогнозируемого
уменьшения (четко известный отток (О), например, уход на пенсию, призыв в
армию, увольнения по собственному желанию, смерть сотрудников, повышения по
службе, отпуска и т.д.) и уже четко известного будущего притока персонала (П) –
например, повышение по службе, возвращение из службы в армии, возвращение из
отпуска и т.д.
Е = Нф – О +
П.
(4.2)
В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в
персонале можно использовать различные методы.
Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в
будущее.
Пример. Компания Лис занимается оптовой реализацией продовольственных
товаров. В 1994 году компания имела 5 коммерческих агентов и объем реализации
500,000 долл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000
долл., следовательно, ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реализации
на одного агента 100,000 долл.).
персонала
потребность
в
персонале
недостаток
персонала
наиболее вероятное
прогнозируемое наличие
персонала
избыток персонала
время (месяцы)
Рис. 4.2. Определение количественной потребности в персонале.
Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности,
ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии
организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного
планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в
стабильной окружающей среде.
Метод скорректированной экстраполяции – учитывает изменения в соотношении
факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности
труда, повышение цен и т.д.
Экспертные оценки – метод, основывающийся на использовании мнений
специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, например,
руководителей подразделений.
Такими специалистами в
организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел
человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости
от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут
использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда
каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом
человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой
письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов.
Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в
персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает
обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется
до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в
рабочей силе.
Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии
линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость
в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью
процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул,
которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных
оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности
организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных
прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также
необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение
этого метода крупными организациями.
Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия
может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам
численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда
были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В
современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на
инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные
коэффициенты по формуле:
,
(4.3)
где L - численность рабочих и служащих;
О - объем производства, млн. руб.;
HL - норматив численности на 1 млн. руб. ( в ценах 70-х
гг.);
Кп - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в
зависимости от отрасли народного хозяйства.
Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства,
сокращении или увеличении объемов работ.
Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременщиков можно
использовать метод, основанный на применении данных о времени трудового
процесса:
Ч = (Тн / Тпол) *
Кп,
(4.4)
где Ч – численность рабочих;
Тн – время, необходимое для выполнения производственного процесса;
Тпол – полезный фонд времени 1 рабочего;
Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
(4.5)
где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной
программе;
Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;
Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i–ой номенклатурной
позиции;
Tн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного
производства в соответствии с производственным циклом изделий i–ой позиции;
Kв – коэффициент выполнения норм времени.
(4.6)
Для определения численности административно-управленческого аппарата в
плановых расчетах используется метод Розенкранца:
(4.7)
где Ч – численность административно-управленческого персонала;
Mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и
т.д.) в рамках i–го организационно-управленческого вида работ за установленный
промежуток времени (например, за год);
Ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i–го
организационно управленческого вида работ;
T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору за
соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени.
Кнрв = Кдр * Ко *
Кп,
(4.8)
где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы,
заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах ;
Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в
течение рабочего дня; как правило 1,12.
Для расчета численности рабочих-повременщиков, обслуживающих агрегаты –
метод расчета по нормам обслуживания:
(4.9)
(4.10)
где n– количество видов работ по обслуживанию объекта;
Тед.i – время, необходимое для выполнения единицы объема i–го вида работ;
Npi - число единиц объема i–го вида работ на единицу оборудования или
иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);
Тпол – полезный фонд времени работника за смену (день);
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций,
не включаемых в Tед.
Список
используемой литературы:
1.
Дуракова
И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.:
Центр, 1998. – 160с.
2.
Журавлев
П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор
зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург:
Деловая книга, 1998. – 232 с.
3.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,
1992. – 702 с.
4.
Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416
с.
5.
Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М,
1997. – 512 с.
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.